業績考評：讓壓力成為動力
在許多企業中，評價標準過低，幾乎每個人都獲得過不同程度的表揚，而優秀的員工卻不能脫穎而出，被埋沒在普通人中。“優秀”的評價也失去了原有的含義。而且，被評為優秀的人如果沒有獲得一定的實際利益，如提升，調動到其他更喜歡的崗位上，這種評價也同樣毫無意義，員工的工作熱情會消退。
上司必須區別每位員工工作的好壞，給不同的人以不同的評價和物質待遇。管理者可以要求下屬們互相注意各自的表現，判斷各自獲得的評價是否公正。不公正的評價，不論是過高還是過低，都會打擊下屬的士氣，降低上司的信譽。作為上司，則必須保持自己的信譽。否則你的各種評價就會為下屬們所不屑，你也就失去了影響他們的力量。
考評不能跟著感覺走
考評是領導對員工工作表現好壞、工作績效大小而作出的評價，告訴他們做得如何，優點何在，有什麽需要改進的地方等。這應該成為一項對個體經常性的工作，最少一年考評一次。目前公司的考評對組織、部門的考評多，即我們經常見到的單位工作經驗、總結之類的東西，對個體的（員工個人）考評較少，對領導（尤其是主管）的考評較多，對普通員工考評少。公司普遍不太重視這項工作，一些主管不願搞考評。不少領導認為這是一塊燙手的山芋，費時傷神卻可能得不償失。
從正麵講，考評可以起到激勵、溝通、提高員工素質的作用，對領導、員工都有很多好處。
考評是對員工積極工作的肯定和響應，人都有受到尊重的需要，肯定了他的勞動價值，肯定了他對公司的成就與貢獻，強調了他對公司的重要性，認可了他的工作表現，肯定會產生強烈的激勵作用。因為他明白，他所做的一切，公司都明察秋毫，他不會被埋沒。
員工做事往往“跟著感覺走”，並不清楚自己做得對不對，或許他認為這是天經地義的、微不足道的事，實際上是一件錯事。通過考評，主管當麵向員工指出，員工就會有醍醐灌頂之感，以後注意改正。
成功的領導依賴於良好的人際關係、團隊精神，而良好的人際關係、團隊精神是建立在溝通之上的。考評中員工被告之他在主管、公司眼中的表現如何，有哪些需要改進的地方。同時考評也為員工提供了傾訴的機會，他如果對考評有不同看法，就會講出來。即使不能消除雙方的分歧、誤解，起碼彼此了解了對方的觀點，達到了溝通的目的。
製定切實可行的標準
製定績效評價標準至少應該滿足這樣一條原則：績效標準應使員工有很多機會得以超過標準並得到上司的賞識，同時也意味著未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。一個好的績效標準的出台應滿足以下特征：
（1）績效標準是基於工作製定，而非根據工作者的狀況訂立，這一點是訂立任何標準的指導性原則。一件工作是單一的，是固定的，而工作者是千差萬別的，他們處理問題采用的方式方法也不盡相同，但完成工作的好與壞卻是可以根據工作所達到的若幹指標來衡量的，因此標準隻有一個，且是對工作程度與成效的客觀要求。
（2）績效標準是可達到的，標準與美好願望是兩碼事。績效標準並不是高不可攀的完美境界，它應該為所有員工提供通過個人辛勤努力從而獲得標準所承認的業績（甚至超過標準）。當然，績效標準太容易達到也會對組織產生非常消極的影響，它會給那些碌碌無為者提供生養的溫床，使他們得以找到為自己開脫辯解的借口。
（3）具體可衡量。俗話說，無法衡量就無法控製。這一點是績效標準可行的前提。標準的製定為員工提供了努力的方向，它絕不是見林不見木的潑墨山水，更不是沙漠中的海市蜃樓。管理者製定的標準必須讓員工一目了然，知道通過什麽途徑就能達到要求，而且自己也可以進行預先的試評估。
（4）與員工達成共識。績效標準的製定應是管理者與員工兩者共同確認的準則。當然標準的含義就是規範、管理與要求，是員工必須接受的客觀的工作鑒定，但這絕不意味著這是管理者們單方麵就可以加以確定的事。與你的員工取得共識，是標準可以貫徹、實施，贏得一致擁護的前提。
（5）標準有時間限製，且可更改。任何一個績效評價標準都不可能是一成不變的，它需要時間的檢驗。標準製定的當初，與實際施行之間會存在著或多或少的差距，這就需要管理者及時地收集反饋信息，使績效評價標準切實發揮評價依據的功能，而非部門裏的一個硬件設備，束之高閣。
以上這五點，也是對績效標準所應達到的要求提供的標準。有了一個切實可行的績效評價標準，管理者就可以對員工的工作業績給予準確的評估，找到他們的差距與缺點，從而指導他們提高績效。
掌握考評的幾點技巧
考評前，領導要提供考評的客觀標準，讓員工和主管都能熟悉、認同這些標準。如根據崗位目標責任製逐條考評，或根據量化管理指標核定工作量，這些標準必須客觀公正，對所有員工一視同仁，不受主管個人好惡影響。一般地講，工作表現、工作績效若單純以數量考評，雙方多半不會有異議；若以質量考評，雙方極易發生分歧，這就要求主管盡量做到客觀公正。確立了標準，就有了考評的基礎。
考評前準備好所有的原始管理記錄。如全年的考勤登記簿、工作進度報表、獎金分配登記簿、違章違紀簿等各種完整的記錄。因為考評報告是所有工作的總結，有了這些記錄，就為考評提供了豐富的感性的參照物，考評就有了科學性，同時也能使員工對考評結果心服口服。有些公司管理不規範，缺少原始記錄，考評時隻憑感覺，往往公說公有理，婆說婆有理。要避免這種情況，隻有健全管理製度。
考評前還要留出充分的時間反複思考，將員工一年的工作在腦子裏過過“電影”，不要匆匆忙忙的，然後就可以寫書麵考評報告了。報告主要講優點、成就，講深講透，不要遺漏絲毫，使員工知道你在注意觀察他。寫缺點、不足則是三明治式的——兩邊是表揚，中間是批評，要在充分表揚的基礎上批評。一般地講，員工隻能聽進一兩個方麵的批評，多了他會完全拒絕的。所以，批評的問題應是最主要的、他能改正的，雞毛蒜皮的、說了他也改不了的問題幹脆不說。不論是表揚，還是批評，都要在記錄中找出合適的例子來說明，支持你的論點。
有些領導認為，考評報告最好不向員工公布，隻作為一份整理好的文件存檔，怕考評內容引起員工反感。如果不向員工公布，就起不到激勵、溝通的作用，所以還是開誠布公的好。當然，考評內容應予保密，防止別人知道。
接下來就是選擇一個雙方都心情愉快的時候，向員工宣布考評報告。主管要采取一種完全平等的態度，和員工一起研究討論考評內容，一起製訂改進的目標、計劃，耐心傾聽員工的說明、解釋，並就如何協助員工改進工作作出具體的承諾。談話後，至少要給員工一天的時間閱讀、思考考評報告，然後聽取他的意見，如果報告確有不妥之處，立即予以改正。改正後就可以將報告存檔，作為以後晉升的資料、依據。
考評後可以通過三個方麵檢驗考評的效果如何：考評是否提高了員工的士氣？員工是否清楚地了解了自己的優點、不足？員工對未來是否有明確的目標？如果回答是肯定的，這次考評就是成功的。
兼備回顧性與展望性
作為企業人力資源管理的一項重要常規工作，各類企業的年終績效考核一般都在每年1月份進行。
據了解，目前許多外資企業和內資企業，在考評方麵存在的主要缺陷有：理念狹窄，操作不規範，方法陳舊、失當。
那麽，如何提升績效考核的品質?
從理念上看，傳統的人事考核大都是“回顧性”的，即過去一年員工工作得如何。
考核的目的並不隻是為了調薪、發獎金、升遷。現代人力資源管理理念認為，考評是一種開發、發展的方式，不僅僅是有“回顧性”，關鍵在於“展望性”，即要對員工將來在公司的發展，以及如何使他實現這種發展等作出決策。
另外，考評不僅僅是對個人的考核，還應將團隊整體表現是否進步，個人在部門整體中是否有進步、個人的績效在過去一年中是否有長足的改進等考慮進去，才會形成現代人力資源管理意義上的績效考核。
操作不規範是不少企業的通病，表現為領導不重視，操作隨意，流於形式，企業各部門配合差等。
在現代人力資源管理中，考評包括薪資、任用、升遷、獎懲、激勵、工作改進、教訓訓練、在職輔導、管理提升、個人發展等內容。
在考評方法上，值得注意的有兩種情況，一種是外資企業搬用母公司的方法，另一種是內資企業沿用國有企業的老方法。
在現代人力資源管理中，考評已形成了一整套標準化的方法，這些方法對各類企業都是適用的。但是，這些考評方法也必須根據公司的規模、行業、發展戰略、類型、員工層次、文化價值等作出具體選擇，盲目照搬國外的或沿用國有企業的，都可能影響考評的客觀性、針對性。
關注人的實際貢獻
在擬定績效考核方法之前應該先了解績效考核的目的。
（1）設計一種公平合理的方式，在一段時間內，盡量客觀地考核出個別的組織成員對組織的實質貢獻（或者可以說存在價值）。
（3）確實讓被考核的人能夠了解考核的結果，以便使其依據此結果來修正自己的行為，提高對組織的實質貢獻。
考核實質貢獻時應注意兩個重要的尺度：一個是實際完成工作的質與量；另一個是對組織的無形貢獻，包括對企業的認同態度、責任感、與其他人員的配合度和相處情況，等等。
這兩個尺度是不可偏廢的。就考核的方法而言，實際完成工作的質與量是比較容易精確計算的。至於無形貢獻的考核，以利用不記名問卷的方法比較可行。但是在設計問卷時應以簡單、明了及有效為準。
不同階層和不同職能的人員，考核的內容也應該有所區別。例如：執行層次的人員和規劃層次的人員就應該有不同的考核內容，而且考核期間長短應該適當，太長或太短都無法發揮考核的功能。
最後，企業領導應該了解，無論多麽精密的考核方法，均很難絕對公平合理並且精確地考核出每一位組織成員的實質貢獻度。
因此，應該讓每一位被考核者，除了了解考核結果外，並且有機會對考核結果說出自己的看法而且得到適當的回應。
如此才能算是一套完整的考核方法，因為唯有能改變被考核者行為的方法才能算是最好的績效考核方法。
給員工評價要客觀公正
對員工進行評價時一定要注意以下兩點。
第一，不要因為員工最近犯了一次錯誤而抹殺他這幾個月來的工作成績。
第二，不要圖省事隨便給員工過高的評價。
調查發現，員工傾向於過高評價自己的表現。如果領導的評價低於他們的估計，他們就會感到失望、不滿。員工無視領導的信息反饋，堅持高估自己的原因有二：一是反饋信息不夠詳細具體，二是不願接受消極的反饋信息。因此，當領導的評價不高時，要及時解釋清楚，緩和會談氣氛。員工習慣於把表現不好歸咎於客觀原因，如工作條件、工具、各種不合理的限製，等等；領導們則習慣歸咎於主觀原因，如不負責任、不夠努力，等等。如果雙方不能就原因達成一致意見，員工就會拒不接受領導的評價。
研究表明，員工對評價的反應是和他們總的工作經曆相適應的。領導應當借鑒其全年的工作表現。或者可以把這段時間再放長，不要僅僅局限於上次會談以來的這一段時間。
領導可能碰到過這樣一種情況，員工總以為這次評價和提升、加薪有關係，因而比較拘謹、保守。領導應當非常明確地申明，這次評價和加薪、晉升沒有關係，以便順利開展會談。
另外，文化差異也會影響到會談的開放性、坦率性。俗話說：見人且說三分話，未可全拋一片心。可見，交談的坦率與開誠布公，需要克服文化上的差異。
平等不等於均等
平等不等於均等，采取均等的評分的方法，多是由於領導本身缺乏判斷力的緣故。表麵看起來，好像做到了平等對待，而事實上，再也沒有比這更不平等的了。
要真正做到平等，就必須對每一位員工的個性、能力、特點進行區別對待，定出一個基準，在平等的基準上，找出個別差異，這才叫做平等。
就男女平等的觀點來說，也是一樣的。女性有她們特有的能力與適應性，若忽視了這些，分派其與男性同樣的工作，則非但不能使其能力適當地發揮，還會造成她們力不從心。看似待遇平等，而事實卻造成未能發揮女性特有能力的狀況。
有些領導，考慮到個人的貢獻不同，於是將獎金按年齡、資曆、經驗、待遇高低等來分配。這樣一來，年長的人占了便宜，年輕人即使盡了力，也無法獲得應得的報償，難免會抱怨不公平。
總而言之，要做到公平是很難的，愈是擔心不公平，就愈會有不滿的呼聲。作為一個優秀的領導，在平常的行事中，就應該確立平等的標準和態度，一脫離標準，就要馬上反省，如此才能獲得員工的信賴。
祛除偏見去看人
無論領導在評價員工時多麽謹慎，結論中還是經常會反映出領導的偏見。當領導對員工某一性格特征的評定影響其到對該員工的其他性格特征的評定時，就會出現暈圈效果。比如，領導可能認為員工的工作技能處於一般水平，因而他對該員工的其他方麵也傾向於給予一般的評價。
還有，要當心過於寬鬆或過於嚴格的傾向。有些領導是寬容的評價者，有些人則很苛刻。如果讓評價過寬和過嚴的不同領導分別評價兩位員工，就很難斷定提拔哪位員工。
有些領導因為不十分了解其員工，所以不想因把某人評為優秀或一般而招惹麻煩。因此，他們把每個人都評價為一般。這樣做的領導可能分辯說，他們沒有傷害任何人，但他們也沒有鼓勵那些值得獎賞的人。
評定的最終目的在實質上影響著領導對每個員工的評定結果。如果領導者知道評定是用來提升工資的，那麽評價可能有高於正常情況的傾向，這樣可使員工工資上漲；如果是用於決定員工是否需要接受某方麵培訓的，評價就會出現明顯低於常情的傾向。
在對某些事情或個人進行評估之前，部門主管必須具備翔實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。
掌握正確的評價方法
為員工的績效作出正確合理的評估，這對許多管理者來說的確是一件很困難、很棘手的差事。如何把這一苦差事做好，這裏有一個方法問題。要明確評價的目的：一是激勵良性行為，批評和修正不符合規範的行為；二是滿足員工獲悉別人如何看待自己工作成果的好奇心；三是為以後評判員工的職業情況提供堅實的基礎。
在大部分基層管理者看來，員工們可能不喜歡被評價。實際上這種擔心是不必要的。隻要評價是基於事實而不是個人主觀的意見，並且一旦發現評價中有偏差時，就能及時改正，員工們是很願意接受的，因為他們也希望了解自己所處的位置。但不要認為評價不會有壓力，或認為員工會讓你輕輕鬆鬆過關，事實上並非如此。
另外，不要把對員工的評價會談搞得像學校教師期末給學生做鑒定那樣，成年人對這種形式是非常反感的。這樣做員工們會覺得，這是公司或上司強加給他們的又一條控製途徑。為此，在對員工進行評價之前，管理者應先把自己放在員工的位置上，去親自體驗一下，隻有這樣，才能明白別人對你的評價方法感覺如何。
使管理者感到評估困難，並且不易做好的原因是：
（1）不喜歡評價他人。拒絕評價他人，這是可以理解的，因為我們大多都有不為人知的缺點怕被人知道。我們不希望被人評價，也不喜歡評價他人。然而，幫助員工改進工作是管理者工作的一部分，沒有工作評價就不可能幫下屬更好地完成工作。改進隻能以評價中得出的材料為基礎。如果管理者能和下屬平靜地坐在一起，用各種方式交談一次，以達成共識，幾次之後，員工們可能會喜歡上這種交談方式。那麽，行為評價將不再是顧慮很多、困難重重的事情，而是相互增進理解，共同參與企業規劃，形成互相促進、共同進步的一種溝通方法。
（2）批評員工，擔心不受歡迎。這來自於這樣一個事實：帶來壞消息的人總是不受歡迎的。而基層管理者正是負責將“評估不佳，老板不滿”的壞消息告訴下屬的人。壞消息還可能包括給予試用期、警告、降職甚至解雇。在給別人帶來痛苦時，還讓別人感到快樂是不可能的。如果管理者能先想想下屬的感情，就會拿感情作為壞消息的開場白：“你聽到這個消息會影響情緒，你會難過，甚至受到傷害。但這不是我的目的，我的目的是幫助你改進工作。”這樣，你至少在說知道這一過程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批評和失敗的批評的區別在於它的具體性。如果對一個下屬說他態度不好，他隻能感到受了傷害或表示憤怒。但如果你說：“你早上來上班時，猛地關上門，對人大喊大叫，到處亂扔東西，這很讓我難受。”那麽你就會發現一種截然不同的現象：下屬就會迅速地、有目的地改正。並且在你說出自己的感受後，對方也就無法反駁了。
毫無疑問，當你批評下屬時，你會不受歡迎。大多數領導都喜歡受到下層的尊重和歡迎，但魚與熊掌並非總能兼得。如果你品行正直、工作出色，你就會受尊敬。
及時發現員工認為不公平的地方
作為領導，我們會設計出種種考核手段，來確保客觀地反映員工的表現，評定一個人所作的貢獻有多大，並且將這種結果同工資報酬之類的東西密切聯係起來。所有的跡象表明，這種客觀的設計是不可能保證絕對公平的。當評定一個人時，盡管你做到客觀地看待問題，但又往往被認為是不公平的。比如，你想通過“出勤率”指標反映出一個人的工作態度，可有時出勤率高的人未必比出勤率低的人貢獻大、效率高。這是因為指標體係設計的本身存在固有的限製，而這種限製又可能會導致你不能公平地評價你的員工。
完美的評價方法應是客觀與主觀相結合。即領導以客觀的評價指標為基礎，結合自我的主觀評價來公正地看待每位員工的表現。
平等待人對公司的重要性不言而喻。不公平便會導致員工內部分裂、消極怠工以及達不到員工們希望完成的工作目標。對領導而言，則會損傷其在員工中的權威形象，從而削弱領導的靈魂地位。
事實上，當我們與員工談心時，你便會發現困擾員工的最大問題便是不公平。
員工認為不公平的地方：
（1）沒有機會提升。
（2）所漲薪水並非如想象的好。
（3）個別員工與領導打成一片，而其他員工被冷落。
（4）未被允許參加某項工作，而有人從中受益。
（5）個人認為自我工作出色，但領導評價卻不高。
（6）領導太忙而很少見員工。
（7）領導隻會不斷挑錯，而不會鼓勵與表揚。
（8）領導未對自己努力工作行為作出反應，但對其他人的小小進步卻大加褒揚。
（9）不合理的福利分配製度。
平等待人是對每位領導的重要考驗。員工則本能地很想了解什麽時候很公平地對待每個人，每個人都得到公平對待，每個人均有同等機會發表見解，每個人均處於同一起跑線上競爭，對每個人的規定與要求都是相同的，每個人都很清楚公司將要發生的事情。領導隻有處理好公平問題，才能真正調動起每個員工的工作熱情。
充分肯定優秀的工作
《福布斯》是美國第一大財經類雜誌，它的總裁馬孔·福布斯非常善於評價員工的工作。有一次，《IAI周報》的承包印刷商送給馬孔·福布斯一瓶香檳，祝賀這份刊物的訂戶超過2?郾5萬大關。馬孔·福布斯當即派人把那瓶香檳送給雷·耶夫納，還在上麵附了一張紙條說：“這是你的功勞。”當時，《IAI周報》就是在雷·耶夫納的調整下重振雄風。收到這份意外的禮物，雷·耶夫納自然會加倍努力了。
通過製訂目標，讓員工知道了上司對他們的期望是什麽，他們怎樣做才能獲得獎賞，從而促進了員工的工作願望，激發了他們的工作熱情。由於工作出色受到獎勵，員工們還能認識到整個組織的行為方針，認識到上司注意著他們的任何工作成就，心裏會有被承認的滿足和被重視的激勵感，並進而保持高昂的工作熱情和責任心。這種獎勵體係對於維持整個組織係統的高水平運作是非常重要的。
如果工資隻和工作時間及生活費用的增長有關，和個人行為表現關係甚小，員工的經濟動力就會減小，不求有功，但求無過。許多獎勵，如：額外休假、發獎金、加薪、提升，等等，都會增加公司的開支負擔。經費緊張的時候，可以采取另外一些獎勵方法，如表揚、加重其責任、當著別人的麵給予肯定、增進私人關係，等等，這些也是很有效的刺激。運用這些方法能使員工期待上司的表揚或肯定，因而更加自覺努力地工作。至於加重其責任，不僅僅意味著給他更多的工作，還要給他更多的自決權，對後果負更多的責任。減少監督以示信任，這也是一種獎勵，它給予員工以發展的機會和個人價值被人承認的滿足。員工越值得信任，你的監督就越少。
好評價不可過多過濫
在許多企業中，評價標準過低，幾乎每個人都獲得過不同程度的表揚，而優秀的員工卻不能脫穎而出，被埋沒在普通人中。“優秀”的評價也失去了原有的含義。而且，被評為優秀的人如果沒有獲得一定的實際利益，如提升、調動到其他更喜歡的崗位上，這種評價也同樣毫無意義，員工的工作熱情就會消退。
上司必須區別每個員工工作的好壞，給不同的人以不同的評價和物質待遇。管理者可以要求下屬們互相注意各自的表現，判斷各自獲得的評價是否公正。不公正的評價，不論是過高還是過低，都會打擊下屬的士氣，降低上司的信譽。作為上司，則必須保持自己的信譽。否則你的各種評價就會為下屬們所不屑，你也就會失去了影響他們的力量。
如果你確實很想給某個人的出色工作以一定的回報，你可以給上司寫一封信專門介紹這個人，同時將副本給該人。這封信將成為這個下屬的家庭快樂。如果你給所有的下屬以很高的評價，那麽你自己的行為評估將受到影響。當然，給出好的評價是很容易的，特別是新上任的領導很難寫下不好的評語。但是一定不要使好評語泛濫，要敢於實事求是，褒獎得當。如果你做好了隨時記錄的話，這其實不成問題。