績效考核：掌握必要的方法
進行績效考核的目的，一方麵，是鼓勵員工繼續發揮和提高工作能力，豐富知識，並實現優勝劣汰；另一方麵，是通過單位層麵上的績效考核和員工與團隊層麵上的績效考核來幫助員工、團隊和整個組織的力發展。
通過考核，全麵評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關係，獲得努力改善工作的動力，並根據考核結果評定獎金、薪酬等。但最重要的是讓員工有機會參與單位管理，發表自己的意見，並在此次考核的基礎上改進工作中的不足。
考核究竟考什麽
在美國東海岸的某一條街上，有一家著名的毛皮公司，公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經理，並問為什麽三兄弟的薪水不同：大兒子的周薪是350美元，小兒子的周薪是250美元，而二兒子的周薪則是200美元。總經理聽完後說：“現在我叫他們三人做相同的事情，你隻要看他們的表現，就可以得出答案了。”
總經理先把老二叫來，吩咐說：“現在請你去調查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數量、價格和質量都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”老二將工作內容抄下來後就離開了。5分鍾後，他便回到總經理辦公室作了匯報，原來他是用電話向H船了解情況的。
總經理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。1個小時後，老三滿頭大汗地回到總經理辦公室，一邊擦汗一邊匯報。他說他去了H船，同時，把親眼看到的船上的貨物數量、質量等情況作了詳細的匯報。
最後，總經理才把老大找來，也吩咐他去H船，調查船上貨物的情況。3個小時後，老大才回到總經理的辦公室。他首先重複報告了老三的報告內容，然後說他已經將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經理與貨主簽訂合同，他已經請貨主第二天上午10點鍾前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質量、價格等情況，並且已經請與這筆買賣有關的公司負責人第二天上午11點到公司來。
暗察了三兄弟的工作表現後，父親高興地說：“再也沒有什麽能比他們的行動給我的答複更有說服力了。”
這件事說明了什麽？
它告訴我們，在對員工進行考核時，不能簡單地依據某一個標準，如工作的速度，人際關係好壞……而是要從多方麵對員工進行“立體考核”，這樣才能對一個人作出正確的評價。
光有績效考核還不夠
績效管理起源於20世紀70年代的美國，90年代傳入中國，憑借其完善的體係、良好的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的聖杯。而且，績效管理最近幾年在中國企業的管理實踐活動中也備受推崇，諸多企業都把它當成了科學、規範、精細化管理中不得不補的一課。
客觀地說，績效管理也確確實實沒有辜負管理者們的厚望，許多企業通過引入績效管理都不同程度地提升了自己的管理競爭力。但與此同時，我們也不得不承認，並非每一個管理者都能領悟到績效管理的精髓，甚至有些管理者在績效管理方麵還存在一些誤區。這對企業的管理是很不利的。
傑克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體製實施成功的企業不超過10％。這種說法在中國企業身上，也得到了驗證。企業管理者沒有真正理解績效管理係統的真實含義，沒有將之視為一個係統，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。例如，在下麵這個事例中，公司的管理者就犯了這樣的錯誤。
某機械設備有限公司為了激勵員工，決定在公司內部實施績效管理。於是，通過多方麵的了解，該公司總經理便信心滿滿地決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。
但是，出乎總經理意料的是，在績效管理實施了3個月後，員工的積極性不見有什麽實質性的提高，反而原先一些表現積極的員工也不怎麽積極工作了。而且，每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工都打了相同的分數。整個公司的人際關係也變得有些不同尋常起來，沒有以前和諧融洽了……
對於這種現狀，總經理百思不得其解，他感到異常困惑：大家都說績效管理好，可是為何自己的“月度績效考核”不但沒有取得好效果，反而產生許多負麵影響呢？
應該說，上麵這位總經理的困惑絕對不是發生在一兩個管理者身上的問題。其實，績效考核隻是績效管理的一個環節，隻對前期工作總結和結果進行評價，這並不是績效管理的全部。
績效管理要走出誤區
將月度績效考核等同於績效管理，這實際上是一個誤區。像這樣的誤區，還表現在以下幾個方麵，這需要正在渴望運用績效管理的你，務必要牢牢記住。
（1）照抄照搬，盲目模仿。企業的管理體係必須充分考慮企業的特點，發展階段，戰略目標，員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業管理實踐隻能導致水土不服。
（2）績效管理是人力資源部門的事情。由於管理者沒有意識到績效管理是一個係統，沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，每一個管理者績效目標的實現是由員工績效目標的實現來支持。績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單地看成填寫一些表格，看成僅僅是人力資源管理部門的事情。這是很不對的。
（3）把績效考核簡單化。不少企業管理者把績效考核的目標和用途簡單化。對於他們來說，“考核=打分=發獎金”，即通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數機械地同薪酬特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地應用於員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理係統中。
（4）忽略績效反饋。績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋無疑是更重要的一環。忽略績效反饋環節，靜止化地對待績效管理的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。
當然，績效管理的誤區並不僅僅表現在以上幾個方麵，它還有其他諸多方麵，在此就不一一列舉了，隻是，身為管理者，你絕對不能在績效管理上存在誤區，否則就很難真正地管理好企業。
業績的數量和質量要兼顧
員工的業績包括什麽呢？可以用兩個詞加以概括——效率和效果。
效率，是指投入與產出的關係。對於一定的投入，如果能獲得比別人多的產出，那麽你的效率就高；或者說，對於同樣的產出，投入的比別人都少，那麽你的效率也是高的。
比如，做一件同樣的衣服，別人需要七尺布，而你由於改變了方法，隻需要五尺布就夠了，那麽你的效率就比其他人高。
針對效率問題，一家美發中心的管理人員曾經發出疑問：“我們這裏並不生產產品，那麽怎樣考核服務員的效率呢？”
其實，在投入方麵，除了原材料以外，還有一個重要的因素，那就是時間。對於類似於美發中心這類的服務型行業，就可以用時間來衡量員工的效率。服務員甲修剪一個發型需要40分鍾，而乙修剪同樣的發型隻需30分鍾。很明顯，乙的效率就比甲的高。
在生產型企業，對時間的考核也是很重要的。A和B兩個人做同樣一件衣服都用了五尺布，那麽他們誰的效率高呢？這就要借助於時間了，A做這件衣服花了10分鍾，B則用了15分鍾才完成，顯然A的效率比B高。
“如果A、B兩人做同樣的衣服，花費的時間不同，耗費的布匹數量也不同。那麽，怎樣來考核他們的效率呢？”許多人都會很自然地問這樣一個問題。
這裏，就不僅僅涉及效率，還存在一個工作的效果問題。當員工的工作實現了企業的目標時，我們就可以說他的工作是有效果的。企業的目標，一般而言都是創造利潤，維係生存，並謀求更大的發展。
所以，在對員工的效率進行考核時，還必須要考核他們的工作效果。
A做一件衣服用10分鍾，需要7尺布；B裁剪這種衣服要用15分鍾，但他隻需要用5尺布。假設每尺布的進價是1元，每件衣服的賣價是10元。那麽在1個小時內，A創造的利潤是18元，而B卻可以創造出20元的利潤。每天按工作8小時計算，B就比A多創造出16元的利潤。那麽這兩個人誰的工作效果好便可一目了然了。
美發中心同樣存在這一問題。雖然乙的工作效率高，但是如果他修剪發型的技術不高，顧客對這裏的服務不滿意，以後就不會再來修剪頭發了。連顧客都沒有了，工作效率再高又有什麽用呢？美發中心也隻有關門大吉了。
由此可見，效率涉及工作的方式，而效果則涉及工作的結果。任何企業和部門都在朝著“高效率+高效果”這一方向努力，那麽對員工的考核當然不能少了這一內容。
如何製定考核標準
為了了解學生的學習成績，學校經常會采取月考、段考、期終考試等形式；但要了解員工在工作中的表現，單位領導應該如何來考核呢？建立績效考核製度，通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是單位領導與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。
進行績效考核，首先要確定一個標準，作為分析和考核員工的尺度。這個標準一般可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。絕對標準是以如出勤率、廢品率、文化程度等客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往有差別。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麽工作優秀者將會在這種比較過程中評選出來。客觀標準則是評估者在判斷員工工作績效時，對每個評定項目在基準上給予定位，以幫助評估者作評價。
製定績效考核標準時，要針對不同崗位的實際情況製定不同的考核參數，而且盡量將考核標準量化、細化，多使用絕對標準和客觀標準，使考核內容更加明晰，結果更加公正。同時，公布考核標準並使之得到員工認可，避免暗箱操作。考核獎懲製度不應當隻是針對員工，也應對領導起作用。當然，對領導的考核標準與一般員工的考核標準是完全不同的兩個概念。
一提到“考”字，很容易讓人聯係到紀律嚴明的考場，考官高高在上，考生埋頭答題。但是，如果績效考核隻是領導“考”員工的工具，就毫無意義可言了。績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，不僅可以對自己的工作進行考評，同時還可以考評同事和上司，做到考核麵前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。
讓員工掂出自身的分量
由於績效考核與薪酬、獎金和晉升機會等與員工切身的利益息息相關，因此受到員工的特別關注，如果考核結果與員工的實際付出相差甚遠，不能讓員工心悅誠服，往往最容易引起內部矛盾，甚至引發勞務糾紛。而要做到公正客觀，最重要的就是讓員工積極參與進來。
績效考核形式主要有上級評議、同級同事評議、自我鑒定等，領導還要通過下級評議，而客服等特殊工作崗位還可以增設外部客戶評議等形式。如此一來，大家在給同一個人打分的過程中，會因為一些明顯的分歧而進行討論。溝通，特別是上級與下級之間，通過溝通交流最後達成共識，不僅是對以往工作的總結，也有利於以後更好地協作，統一思想與步伐，為單位效力。
單位進行績效考核的目的，一方麵，是鼓勵員工繼續發揮和提高工作能力、豐富知識、並實現優勝劣汰；另一方麵，是通過單位層麵上的績效考核和員工與團隊層麵上的績效考核來幫助員工、團隊和整個組織的發展。要實現單位和員工個人之間、團隊與個人之間以及團隊與單位之間的“雙贏”，加強考核後的反饋與溝通勢在必行。
通過考核，全麵評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關係，獲得努力改善工作的動力，並根據考核結果評定獎金、薪酬等。但最重要的是讓員工有機會參與單位管理，發表自己的意見，並在此次考核的基礎上改進工作中的不足，根據員工當前的績效水平和工作表現中不盡如人意之處提供各類培訓。同時還有必要找出根本原因，是能力有限還是工作態度不佳，或是其他客觀條件導致了工作績效不盡如人意。為了掌握這些情況，必須根據考核結果與員工進行一對一的交流，給予建議的同時，也傾聽員工的想法。
隻有做好了考核後反饋交流這道程序，才能讓績效評估幫助單位更有效地了解員工動態，提高工作效率；對於員工個人來說，也可以幫助其進行決策，是否改變自己的職業選擇。如果員工意識到盡管自己接受了某些培訓，工作表現仍無法達到期望目標，那麽就應該尋求職業的改變，或在內部進行工作轉換，或向外重新選擇職業。
考核是為了發現人才
一家公司的老總抱怨在自己的手下中找不到可以擔任高層領導的人才。他去請教專家。專家拿過該公司的人事考核表一看，原來每個員工的成績都差不多，根本顯示不出誰有什麽特長。專家向這位老總建議說：“考核是為了發現人才，不是為了皆大歡喜或是壓製員工，要製定合理的考核製度。”老總依計而行，果然挑出了不少幹將。
主管人員每逢人事考核之際，礙於情麵，總是盡量讓下屬的分數差不多，皆大歡喜，然而這樣是無法挑選出有潛質的員工進行培養的。一個沒有新鮮血液的公司也注定不會長久。
視下屬為戰友的上司，常會以體諒關懷的態度對待下屬。以培育下屬的心情來評分，在人性方麵，盡量親切、溫和，這是正確的做法。
但是，對於工作方麵的考核，則不妨以較嚴厲的態度對待。在工作表現方麵，上司在平時就需要向下屬作出明確嚴格的要求，使下屬在嚴厲的指導下得以進步。
平日對下屬不加指導督促，到了考核時不好意思嚴格要求，因而在報告上加上大量“人情分”，不算是愛護下屬，而是在拆公司的台。在這種領導方法下，下屬較難有進步，而這個上司本身亦未能好好盡主管的職責。
因此，上司進行考核工作時，應作充分的思考，明確考核的目的所在，在評分時亦全麵考慮下屬的資曆、職位性質、工作氣氛等因素，盡量令考核工作公平和客觀。
考核要有下屬的參與
在傳統的管理方法之中，人事考核是十分個人化的。負責考核的人是“上司”，他們由於擁有絕對的權力，所以會因個人的喜好進行考核工作。這種不民主、不公平的考核方法，自然會令一些職員感到不滿，難免會出現職員士氣低落及流失率高的情況。
為避免這種情況，要采用“靈活的人事考核製度”，鼓勵下屬參與考核過程，令考核工作更為公平合理，而人事部則可負起監察和支持的角色，令整個機構的運作暢通無阻。公司也能更公平地提拔下屬，讓他們人盡其才。
人事考核應是對管理者與下屬都有用的工具，但很多例子顯示，管理者視其為操縱下屬的武器；下屬把它視為生死簿加以警戒。這反映出管理者及下屬均不了解人事考核製度的理念及目的。
人事管理必須是公平、公開和被大家認同的。但事實上，絕大部分機構的人事考核製度，都未完全具備上述條件。最常見的情況是考核製度往往依據經營者或人事部的片麵決定，完全漠視當事者的心聲，自然不能公正反映被考核者的水平，從而也就不能選拔出優秀人才。
要改變上述情況，使考核製度公平、公開，令雙方認同，絕對需要當事人參與計劃，而考核的成績要得到當事人的認同。
人事部的工作，是設計考核計劃方案，盡量使考核工作能公平客觀地進行。在另一方麵，人事部亦擔任監察的角色，譬如職員離職，要先與人事部會麵，了解原因，如果下屬覺得上司考核工作做得不公平，亦可向人事部反映。這是避免上司弄權而犯錯誤的好方法，也使得考核能最大限度地發揮作用。
以能力為主要考核指標
在通用公司內部，非常注重實績考核，實行能力主義。
按照公司的規定，每年年初，包括總裁在內的每個人都要製訂目標工作計劃，確定工作任務和具體工作製度。這個計劃由主管經理審批並與計劃製訂人協商確認後予以執行。每三個月進行一次小結，核查執行情況，並由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總的考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準衡量自己一年來的工作完成情況，交主管經理評審。管理者根據職員表現情況確定其等級，並寫出評價報告，對被評為傑出者還要附上其貢獻和成果報告，提出對他們的使用建議和使用方向；對等級差的職員也要附上專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人複閱簽字，然後由上一級經理批準。中層以上經理的考核要由上一級人事部門和集團副管理者批準。
韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當人才遭受挫敗時，我會以正麵的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嚐試和行動了。”
同時，他指出，在對員工進行業績評估時，通用的每個部門都必須列出相關的圖表，反映每個員工的情況，這是一種動態評估，每個人都能清楚地知道自己當前所屬的位置。
通用的五個考核等級
通用公司每年都要根據實際情況修定考核標準，使之趨於完善合理。考核結果是與工資和職務晉升緊密結合在一起的。基於此，考核標準被設定為五個等級。
第五級——傑出
精通業務、處世穩妥，極具開發潛力。
第四級——優秀
在執行和完成具有挑戰性工作目標時工作出色；每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績比預期的要好；非常能勝任本職工作，工作能從全局出發；工作中值得信賴，隻需要有限的輔導和監督。
第三級——良好
工作稱職，具有足夠的潛力去完成交予的任何任務，是承擔項目的主要業務骨幹；工作結果在質量和數量上都較好，不需要過多的輔導和監督。
第二級——及格
滿足起碼的工作要求，但要改進；具備做該項工作的基本知識，但不具備獨立工作的能力；如果適當地給予某些指導，幫助其改進工作，讓其有進取的餘地，有可能成為好職員。
第一級——不合格
不能滿足工作的最低要求，經常出錯；工作缺乏動力，節奏慢，過分依賴於輔導和監督；缺乏必要的知識，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明確、具體的情況下，也不能圓滿地完成工作任務。
人事部門依據各部門事先所列出的圖表，將個人表現與以上標準對照，最後確定每個人的實際績效，從而確定出將要提高工資和提拔職務的人並進行分類。其分布情況大致為：第五級占10％，他們是頂尖人才；次一些的是第四級，占15％；第三級是中等水平的人才，占50％，他們的變動彈性最大；接下來是占15％的第二級，需要對他們敲響警鍾，督促他們上進；第一級是最差的，占10％，他們隻能被公司辭退。根據業績評估，每個人都會知道他們處於哪一類，這樣就沒有人會抱怨得不到賞識。
不能量化的工作就沒有存在的價值
我們經常說，如果一份工作你永遠都找不到一個量化其價值的方法，那我們可以說這份工作沒有什麽價值。
一個人的工作價值不能被量化，那就意味著他的工作沒有具體的目標，怎麽做都行，那怎麽可能會有價值呢？隻要有目標，就可以進行量化，如果不能直接量化，就間接量化，但無論怎麽樣，肯定有方法可以量化。
為什麽要強調量化？因為如果沒有量化的標準，公司就很難對一個人的工作價值作出客觀評價。你說他工作很努力，怎麽衡量？是比別人多流汗呢，還是比別人早上班？就算這些是公司的評價標準，那你也要拿出證據才行，總不能你說是就是吧？但目前中國的很多企業基本都是這樣做的，我說你好你就好，我說你差你就差，什麽360°考核、顧客滿意度調研根本不考慮，基本上還是人治大於法治，上司意誌最重要。
要做到公正、公開、公平地評價員工的工作，就必須要有依據，不要太主觀。如果你連某員工比別人多流多少汗都能算出來，那你就成功了。
但是，要防止量化的誤區，不要為量化而量化，就好像不要為了吃飯而吃飯一樣。
如果一個人吃飯就是為了完成吃飯的任務，那無論廚師怎麽改善做飯的技能，他吃出來的還是飯的味道！但他如果能把吃飯當成一門藝術來看待，那他就會千方百計地品嚐飯中的各種滋味，甚至會因為吃飯而成為一位美食家。
量化指標也一樣，當你還沒有掌握這種技能時，當你的員工還沒有這個概念時，當你的人力資源體係還沒有完善時，你就要千方百計地找到所有能夠量化的指標，甚至將那些你認為不能量化的指標進行量化——別人不能量化，你能夠量化，說明你已經掌握了這門技巧——那下一步你就可以嚐試把量化的指標全部不量化，通過工作目標管理來考核。如果你的員工都能接受這種做法，而且還能像以前量化指標一樣把不可量化的指標做到家，那你的人力資源體係就成功了！
確定考核期限
唐代著名詩人白居易曾寫過這樣千古流傳的佳句——“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期。”
意思是說，要辨別一塊石頭是否是玉石，就要在火中燒上三天，這樣才能分出其真偽；而要看一棵樹木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨別尚且如此，我們在對員工進行考核時，豈能草率？
但是，一些人在考核過程中卻往往忽視了這一點。有一位剛剛從學校畢業的學生，到一家全球知名的通信公司去應聘。雖然他的知識、能力都符合這一職位的要求，但畢竟是第一次參加麵試，所以還是不免有些緊張。
當主考官問他問題時，他回答得有些支吾。這位考官沒有進行第二輪的麵試，就此斷定這位學生不行，從而拒絕了他。
後來，這個學生去了另一家公司，再後來，他成了那家公司的總裁。那位考官得知這一消息後，也非常後悔，要不是自己當初草率地作出決定，公司也就不會失去一個優秀人才了。
所以，考核期限的確定，一定要“足夠”地長，以使員工能在這一期間內充分地表現自己，這樣才能對他們作出正確的評價。
完整的工作才能檢驗業績水平
在對員工的業績進行考核時，期限又應當如何來確定呢？
我們先來看一下這個例子。有一位主攻癌症的醫生，他經過潛心的研究，發現了一種治療癌症的新方法，患者經過這種方法的治療，癌細胞可以明顯地減少。
院方得知這一消息以後，簡直是欣喜若狂。經過臨床實驗，他們斷定這位醫生找到了攻克癌症的方法，並且還要向社會公布這一成果。
但是，這位醫生卻非常冷靜：“這樣做恐怕不行吧，癌症隻有在五年後不再複發才算是治愈了，雖然他們的癌細胞現在是減少了，但五年後怎麽樣，我們現在還不知道呀……”在他的一再堅持下，這項成果才沒有向外界公布。
其實後來沒到五年，那些患者的癌症就已經複發了。院方也暗自慶幸，“幸虧當時沒有公諸於眾，要不然現在就出醜了……”
在確定業績考核的期限時，一定要注意，應當使員工在這個期間內能夠徹底地完成他們的工作。
工作的內容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，業績考核的期限，是有長有短的，要視具體情況而定。其實，這個道理很簡單。再舉一個例子，大家就更容易理解了。例如：在一家服裝廠，不同部門的員工，其考核期限是不同的。對於生產部的員工來說，他們縫製一件衣服，隻需要幾十分鍾，最多不會超過幾個小時。所以，對他們的生產數量，就要每天進行考核。而設計部的情況就不一樣了。要設計出一種流行的款式，別說幾個小時了，有時候幾天恐怕都不行，如果還像生產部那樣，每天都對他們進行考核，是沒有什麽意義的。對於設計部，應當按月來進行業績的考核，看每個員工在一個月內能設計出多少種新款式，這樣才能比較出他們的業績水平。
正確選擇考核時間
在對員工進行考核時，還有一個正確選擇考核時間的問題。
由於考核時間選擇得不合理，很多管理者的考核工作常常被其他一些事情所打斷，等到重新回來再作考評時，剛才在腦中建立起來的考核尺度很可能就發生了偏差，以致影響到考核的結果。
有一名學生，因為字寫得比較漂亮，教師就請他去辦公室幫著抄一篇稿子。
抄錄的時候，這名學生特別小心，生怕漏掉什麽東西，所以寫得比較慢。教師看他那麽認真，也很高興：“對，就這樣慢慢來，別著急。”
後來，一位同學到辦公室把教師叫了出去。半個小時後，教師回來了，臉上還稍稍帶有怒氣，他一看這個學生抄了三頁，就有點生氣了：“怎麽這麽慢呀……”
學生當然沒敢辯解什麽，可心裏就犯了嘀咕：“我一直就是照這個速度寫的呀，剛才怎麽沒有說……”
後來他才明白，原來班裏有同學打架了，教師離開那段時間，就是去處理這件事。因為心裏有點生氣，所以再回到辦公室的時候，自然也就嫌他寫得慢了——盡管這位學生並沒有放慢速度。所以，在作考核工作之前，一定要把時間選擇好，以保證能專心地進行考核，不受其他事情的幹擾。例如，可以把考核的時間選在工作比較閑的時候。此外，在選擇考核時間的時候，還有一點應當注意。大家可能都有過這樣的感受：當心情比較愉快的時候，看任何事情都是那麽順眼；而如果遇上倒黴的事情，心情比較煩躁，再來看這些東西，感受就不一樣了。
在考核過程中也是如此，考核者的心情、精神狀態以及體能狀況，都可能影響到考核的結果。當心情煩躁、比較疲倦、缺乏耐心時，人們往往會對被考核者做出比實際情況差的評價結果；相反，當心情愉快、精神飽滿的時候，考核的結果往往會好於實際情況。
所以，在選擇考核時間的時候，還要保證考核者在這段時間內情緒比較穩定，不會大起大落，這樣才能作出真實的評價，既不會偏袒這個人，又不會苛求那個人。
找到績效下降的真正原因
北京一家著名的高科技企業，經過十餘年的努力奮鬥，發展成為一家雇員600多人、年銷售額數億元的知名企業。但隨著公司的快速發展和組織擴張，許多隱藏的問題凸顯出來：組織結構鬆散，難以約束擴大的員工隊伍；工作職責不明確、任務分配欠合理，造成忙閑不均，內部協調工作增加；缺乏客觀有效的監督考核標準和公平的薪酬回報，員工工作熱情減退，績效下降；企業目標不能有效傳達，員工對企業和個人未來發展信心不足。
出現這些問題的原因是什麽呢？
針對員工績效水平下降的局麵，公司曾進行了大規模的員工培訓並大幅度提高了薪酬水平，但事實顯示，上述舉措並沒有帶來員工績效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。後來經過分析發現，員工績效下降的真正原因並不在於知識和技能不足，也不是因為感到薪酬太低，相反，公司90％以上的員工具有本科以上學曆，公司的薪酬水平也處於市場中等水平以上。
公司總經理經過深入細致的分析，認為主要原因在於強調技術創新和市場開拓的同時忽視了企業文化、組織結構和人力資源體係的建設，這也是處於快速發展階段企業的常見病，當公司發展到較大規模時，作為支撐的人力資源管理體係的脆弱性就凸顯出來。公司曾嚐試對人力資源管理體係的某個方麵如薪酬結構、培訓體係進行改革，但都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的局部調整。這種局部調整忽視了人力資源管理體係各個方麵之間的關聯性，因而收效甚微。
針對存在的問題，公司總經理決定從人力資源管理體係的重構入手，利用崗位分析的方法，把公司轉變為專業化管理、規範化運作的現代企業，以此支撐公司的長遠發展。
獨特的崗位分析法
人力資源管理係統包括人力資源規劃、崗位分析與崗位設計、人員招募與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關係等多個方麵，無疑每個方麵都十分重要，但是在設計具體的人力資源管理體係時，側重於某幾個方麵則可以收到更好的效果。同時，人力資源管理的各個子係統之間又是互動的，某個方麵的缺陷可能影響到其他方麵甚至整個係統的效果；反之各個子係統間的良性互動會使之成為企業發展的有力支撐。
崗位分析為績效評估提供了考核內容和方法，同時界定了不同職位間的薪酬差別；績效評估的結果決定了員工的績效工資，同時對員工績效的考核結果成為崗位分析、工作設計以及崗位變動的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機製能夠支持績效的持久、高效，不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動的意願。
對每一個崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方麵的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方麵進行自我決策的程度。各種不同性質和不同等級的崗位都應該對應不同的考核辦法。崗位分析的結果決定績效考核的內容和方法，崗位不同，考核的內容和方法相應有所不同。
對流水生產線裝配工作等程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東的滿意度以及公司在股票市場上的表現等方麵；市場營銷工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。
對一些特定崗位，員工技能、工作經驗和個人素質等特征的要求不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線員工隻需要按照特定的規程進行特定的工作，因此隻需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要有豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變幻莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。
實踐證明，作為人力資源管理的一種重要手段，崗位分析管理法有其獨到之處，經理人掌握這一方法，對全麵提高公司經營績效具有極其重要的作用。
把責任落實到人頭
相信許多人都看過這樣的報道：
在現場有很多旁觀者的情況下，落水小孩死亡。社會輿論紛紛譴責這種道德淪喪、世態炎涼的社會現象。
為什麽會出現這種情況呢？社會學家和心理學家都發現了這種現象：如果當時隻有一個人在場，那麽小孩落水死亡的情況可能就不會發生，因為不可推卸的責任使旁觀者會毫不猶豫地去救人。
但在人多的情況下，人都會有推卸責任的心理。他會想，有這麽多人，肯定會有人去救那個小孩。當看到小孩因沒人去救而下沉的時候，他又會想，如果小孩死了，反正有這麽多人在看，又不是我一個人的責任，大家都有份，沒什麽大不了的。當所有的人都是一樣的想法時，小孩就死了。
這種現象在企業管理中也時有發生。
為什麽公共辦公區有些垃圾放了很多天，就是沒有人去清理。沒人看見嗎？我們可以做個實驗。當一群人經過時，通常隻有一個人會最先看到這些垃圾，而且絕大多數情況下那個人是老板。
為什麽？
是責任感，不可推卸的責任感！
如何才能使員工有責任感？
我們再做個實驗。
如果公司規定，辦公區發現垃圾，將罰行政主管一個月獎金。
這次誰會最先發現這些垃圾？
答案是肯定的：行政主管。
因此，要讓員工有責任心，使公司不致出現“落水效應”，做到“事事有人管，人人都管事”，辦法隻有一個：完善崗位說明書，進行績效考核。
崗位說明書能讓每一位員工都清楚自己應該做什麽，怎麽做，把每個人的責任都說清楚。責任分配明確，就不會出現相互推卸責任、相互扯皮的情況。因為他們知道，如果出現問題，最終的責任肯定會由自己來負。所以當救小孩成為自己的分內事時，就算自己救不了，也會想方設法找人來救，這就是責任明確的好處。
僅僅做到責任明確還不夠。假如救小孩是有獎金的，那麽就算救小孩是某人的責任，也會有很多人去救小孩。起碼救小孩應該有精神獎勵吧。但當這種精神獎勵不能大於救小孩的機會成本（如自己也會有生命危險）時，這種激勵作用就會失效。
期望通過企業文化解決員工責任心的問題，其效果一般都不明顯。
人畢竟是先物質而後精神的！
所以要進行績效考核，讓優秀的員工得到獎勵，讓不合格的員工得到處罰，表揚先進，批評落後。
所以，績效考核可對員工進行正確的評價，正負激勵的措施會使員工們更加主動。
保證考核的嚴肅性
中國RK公司是一家專門生產日式Y型勞動保護鞋的企業，由日本和中國國際信托投資公司投資合營。投產後，當年就營利16萬美元，次年營利則達到78?郾6萬美元，其中主要的一招就是對員工進行了嚴格的考核。
RK公司員工平均年齡僅為19?郾7歲，90％以上的員工是剛走出校門的學生，剛進廠時，他們思想單純幼稚，組織紀律性差，工作作風自由散漫。
為此，公司動用經濟手段，根據“獎優罰劣、獎勤罰懶”的原則，對各級管理人員和工人進行了嚴格的管理，收到了良好的效果。
公司對管理人員規定了6個不準：即上班不看報，不閑聊，不辦私事和不打私人電話，不會客，不串崗，不開會學習。對工人則規定了4個不準：即上班不串崗，不打瞌睡，不看書報，不穿奇裝異服。無論是誰，一律不準遲到早退，凡違反廠規廠紀者均按情節輕重，予以相應的處罰。例如：女工不戴作業頭巾者罰款1元；把飯菜端進工作場所者罰款5~10元；隨地吐痰者罰款4~7元；凡曠工者一律解雇等。所有的各種不同處分（包括解雇、停發獎金、延長學徒期限、大會檢討和罰款等）的決定，均由班組公布，以示警誡。對嚴重違反公司規章製度和破壞勞動紀律的員工，在征得工會的同意後，即可解雇或辭退。
據事務部經理介紹，有一年，該公司一共辭退了12名合同工。嚴格的廠規廠紀和各級管理人員身先士卒的表率作用，使公司內形成了人人勤奮工作、個個力求上進的良好風氣。
在嚴格勞動紀律的同時，該公司也采取相應的獎勵手段，促進工人努力生產，關心公司的經濟效益。
RK公司的工資結構是“基本工資”+“附加工資”+“浮動工資”（凡完成平均先進定額的，按基本工資增加50％）+“獎金”。獎金發放的原則隻有一條——工作的完成情況，“多超多獎，少超少獎，上不封頂，下不保底”。
而獎金的發放權，則完全交給了一線的生產班長，由班長對自己班內每個工人完成當月工作任務的實績和遵章守紀的情況，每個月進行一次考核並打分。具體做法是，以100分為標準，工作完成出色的加分，完不成或完成不好的減分，然後按月底所得的總分來發放獎金。
從RK公司的身上，我們可以看出：對工人進行嚴格的考核，並依考核的結果來進行賞罰是非常重要的。隻有這樣，才能充分調動廣大員工的積極性，使公司取得良好的效益。
將工作態度納入考核之中
一般而言，員工的能力越強，他的工作業績就越好。但是，有一種現象卻使我們無法把兩者等同起來，這就是在公司中經常可以看到的現象：雖然某位員工的能力很強，但是在工作中出工不出力；而另外一位員工，能力雖然不及前一個人，卻兢兢業業、勤勤懇懇，工作業績相當不錯。兩種不同的工作態度，產生了截然不同的工作效果，這似乎與能力無關，卻與工作態度有著密切的關係。
所以，在考核的內容中還應當包括工作態度。企業也好、公司也罷，是不能容忍缺乏幹勁、缺乏熱情的員工甚至是懶漢存在的。對於工作態度這一點，日本士光敏夫有著獨到的見解。他從自己長年從事的經營管理工作中深刻地體會到：“人們能力的高低之差固然是不能否定的，但這絕不是人們工作好壞的關鍵，工作好壞的關鍵在於他有沒有幹好工作的強烈欲望。”他總結道：“人們具有幹好工作的強烈欲望，並能使這種欲望長久地存在下去，這才是最重要的。隻有具有這種強烈欲望的人，才可以說是擁有成功法寶的人。”同時，他還認為：“盡管有的人很有才能，但由於缺乏對工作的熱情，或者幹好工作的欲望不同，一段時間以後，也會產生很大的差異。”士光敏夫個人成功的曆史，就是強烈的工作熱情充分表現的曆史。士光敏夫年輕時，在石川島造船所和石川島芝浦透平會社工作過，就是憑著一股子熱情和強烈的欲望，才使他獲得了成功。直到老年，他還是每天早晨4點起床，上午7點就到達東芝總社上班，晚上11點才睡覺。他這種工作習慣已經有60多年了。當時在石川島的人員中，充滿了一種“為了事業的人請來，為了工資的人請走”的工作氛圍，因此吸引了大批技術高超、事業心強的人來這裏工作。此時的士光敏夫隻是一名技術員，為了不使自己落後，他一方麵努力提高技術，另一方麵攻讀德語。由於自己的熱情和工作欲望，在石川島期間，他成功研製了日產發動機，並使大量使用進口產品的廠家開始使用本國產品。
以“工作實績表”鼓舞幹勁
根據心理學的實驗證明，一個人如果處於不了解自己工作成績的情況下，很容易就喪失工作幹勁，失去工作熱忱。反之，如果能很清楚地知道工作進度與成就，往往能提高工作效率。這個道理，在提高工作效率上絕對是不二法則。
但話說回來，要把工作的成績化為可以客觀確認的數字，有時候的確有其困難。學習遊泳的成績，可以借著昨天遊50米，今天遊80米的客觀數據，很簡單地得知成果；但除了一些單調、機械式的工作外，通常很難以客觀的數據來顯示工作成果。尤其是層次愈高的工作，就愈難以數字表示。
舉例來說，一個必須花上十幾年工夫才能完成的研究工作，它的成績是一點一滴慢慢地累積成的，換句話說，很難在短時間內獲得研究工作成果，而它的工作成果更難以具體的數字來表示。
管理工作者在計算工作的成果時，確實很難把“質”的問題也列入考慮。所以，有時候在不得已的情況下隻好割舍掉這一層考慮，單以具體的工作量來衡量了。
一位管理者在當年準備會計師考試的時候，曾以鮮紅的進度表來鼓勵自己。所謂“鮮紅的進度表”指的是一張以B4大小紙張做成的填充式表格。他把紙張劃分八大段，每一段的最左邊分別填上7個考試的科目，最下麵一欄是“總計”。每一科目的橫欄又分別一格一格地細分成若幹應試項目。當進度達成時就把該項目的細格以紅簽字筆塗滿，就像堆積木一樣，一塊塊地往前進。
由於能夠一目了然地看出“我進行到這裏啦！”所以能激發出更多的幹勁，提高效率。
據既往的管理經驗，這種進度表要屬紅色最能達到效果了。紅色不僅易於識別，而且代表了衝勁十足。如果是黑色的話，不僅暮氣沉沉，而且好像逐步接近死亡一樣，效果並不理想。
而且，在填這種進度圖表時還有另一項樂趣，那就是當你塗滿鮮紅的一格時，可以嚐到勝利的快感，其滋味絕妙無比。