獎勤罰懶：給員工應有的待遇
老板是思想者，他們大都具有非凡的創造力，但在他們的企業中卻往往沒有勇於創新的風氣。也許老板們覺得隻要自己能夠為職工開拓出一條路，其他人跟著走就行了，其實不然，現代企業中創新是企業前進的動力。老板的創新意識是非常重要的，但更重要的是企業中的創新意識與鼓勵人們創新的風尚，如果老板缺乏創新意識而企業又沒有形成創新機製的話，企業就會麵臨很大的危險。同樣，如果光有老板的創新意識，就像我們常說的“一個瘋子領導一群傻子”，企業也會麵臨風險，因為“瘋子”會消亡，或者“瘋子”發現“傻子們”根本不能理解自己，結果最終造成“一個越走越遠的瘋子，後麵跟著一群漫無方向的傻子”的局麵。許多民營企業最大的優勢就是創造性。企業老板一定要鼓勵全體員工不斷創新，對於現代企業而言最主要的財富不是金錢、設備、關係，而是新的思路與新的想法。隻有鼓勵創新，企業之樹才能常青。
對有成就者論功行賞
如果下屬積極搞科研攻關，為公司節約上千萬元資金；如果下屬完成了一項發明創造，為公司帶來了巨大經濟效益；如果下屬推銷有術，把新產品成功地推向市場……如果下屬作出了突出貢獻，為公司創造了巨大的財富，作為領導，對有成就的下屬千萬不要吝嗇，要重重獎賞。
公司有人才，怎樣充分發揮人才的作用呢？廣納賢能，用好賢能，這是領導應該重視的問題。
人盡其才，一個重要法則是重獎有功之臣。對有成就的人，要論功行賞。領導應該清楚認識到物質的需求是一個人最基本的需求，並善於充分利用人的這種需求“收買”人心。古代一些賢明的君主在用人時遵循“人才要給厚祿，大功要給厚賞”的原則。古代兵家“賞祿不厚則民不勸”，“禮賞不倦，則士爭死”，“重獎之下，必有勇夫”等觀點也都說明了重獎有功之臣的作用。
諸葛亮在第一次北伐時，由於街亭失守，損失慘重，唯獨趙雲所部由於趙雲“獨自斷後，斬將立功，敵人驚怕”，不折一人一騎，輜重等物，也無遺棄。諸葛亮不由讚歎道：“真將軍也！”於是“取金五十斤以贈趙雲，又取絹一萬匹賞雲部卒”。
魯肅由於夜半給孫權獻上王霸之策，孫權於次日“厚贈魯肅，又贈肅之母”；甘寧白騎卻曹營，孫權也“賜絹千匹，利刀百口”。這些都是君主重獎有功之臣的絕佳事例。
千裏馬跑得快，貢獻大，就需要精心喂養，使之吃飽、吃好，力氣充足，揚鬃奮蹄，發揮作用，萬不可把千裏馬和常馬一樣看待，一樣喂養，讓它們吃“大鍋飯”。賢能的人、立大功的人要給予充分的物質刺激，千萬不要隻停留於精神鼓勵，不要隻開白條，更不可過河拆橋，甚至是有功反而獲罪，否則就會搞得人人心寒，公司一旦失去人心，覆滅就是必然的。
讓大家爭當“有功之臣”
重獎有成就的人，會激勵下屬爭當有功之臣。英國的一個公司，每到年末，都要對那些為公司發展作出了突出貢獻的員工實施重獎，如果能使公司產量增加10％或以上，員工能從公司享受10萬美元的獎金，或以增加利潤的10％作為獎勵。巨額獎金極大地激發了員工的工作熱情和創造潛能。此製度實施後，員工們提出了很多有價值的建議，公司的成本逐年降低，而利潤則逐年增加，短短幾年公司便成為世界著名的大公司。
其實對有成就的人實施重獎，並不會使公司的利潤減少多少，因為獎金是以公司每月節省的銷售成本或增加的利潤作為基礎的。
獎勵對公司的每位員工都具有極大的激勵作用，能使每一位員工竭盡全力地為公司作出貢獻。例如，在英國購買播種機電池最便宜一個也要75美元，采購部的員工在日本能夠買到50美元一個的電池，公司對此給予重獎。又過了幾個星期，采購部主任在納米比亞買到37?郾2美元一個的優質電池，為公司大大節約了生產成本。
每個員工都有能力成就一番事業，關鍵在於領導能否激起員工的成就動機。作為領導，很容易沉溺在生意的經營裏，而忘了好好運用能人，領導心裏應該清楚，公司的員工可不止一個，重獎有成就的人，激發有才能的人，使其更具活力，去更加努力地工作，以達到更好的工作績效。
重獎業績驕人的員工
有戰略眼光的成功管理者為了激勵員工，常常會采取重賞有功者的辦法。這和一般的加薪獎勵不同。重賞可能使公司的事業有一個突飛猛進的發展或獲得巨大效益，也有助於出類拔萃的優秀員工脫穎而出。
美國玫琳凱化妝品公司的女管理者瑪麗·凱為了推動她的銷售人員搞好銷售，將粉紅色凱迪拉克轎車和鑲鑽石的金黃蜂作為公司獨特的獎勵手段。她規定：凡連續3個月每個月銷售出3000美元產品的銷售員，可以獲得一輛乳白色的奧茲莫比爾轎車。諸如此類的獎品隨著銷售產量的增加而逐級增加，一直到第二等獎品粉紅色的凱迪拉克轎車一輛，並且在隆重的“美國小姐”加冕儀式上頒發。而頭獎則是一個鑲著鑽石的黃金製作的黃蜂。
對此，瑪麗·凱解釋說：“蜜蜂應該是不能夠飛的，因為身體太重，翅膀飛不起來，但是黃蜂卻不是這樣，它可以飛得很好。”
這些獎勵，是真正的重獎，它不但價值連城，而且與崇高的榮譽連在一起，這無疑大大刺激了推銷員的積極性。
瑪麗·凱的這種獎勵方式來自於她在史丹利公司工作時的一段經曆。那時，有些女推銷員工作非常出色，因此獲得“銷售皇後”的獎勵。瑪麗·凱借了12美元前往達拉斯參加年會，去向當年的“銷售皇後”請教推銷之道。她發誓第二年也要贏得獎賞，這個目的她達到了，可是獎品卻隻是一個誘魚用的水中手電筒，對她沒有任何用處，令她啼笑皆非。
瑪麗·凱由此認識到在她的公司裏，獎勵絕不能馬虎了事，必須能真心體現出優秀銷售員的自身價值。她是個富於想象力的人，於是就有了粉紅色凱迪拉克和金黃蜂的獎賞出現。
鼓勵冒尖人才
管理者在使用員工方麵需要胸懷，應鼓勵員工冒尖和脫穎而出，而不是壓抑有能力的員工，更不能排斥打擊有才華、能夠作出一番成就的員工。所謂冒尖和脫穎而出，就是指一些員工由於他的才智，更由於他的勤奮工作，在工作中取得出重大的成就或作出突出的貢獻。人才冒尖很不容易，其成就都是辛勤勞動的結晶。當然，冒尖的員工都有其“才智”作為基礎，但是，僅靠這點是不行的，更需要辛勤的勞動。
對於靠辛勤勞動所贏得突出成就的冒尖人才，管理者首先要理解他們、關心他們，應有寬闊的胸懷，為他們的成就而高興。
有些管理者，往往做不到這一點，人家一冒尖，他就感到不舒服，進而采取壓製、排斥的手段。有這樣的廠長：沒人才時想人才，請來人才怕人才，人才如果超過自己，就想辦法壓製人才。這種做法，是管理者用人之大忌。員工冒尖，是來之不易的。在一些風氣不正的組織和部門中，冒尖等於冒險。冒尖員工最易遭受嫉妒、誹謗、攻擊和汙蔑。
由於冒尖者在人數上居少數，在精力上一心撲在工作上，無暇顧及“自衛”和“反擊”，因而他們最易被“小人”和“庸才”掀起的輿論惡浪所吞沒。如果聽任這種“掐尖”的惡習和歪風蔓延開來，公司就難以發展。
鼓勵冒尖的最好辦法，除了口頭表揚外，還要給冒尖者職務、工資等物質上、精神上的適度獎勵。獎勵冒尖員工，就等於為廣大員工樹立了榜樣。高明的管理者，不僅深知鼓勵冒尖的巨大激勵作用，而且還善於掌握鼓勵的時機、分寸、範圍。
鼓勵冒尖是一種重要的用才藝術，在具有敢於鼓勵冒尖的管理者周圍，總是聚集著一批“高勢能”拔尖人才，他們始終樂於為管理者和公司盡心盡力。
獎勵應針對實質
作為一個管理者，建立自己的價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。
有一家企業生產煤氣熱水器，銷售量一直不理想。老板認為原因是價格定得偏高，他決定降價20％，於是召集銷售人員開會宣布這一決定，大多數銷售員讚同老板的決定，隻有一個人表示問題不是出在售價，而是出在售後服務網點分布不合理以及服務態度不夠好。老板聽後不以為然，仍堅持自己的決定，並宣布將按銷售額給推銷人員分紅。在降價後一個月左右時間內，銷售量果然大增，有關人員也得到了可觀的分紅獎勵。但隨後銷售量便直線下降，原因正是售後服務跟不上，用戶紛紛投訴，甚至寫信向媒體投訴。他們的競爭對手趁機推出新型產品，廣布服務網點並承諾如果售出的產品有問題，維修人員會在24小時內到場解決。結果這個企業的市場份額被競爭對手奪去了大半。可見，如果老板隻是獎勵那些順從、聽話的員工，而忽視那些有真知灼見、持不同意見的員工，給企業帶來的危害甚至可能是致命的。以上的例子還說明，人們會積極去做受到獎勵的事情，而很少考慮這件事情是否是正確的。因此，老板們千萬不要把獎勵問題當成一件小事。從這個意義上來說，把正確地獎勵視為最重要的管理原則並不為過。
在企業的辦公室和車間裏常常可以看到這樣一群員工，他們往往提前半個小時上班，而過了下班時間，他們看上去還在那裏工作。老板看到這種情況真是喜上眉梢，因此，一有機會，就會優先提拔這些員工。可是如果仔細觀察一下，就會發現這些員工在上班的時候可能並不是緊張地工作。當老板不在的時候，看報、聊天，甚至幹私活。一旦老板出現，他們立即裝作一本正經地工作。這在某些企業已經形成一種風氣。而另一些員工，一般總是按時上下班，工作起來效率高，一方麵是精神集中，一方麵是巧幹，最後總能較好地完成任務。但是往往下班時間老板來巡視時，他們已經離開了。老板這時隻看到了那些仍然在崗位上工作的人，對已經走了的人心生不滿，當然也就更談不上獎勵他們了。這種現象應當引起老板的深省。一位專家說過：“如果你不能在八小時工作時間內完成你的工作，那麽不是你被分配太多的工作，就是你的能力不夠。”
效率是企業的生命，你能想象一個充滿了磨磨蹭蹭、漫不經心氣氛的企業會有生命力嗎？以這種方式工作的員工會給企業帶來進步嗎？老板們是不是應當反思一下，自己獎勵和提升了一些什麽樣的員工，都問一問自己什麽行為應當受到獎勵。不要小看了這件事情，喪失了效率的企業，必將失去生命。
中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君主、官吏，還是今天的總裁、經理，你獎勵什麽，懲罰什麽，無疑就是向世人昭示你的價值標準。你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，離開你的企業；或者就是陽奉陰違，投機取巧。
要求人們做出什麽行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效。
讓員工找到自己的目標
當員工提出有創造性的建議時，管理者經確認認為可行，就應積極鼓勵他們繼續下去，把它當做自己的近期目標，去不斷努力，企業也應盡大力支持。
索尼公司曾經有一個年輕研究人員，發明了一種電子顯示係統，他的設想是將來把這一係統用在電腦和平麵電視顯像器上。公司經過仔細研討，對這一創意首先予以肯定，但認為離實際應用時間還比較長，所以不宜投入大量的資金和時間來開發。但這位年輕研究人員對自己的創意和研究成果割舍不下，一定要繼續下去，公司隻好專門為他籌措了一定的經費，他自己也出了一部分，另起爐灶，組建了一家個人公司。
不管怎麽樣，索尼公司還是很欣賞這種有創意、有目標的青年，他能把自己的發明及時告知公司，對公司本身也是一種信任。
索尼公司有這麽一種傳統，當部門裏哪一個人獲得新發明或新創意時，整個部門都為他高興，而且其他人也感到很振奮，這也從另一個側麵體現了“一榮俱榮，一損俱損”的索尼企業文化精神。
員工們有感於同事的創意，會更加努力尋找自己的目標，爭取在自己的崗位上有所提高、有所創新。這就迫使每一個員工都去進一步熟悉自己的領域，和同行、對手相比較，找出差距，提高自己的觀察能力和實際操作水平。那些敢想敢幹的員工，心裏也就沒有顧慮，隻有動力。在生產、製作、開發的過程中，就會主動開動腦筋，努力創新，提升企業的創造力與競爭力。
成就感激發員工創造力
作為一個管理者，你要想讓富有創造力的人全身心投入工作，就必須使他們對自己所從事的研究項目滿懷興趣，並保持住，否則，他就會喪失動力，難以發揮本身的潛力。
許多富有創造力的人往往能通過自己的方式獲得成就感和滿足感。他們能自我激勵，但別人對他們的賞識也同樣重要。
富有創造力的人，其自由性是很強的，因此，他們需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題。他們同時需要避開存在於各個部門或辦公室的騷擾。他們其中的大部分人都需要有個人的或私人的工作環境。
革新者的創意價值難以計算，因此，在某些公司，他們常常比其他部門的人獲得較少的加薪和獎金。但富有創造力的人需要感到他們所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的經理，你應竭盡所能為他們爭取津貼和福利，一旦有人提出創新的意念時，就應從該創新事物為公司賺取的利潤中，提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種方式所能產生的價值是不可估量的。
釋放人的潛力
一些富有創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往並沒有充分發揮他們的潛力。根據無數研究結果顯示，大部分人一般隻發揮20%～30%的能力。但若能激發他們的工作熱忱和動力，就能發揮80%～90%的潛力。員工不能盡展所能，相當於喪失了多少生產率、流失了多少科研設想！這些損失都是無法估計的。
員工未能達到預期的表現，可能是由於以下三個原因：
第一，員工本人是否願意幹好他的工作?
第二，他是否懂得怎樣去幹?
第三，他是否有機會發揮他的才能?
多數情況下，員工本身是希望幹好他的工作的，但這需要很多的信息和培訓。當你雇用他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值?他所接受的訓練是否足以應付工作的要求?此外，也許是超出他控製範圍的因素妨礙了他充分發揮潛力。比如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。
以下三種方法可以幫助提高他們的工作表現：
（1）重新規定工作任務。有些時候，調派某人到另一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新安排他的工作。
（2）提供額外培訓。公司可通過為員工提供有效的培訓計劃，防止人才流失。
（3）你需要讓員工知道你很關心他們。如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心而毀掉他們的創造性。
一個優秀的管理者要想使自己的員工都努力工作，發揮出他們的潛力，就要讓他們在這個群體中找到歸宿感、成就感，這才是最成功的做法。
激勵方式需因人而異
唐宋散文八大家之一的蘇洵在《諫論》中舉了一個有趣的例子：有這麽三個人，一個勇敢，一個半勇敢半膽小，一個人完全膽小。他將這三個人帶到淵穀邊，對他們說：“能跳過這條淵穀的才稱得上是勇敢，不然就是膽小。”
那個勇敢的人以膽小為恥辱，必然能跳過去，那個一半勇敢一半膽小和完全膽小的人不可能跳過去。
他又對這剩下的兩個人說：“能跳過這條淵穀的，就獎給他一千兩黃金，跳不過則不給。”
這時那個一半勇敢一半膽小的人必然能跳過去，而那個完全膽小的人卻還是不能跳過去。
此時，一隻猛虎突然凶猛地撲過來，你不用問，那個完全膽小的人一定會很快跳過淵穀，就像跨過平地一樣。
從這個例子可以看出，要求三個人去做同一件事，卻需要用三種不同的條件來激勵他們。如果隻用同一種條件，顯然是不能使三個人都動心的。用人也是如此，對不同的人要采取不同的態度和方法。
世界上沒有一條真正筆直的路，也沒有兩片完全相同的樹葉。就連所謂“純金”，也隻有99?郾99％。一個人，由於各種主、客觀條件的限製，對任何事物的認識總是相對的，不可能是絕對的。
事物都是矛盾的統一體，人也不例外。仔細觀察我們身邊的每一個人，他們身上都或多或少有著各種優點和缺點。
比如說，老張說話利索、辦事能力強，什麽難纏的業務到了他的手裏，沒有擺不平的。但是，一旦工作成績好了，他就免不了驕傲、好勝，和周圍的人處不好關係。小王新來乍到，工作熱情很高，但經驗不足，有時會有一些失誤。
領導者置身此環境中，怎樣才能得心應手、遊刃有餘地展開工作，把一班人團結在一起呢？這就要求領導者努力成為一個“下棋”的高手，把棋盤上的車、馬、相、炮、士、卒安排得井井有條，使他們齊心協力發揮各自特長，勇往直前。
在實際工作中，應該針對不同情況、不同的人，綜合運用多種激勵方式，以求收到事半功倍的效果。
經理人應該避免的管理錯誤
下列幾種禁忌是經理人員要注意的：
1?郾對每個人采取同一管理。凡是試圖以同樣方式管理所有員工的經理，一定無法成功。好的經理擅長掌握職工個性差異，針對每位職工采取個別管理的原則；擅長混合使用數種管理方式及方法，用以應付各種情況。
2?郾忘記利潤的重要性。經理應極力防止利潤下跌。員工愈清晰地了解到業務活動與公司營利的因果關係，他們就愈願意努力提高效能。
3?郾專注於業務問題。有些經理人總是太專注於業務問題，以致完全迷失了工作目標。因此，好的管理者應在自己及他人遭遇問題時，不致忘記自己的主要目標。
4?郾僅是職工的工作夥伴。如果經理人試圖成為員工的夥伴，這位經理人等於不諳管理之道。因為如此一來，可能形成委員式管理，而通常委員式管理等於無管理。久而久之，職工會發現，經理毫無工作成績卻坐領薪水，於是員工便開始怠工。
5?郾未製定工作標準。如果所有員工視工作標準為質量規範，這家公司的業務一定發展迅速，而管理工作更易如反掌。如果經理能妥善製定工作標準，並坦誠地與員工相互勾通，使所有員工都樂意遵守工作標準，那麽這位經理就能避免發生錯誤。
6?郾未訓練職工。經理人麵臨的兩大挑戰是：使職工達成水準以上的績效，然後督導職工持續保持這種績效水準。
7?郾一味寬恕不能勝任的職工。人們之所以寬恕不勝任者，是希望避免對峙情勢。有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應告訴他你的感受及不順眼的原因，然後征詢對方的意見，最後則鼓勵對方積極采取比較正確的行為。
8?郾隻讚賞成績最優的職工。一般而言，隻要職工達到工作目標，就應加以讚賞，而不應隻是表揚有成效者。因此，隻要職工績效適當，便應給予嘉獎，而每當職工達到新目標時，應加以嘉獎。
給人才創造脫穎而出的機會
有相當一部分公司並不是真正缺乏人才，而是沒有形成合理的適合人才發揮才能的機製，有人才卻沒有用好。這種現象往往表現在中小型私營公司中，老板總攬全局，大事小事總經理一人說了算，下屬唯命是從，缺乏成長和展示才華的機會，人才雖多，卻派不上用場。而總經理由於凡事親力親為，總感覺身心憔悴，沒有左膀右臂協助自己，也感歎人才難覓。這樣的公司是非常危險的，領導一變，公司就全亂了套，好好的公司一朝就變了天。
因此，建立人才成長的健康環境，大批人才就會脫穎而出。其實人才就在身邊，把身邊的人才用好，讓每個員工的潛能得到充分發揮，公司就能獲得持久的競爭優勢。改變這種狀況，就需要對公司進行管理轉型。變人治為法治，用製度體係來保障公司的健康發展。
在管理中，官大一級壓死人，公司中一些既得利益者會壓著那些比他們更有才能的人。一個員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定。這樣會產生兩種情況：假使上司仍處於能勝任的階層，他會以實際工作業績來評判下屬；如果上司已不能勝任，出於對自己利益的保護，他就會對下屬尤其是有能力的下屬處處防範和刁難，使得下屬有才使不出，而老板此時還蒙在鼓裏，總感覺招進的人雖多，但值得培養的卻寥寥無幾。許多優秀的員工，認同公司的價值觀，也非常關注公司的發展，就是由於看不慣上級的所作所為，憤而辭職。
因此，應建立規範績效評估製度，並通過該製度的有效運行，發現公司值得培養的潛在人才。同時，建立合理有效的內部升遷製度和競爭淘汰機製也是公司用好人才不可或缺的重要手段。隻有真正做到這一點，大批的“千裏馬”才會嶄露頭角。同時，接班人培養應形成製度，成為主管業績重要的考核指標。擁有充足的後備人才梯隊，公司成長才有持久的後勁。
重金之下必出人才
金錢不是對人才的唯一報酬，但卻是企業肯定人才勞動價值的直接手段。在一定意義上講，金錢本身對人才並不重要，重要的是金錢代表一個企業及社會和公眾對一個人能力的評價。在這種情況改變之前，金錢無疑是對人才最有控製力的因素之一。企業家要搞好企業，吸引並留住人才，實行高薪製無疑是理所應當的選擇。
正當三九集團蒸蒸日上需要人手時，幾位得力幹將離開了。原因是三九集團的工資待遇太低，沒有同責任貢獻直接掛鉤。
集團領導開始反思：三九集團是企業，是企業就得講利益動力，不然就留不住人才。三九集團中有的職工家屬去炒股票，輕而易舉就賺一二十萬元，而企業領導為國家創造了幾千萬元、幾個億，一年才幾萬元收入，心理上當然不平衡。
三九集團的領導去新加坡考察，了解到新加坡國有企業員工工資差距大，最高與最低相差20多倍，管理得很好。
回到公司後，他打破原來的固定工資製，拉大工資差別，最高與最低可以相差18倍。三九集團新工資製度規定，工資與各獨立核算單位的效益緊密掛鉤，從稅後利潤中拿出15%作為分配基數，具體分配方案由各單位自定。
新的分配方案試行後，正如一劑強心劑，三九集團迅速騰飛了。集團員工大專以上占80%，平均年齡僅27歲。這是一個青年人的王國，誰能找到一條紐帶把這些年輕人聯結起來，誰就能得到一個無堅不摧的軍團。
努力使工資高於社會標準
工資是員工生活的收入來源，也是一個人能力高低的價值表現。作為老板，要設法使員工的工資收入高於社會一般標準，至少高於同類企業員工的工資平均水平，這不僅能夠提高員工的士氣，還能夠吸引社會上有才華的人。它所起的效果可能是出乎想象的。
很多企業，對員工工資水平管得很嚴，不敢大刀闊斧地提高，這除了企業的財力有限外，還與老板的觀念有關，那就是生怕高工資降低公司利潤。還有一些公司為了吸引新人來公司工作，把剛來的員工的工資定得很高，以後很少再提高工資，於是辭職的人逐漸增多。
如果一個公司沒有新生力量補充，公司就沒有活力，原有職工也會逐漸衰老。所以說公司的工資製度是聚集人才的重要手段，是激發員工勞動熱情的源泉，經理應親自關注這一製度的建立。
工資額度與市場息息相關，應盡量努力使本公司的工資稍高於同行業。如果低於同行業其他企業，將會引起職工的不滿，嚴重的後果將是人才的流失。
老板首先應該想到的是公司所定的標準究竟接近哪個檔次，是與社會上其他行業一樣，還是高或低？員工對工資有什麽想法？然後根據這些情況來修訂工資方案。小公司也應健全基本工資製和職能工資製。
工資是激發員工工作熱情最基本的東西。某種程度上說，人是為了得到工資而努力工作的。以什麽樣的方式及製定什麽樣的工資標準是非常重要的政策。有的老板常理直氣壯地說，給他那麽高的工資，努力工作是應當的。這種認識非常成問題。如果一個老板認為員工的工資是他付給的，那就大錯特錯了。這種想法不丟掉，公司就難以發展。老板應該認識到，職工的工資並不是他付的，而是從顧客那裏賺來的，應該感謝的是顧客。如果老板能有這樣的覺悟，並經常說給員工聽，這個公司就能發展。對員工來說，工資是生活的保障，如有可能就應該偏高一些。為此，公司應盡量增加盈利，盡可能提高工資標準。工資可以拉開檔次，對於那些能力強的人，多付工資是理所當然的，應該與他們的勞動成績成正比。
留住最佳業績貢獻者
伯爾克公司是一家世界一流的商業研究和谘詢公司。自從1931年成立以來，該公司一直幫助製造業和服務業企業理解及準確預測市場行為，並以精湛的分析能力和前沿的研究方法著稱於世。
多年以來，高級谘詢師群體是該公司最寶貴的人力型資產，因此“工資攀升”現象得以出現。也就是說，為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何，都需要按市場或高於市場的水平提高工資水平。
伯爾克公司的薪酬計劃由三部分組成：基本工資、績效工資和業務推薦傭金。高級谘詢師的基本工資考察的是年固定成本，其級別劃分相對較少，每年根據價格指數進行調整。
績效工資是薪酬構成的浮動部分，與員工個人的年度財務貢獻直接掛鉤。在一位谘詢師的谘詢生涯的早期，績效工資占的比重並不大；隨著他們不斷增加的個人財務貢獻，他們就會收到與之相對稱的績效工資；在谘詢生涯的最高階段，績效工資將構成其所有報酬的較大比重。
績效工資計劃對業務推薦和銷售支持活動的結果提供額外的獎勵。業務推薦是指業務開發領導為公司的其他部門提供的客戶開發機會或項目建議。銷售支持指一位高級谘詢師開展的有助於另一位谘詢師完成任務的任何工作。當上述行為的結果實現時，提供支持的谘詢師將收到基於被支持的谘詢師創造的收入的一種特許權。該特許權對於被支持者來說，將被作為一種成本；對於支持的提供者來說，將作為淨貢獻的一部分。
之所以采用這種薪酬體係，是因為每當公司流失一位頂尖員工時，情況幾乎總是他去開辦一個自己的小公司，而不是跳槽到一家傳統的競爭對手那裏去。那些離開公司的人的首要興趣是獨立開辦自己的公司，並有可能得到更高的回報。因此，伯爾克所采用的新的薪酬計劃讓高級谘詢師們看到了他們留下以後的同樣的機會。
除了開展他們直接的業務活動外，高級谘詢師們還被鼓勵把生意引入到其他領域或幫助他人開展新業務，這直接地支持了伯爾克公司的“協作和改進公司成長能力”的文化。
公司的成長有可能停滯，但是市場卻在不斷膨脹。伯爾克公司需要永遠保持自己的市場領導地位，高級谘詢師是實施這項戰略的關鍵。他們的薪酬計劃需要強調收入增長，並且關注利潤的增長。個人對公司作出的業績貢獻必須被給予期望並得到獎勵，超出個人業績要求的最低水平的部分應該得到承認和獎賞。沒有切實卓越的個人績效存在，公司的整體業績肯定會受到傷害。
伯爾克的高級谘詢師們已經從薪酬計劃中得到了很大的好處，其中有些好處很難以財物定量衡量。不過所有這些好處對公司都是有戰略意義的，都提高了公司成長的能力。
與員工分享利益
商場如戰場，公司在激烈競爭中能夠不斷地發展壯大，財源滾滾而來，老板實在是功不可沒。他們理應獲得豐厚的回報，自己多得一些。然而，一個高明的老板，他不會把利益鯨吞，而是采取利益分享的策略激勵員工。
有些自以為聰明的老板，喜歡利益獨吞。對於這樣的人，相信他的員工不會不知道。對貪心的老板，公司員工自然不會賣力。在如今越來越高效化、高產化的社會生產中，老板能不能充分調動人才的工作熱情和智慧，對公司的生存與發展是至關重要的。那種隻要讓馬兒跑，而不讓馬兒吃飽的做法顯然是行不通的。如果老板口口聲聲說：“公司是個大家庭，你們要像愛自己的家一樣愛它，公司的發展關係著你們的利益和前途，你們要好好於，公司發展了，大夥都有份兒！”而到了年終，老板好像忘了以前他所說過的話，賺到的錢是自己的，根本就沒有員工的份兒。員工的心裏想：“我幹活，你賺錢，我做得多麽好，都沒有我的份兒，給這樣的老板賣命，犯不著呀。”有了這種心態的員工，做事就得過且過，抱著所謂“不求有功，但求無過”的心理應付了事。久而久之，能人變庸人，公司不垮才怪呢！
古人說得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下”。老板要想得人心，應當忠實地實施利益分享的原則。利益分享——這是當今時代的一條重要的用人原則，也是對員工的一種激勵策略。平時給員工薪水適當高一些，對員工有勞有得，有功更有賞，隨著公司收益的大幅度提高，員工也能從中受益更多。老板果真這樣做了，公司怎麽會留不住人才呢？員工有什麽理由不好好工作呢？
不要以為，利益分享是老板在做讓自己吃虧的傻事；不要以為，把好不容易賺來的錢，分給員工，老板的收入就會驟然減少。事實證明，善於與員工分享的老板，並不會失去什麽，反而會得到更多。慷慨地與下屬分享勞動所得，分享成功的果實，必然會得到更多的回報。老板有了慷慨的名聲，員工們更加安心效力，人才就會不招自來，這還愁沒錢可賺嗎？
讓人才先富起來
與軟件行業的同行相比，微軟的人員流動量要低得多，而且其人員流失現象主要發生在軟件開發以外的部門。另立門戶並與微軟展開競爭的人寥寥無幾。這是因為比爾·蓋茨對把持“微軟技術核心”的軟件開發人員有“偏愛”。
首先，微軟的軟件開發人員比非軟件開發人員享有更多的“特權”：一是前者分紅最多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神聖不可侵犯；三是當員工持續增多致使公司不得不另外擇地時，前者可以持續留在環境優美舒適、設施齊備的微軟科技園區——雷特蒙德園區，而後者卻不能。
其次，微軟為了了解未來的方向，同時保持今天的產品開發競爭力，將大量的經費投資在研究和開發上。比爾·蓋茨明白，公司銷售的每項產品，在幾年之內就會落伍，因而每年投入20億美元以上的研究開發經費，並在世界各地建立許多發展中心，如斥資800萬美元在中國建立了微軟（中國）研究院等。微軟“視窗2000”的研究開發耗時3年，斥資10億美元，動用員工6000名，其中包括200名軟件實驗者和1000名程序員，並與50家公司合作，70萬個實驗者使用這個軟件，來驗證該軟件的可靠性。難怪當“視窗2000”即將上市的消息一傳出，微軟股價飆升，使得微軟總市值達到5600億美元，穩坐第一把交椅，而比爾·蓋茨在一日之內竟增加財富77億美元。
最後，讓軟件開發人員先富起來。在1989年加盟微軟的那批人中，有不下2200名軟件開發人員在短短的兩年裏變成了百萬富翁，少數已成為億萬富翁，微軟公司股票的價格僅僅在過去的10年中就翻了將近100倍，其財富的驚人積累是迄今為止數額最大的。1998年元月，微軟股票進行上市以來的第七次分割，經分割調整，在首次公開發行時投資該股的1萬美元，已增值到240萬美元。
讓有突出貢獻的人才先富起來，不搞一刀切，這是微軟成功的秘訣，也是領導用人的基本法則。
利益捆綁共享是無形的財富
一個周末的晚上，可惡的恐怖分子在斯賓塞公司的櫥窗裏偷偷放置了幾枚定時炸彈，相鄰的幾家商店也一起在爆炸中受到了破壞。
爆炸聲引起了很大的恐慌，更驚動了這家公司的所有員工。第二天是休息日，照慣例是商店營業的大好機會，該店的所有員工在沒有人號召的情形下，不約而同地早早來到店裏，清理一片狼藉的場麵。在其他相鄰的商店開始清掃現場時，斯賓塞公司已經開始接待顧客正式營業了。
人們不禁要問，這家公司的員工為什麽會這樣做？其實，隻要了解了該公司的管理方法，便不難找到準確的答案。這就是讓下屬的利益與公司緊密相連，一損俱損，一榮俱榮，沒有比這更能刺激員工的幹勁了。
斯賓塞公司是英國銷售服裝和食品的大零售商之一，也是英國最注重員工福利的公司。
斯賓塞公司一貫重視和關心自己員工的福利待遇。管理層把每個員工都看做是有個性的人，每個人事經理要對他所管理的員工的福利待遇、技能培訓和個人的提高發展負責，這使每個公司員工都能受到關注，真正做到了以人為本的管理，並且把福利的多少與公司效益緊密相聯。
為了調動員工的工作積極性，公司建立了高質量的員工餐廳，工作時間內有休息、放鬆、喝茶的機會，可以保證員工有充沛的精力投入工作。公司每年要撥巨資用於提高員工的獎金和福利，這是一筆相當大的數額，但經營者都不認為可惜。慷慨的付出會使下屬看到領導的關懷和體貼，讓員工大為感動，覺得隻有把公司經營好，才有自己的那一份高額收入、豐厚利益。正是在這一經營理念指導下，斯賓塞公司的業務蒸蒸日上。
公司董事長曾經對其部門經理說：“你就是出差錯，那也必須是因為過於慷慨。”這是把公司的收益與員工的利益緊密相聯的做法。這些措施大大增強了公司的凝聚力，不論職位高低，工作輕重，收入多少，公司上下都以在斯賓塞公司工作而感到自豪，這是一筆寶貴的精神財富。
善待員工，絕處逢生
1933年，經濟危機籠罩整個美洲大陸，大小企業紛紛破產，許多曾經風光一時的老板都加入到靠領取救濟金度日的行列中。那些尚在運行著的企業也是如履薄冰，小心翼翼地對待每一件事，唯恐出現一點小的紕漏，而導致整個企業的崩潰。
就在這種危機重重的時刻，哈裏遜紡織公司發生了一起大火災，整個廠區淪為一片廢墟。3000名員工絕望地回到家裏，等待著老板宣布公司破產和失業風暴的來臨。
在漫長的等待中，他們終於等來了老板發來的一封信，信中沒有提任何條件，隻通知在每月發薪水的那天，照常去公司領取這個月的薪金。
在整個世界經濟一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們大感意外，他們紛紛寫信或打電話向老板表示感謝。老板亞倫·傅斯告訴他們：公司雖然損失慘重，但員工們更苦，沒有工資他們無法生活，所以，隻要他能弄到一分錢，也要發給員工。
3000名員工一個月的薪水該是多麽大的一筆款項呀！紡織公司已經化成一片廢墟，別說是處於經濟蕭條期，就是放在經濟上升期也很難恢複元氣。既然恢複無望，還要掏自己的腰包給已經無法工作的工人發工資，老板不僅是糊塗透頂，簡直是瘋了！
亞倫·傅斯不僅糊塗這一次，還繼續糊塗下去。
一個月後，正當員工們為下個月的生計犯愁時，他們又收到了老板的第二封信，信上說再支付員工一個月的薪水。
3000名員工接到信後，不再僅僅是意外和驚喜，而是感動得熱淚盈眶了。在失業席卷全國，人人生計無著，上著班都拿不到工資的時候，能得到如此的照顧，誰能不感念老板的仁慈與寬待呢？
員工們陸陸續續走進公司，自發地清理廢墟，擦洗機器，還有一些人主動去南方聯係中斷的貨源，尋找好的合作夥伴。
三個月後，哈裏遜紡織公司重新運轉了起來，這簡直就是一個奇跡。這個奇跡是由員工們使出渾身解數，恨不得每天24小時全用在工作上，日夜不停地奮鬥而創造的。
當初曾經有人見他傻乎乎地用錢給工人發工資，批評他感情用事，嘲諷他糊塗，勸說他領取保險公司的賠款，然後一走了之。而這時那些人真正理解了他的用人之道，看出了他的精明。
亞倫·傅斯用他寬以待人的管理精神，使自己的事業蒸蒸日上。現在，哈裏遜公司已經成為美國最大的紡織公司，分公司遍布五大洲。