薪酬設計：恰到好處的金錢刺激
許多經營者認為隻要提高工資，工作人員就會認真工作，就會有幹勁兒。其實，並沒有這麽簡單。
一位社會學家指出，使人產生幹勁的是促進的因素與保障的因素。前者有促進使用，令人提高工作成績；後者雖然發揮不了作用，但它可以維持工作士氣和效率，保證促進因素更易發揮作用。兩者是地基和房屋的關係，具有這兩種因素，房屋才穩定，隻有地基或者房屋是沒有用的。
保障因素是地基，它包括工資、雇用保障、工作條件等。如這些條件差，員工的欲望就會急劇下降。寄希望於待遇提高後員工努力工作，結果並不一定很妙。好不容易將工資提高了，建立了完善的宿舍，工作條件大為改善，但員工幹勁仍提不起來，哀歎這種情形的經營者委實不少。因為僅有保障因素而缺乏促進因素仍發揮不了作用。
因為保障因素是房屋的地基，上麵必須要有房屋，這種房屋即是促進因素。
由此可以下結論：工資低會影響幹勁，但提高工資未必會提高幹勁。也可以說，保障因素具備時，促進因素會起作用，做有內容的工作，完成某項工作，使自己成長等因素都會引發幹勁。
謹防低素質對高素質的“驅逐”
早在400多年以前，英國著名經濟學家格雷欣就發現了一個有趣的現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，也就是“良幣”，逐漸退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，也就是“劣幣”，卻充斥著市場。人們稱這種現象為“格雷欣法則”，也就是“劣幣驅逐良幣規律”。
企業在薪酬製度或人力資源管理方麵均可能發生與格雷欣所見類似的情形，實際生活中的例子更屢見不鮮：由於企業在薪酬管理方麵沒有充分體現“優質優價”原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降。這一方麵表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就；另一方麵亦表現為企業外高素質人力資源對企業吸納祈求消極回應。同時會導致企業低素質員工絕對量尤其是相對量上升，考慮到一定量高素質員工留下的工作崗位由更多低素質員工填補時尤其如此。這還隻是薪酬管理“格雷欣法則”啟動伊始時的情形。由於企業效益下滑有時是員工素質下降的必然結果，這可能使企業在薪酬開支方麵捉襟見肘，從而導致員工普遍性薪酬水平下降，更導致員工薪酬水平下降與企業效益下滑的惡性循環。
同一個企業裏，由於舊的人事與薪酬製度慣性等的影響，使一些低素質員工的薪酬超出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。有一家經濟效益較好的國有上市公司就有這麽一個難解之結：該公司年人均薪酬18 000元左右，一般員工尤其是一線員工薪酬水平遠遠超出本行業同類企業，但核心員工尤其是少數關鍵崗位員工薪酬卻大大低於市場水平。該公司欲引進若幹素質較高的計算機專業畢業生，按現行薪酬製度，每月薪酬隻能略超出1 000元，但市場水平卻在3000元左右。因此，盡管公司對高素質計算機專業畢業生有強烈祈求，卻總未能如願。
在某些企業裏，雖然某些高素質員工的薪酬超過低素質員工，但實際上它們對企業的相對價值仍不成比例。這又是另一種低素質員工對高素質員工的“驅逐”。
員工的利益就是企業的利益
買好貨便要出得起好價錢，想讓員工創造盡可能多的利潤，便應支付具有吸引力的薪水。我們提倡激勵的作用，提倡以文化理念和價值觀念來鼓舞士氣，但正所謂“衣食足而知榮辱”，尤其在社會經濟行為越來越商品化的趨勢下，你很難要求員工“餓著肚子幹事業”，應該把員工的利益看成自己的利益。
員工的薪水高低當然主要要看企業的盈虧額與員工個人的勞動績效，但有些時候，相似行業的一般水平也是重要的參考數據，尤其在創業之初更是如此。首先，你的公司並沒有走上正軌，對員工的業務能力和公司整體的經營情況還無定論，所以隻能參考行業平均水平。特殊的情況，如果你需要吸引其他公司的優秀人才加盟，所支付的薪水肯定要高於他現在的所得。這中間有一個矛盾之處，即在創業之初你的公司可能並不會營利。因而，國外工商界的做法通常是把全體員工前3個月的報酬預算在籌建費用中。當然，這個時間段由於行業的特點不同而長短不一。
薪水要具有激勵效應，與員工的工作績效緊密掛鉤，多勞多得，多效多得。但如果采用完全浮動的方式會使員工有一種**裸的勞資交換的感覺，很難有歸屬感。因而，一般采用一定工作量中發放底薪，超額部分按工作績效浮動的辦法，這部分名之以“浮動工資”或“獎金”均可以。這樣，一方麵讓員工感到自己與公司有某種相對穩定的關係，另一方麵可發揮報酬的激勵作用。事實上，調查表明，很少有員工每月隻拿底薪的，因而，這種計酬方式與完全浮動的作用基本是一致的，公司並沒有為之多付出什麽，但員工無疑更願意接受“底薪加浮動工資”的方式。
利益分配不是“零和遊戲”
許多勞資雙方關係緊張的原因都是雙方在利益分配上自覺不自覺地站在了彼此對立的角度上。雖然，一個淺顯的現象就是如果給予員工的報酬過高，那麽業主的留利就會變少。因而，雙方在利潤分配上便產生了一種鬥爭性，甚至到了錙銖必較的程度。如果你陷入這一誤區，那麽可以預言，不等你炒員工的“魷魚”，就會有許多優秀人員炒了你的“魷魚”。
其實，如果你靜下心來想一想，你會發現上麵這種觀念是假設在“零和”前提下的。所謂“零和”，指利益各方的總量為定值，這樣，你多1個單位，我便少1個單位，雙方變化的代數和為零。如果在利潤額既定的情況下，你的確是和員工進行著一場“零和遊戲”。但你想過沒有，是否應該增加這個代數和呢?一個好的利益分配方式當然是通過總額的增長來增加雙方的收入。“增和遊戲”要遠比“零和遊戲”輕鬆得多，也愉快得多。
和一位工商界的朋友談到“增和遊戲”的觀點，他當即提出了反駁意見：“可是當我每次發放薪水時，利潤額都已確定了的呀，怎麽能說是‘增和’呢?”這位朋友眼光有一點過於短淺了，我們所說的“增和”是在運動中的“增和”。應該說，在利益分配的過程中，員工和企業主雙方對於規則的理解是不同的，員工認為薪水是對上一期工作的衡量和報酬，而業主更看重於對下一期的激勵作用。你應該知道，一個等值數列的60%，長期上會遠遠低於一個遞增數列的40%的。
所以，在支付員工報酬時，一定要牢記員工的利益也正是你的利益所在，初創企業的老板能認識到這點是不易的。而當你一旦認識並認可了這種觀念，你所獲得的利潤將遠大於你所付出的。
工資水平影響績效
薪酬對員工極為重要，它是員工的一種謀生手段，同時也能滿足員工的價值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發揮，等等。心理學家研究表明，當一名員工處於較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方麵提高自己的崗位績效，另一方麵爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是企業應該尊重的客觀事實。
有一個國外民意調查組織在研究以往20年的數據後發現：所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工的行動（在何處工作及是否留下）和工作績效。
此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關係上存在的問題：如監督管理的狀況、職業發展的機會、員工對工作的影響力和參與程度等。當出現報酬上的衝突時，領導總會得到很多的建議以對局勢進行詳細“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。
因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿足，成為現代企業組織應當努力把握的關鍵。
應用高明的薪酬設計
報酬可以劃分為兩類：外在報酬與內在報酬。外在報酬主要指：組織提供的報酬、津貼和晉升機會以及來自於同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意度便有相當大的關係。因此，企業組織可以通過工作製度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資製度的依賴，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環中擺脫出來。
基於個人或技能的評估製度，以員工的能力為基礎確定薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。
關於報酬，還有另外一種流行的分法。不同公司對采取何種薪酬體係（體係也是一個結構性問題）存在許多差異，但基本上可分為兩大類，即固定部分和動態部分，在實施崗位工資製的企業裏，根據崗位等級確定的崗位工資，屬於動態部分。兩者共同構成了影響和激勵員工的因素，其主要內容包括基本工資、獎勵薪資、附加薪資和福利4項內容。
基本薪資，是以員工的勞動強度、勞動熟練程度、工作複雜程序以及責任大小為基準，根據員工完成定額任務（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的薪資。
獎勵薪資（獎金），是企業對員工超額完成任務以及出色的工作成績而計付的薪資，其作用在於鼓勵員工提高勞動生產率（或工作效率）和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資（津貼），是為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而計付的薪資。
福利，是為了吸引員工到企業工作或維持企業骨幹人員的穩定而支付的一種補充性薪資，包括法定社會保險、帶薪休假、優惠住房、免費或折價工作餐、生活用品的發放等。
當然，除了以上主要內容，薪酬還包括其他因素，比如津貼、住房補貼、教育培訓、其他福利，等等。
量體裁衣為新員工定“身價”
企業在招聘人才，引進新鮮血液的時候，最感到頭痛的問題便是起薪應該如何決定，這也是薪酬支付中常常會遇到的問題。
由於企業之間的人才競爭十分激烈，特別是在信息業，人才流動異常頻繁，如果起點薪酬太低，往往招聘不到足夠的優秀人才；如果起點薪酬過高，又會破壞在職員工的薪酬平衡，或者超過企業的支付能力。所以說，企業的起點薪酬的決定既不能過低又也不能過高，要把握適度。
那麽，決定起點薪酬應考慮哪些問題呢？
一般來說，企業招聘員工的來源主要有兩個方麵，一是應屆畢業生，再有是已有工作經驗的從業人員。兩者的起薪水平是不同的，但綜合來看，決定起薪的要素可歸納如下。
1?郾生活費用
對於應屆畢業生來說，起薪通常是指單身者的薪酬，衡量單身者的生活費是起薪的決定要素之一。不同地區的消費水準不一樣也會有不同的薪酬水平。現今對於一名剛從學校畢業的大學生來說，生活費、租房的費用、交通費都是要考慮的要素，尤其是大中城市的企業更應注重這一點。
對於已有工作經驗的從業人員來說，除了要顧及其個人生活費外，還要考慮到家庭生活所需要的開支。
2?郾人才市場的供求關係與一般水準
當某一專業的人才呈供過於求的態勢時，起薪維持在一般水準即可，但也應保持一定的競爭力以便招聘到優秀的人才；當某一專業的人才呈供不應求時，起薪通常需要富有競爭力，除此之外，還要有其他諸如住房、股份等的獎勵。
3?郾應聘的實際能力
對於同一職位的應聘者來說，實際能力的差異也是決定起薪的重要因素，因此起薪的決定應該保持一定彈性，不能使標準過於嚴格。在管理實踐中，對同一職位的應聘者實行不同水平的薪酬是很正常的事。
4?郾最後工作的職務與薪酬
對於跳槽者來說，起薪的決定應該考慮到上一次工作的最後職務與薪酬。如果過低，會造成新進員工的落差心理，打擊其自尊心，從而影響到他的績效發揮。
5?郾與在職從業人員的薪酬保持平衡
就這一點來說，不同的薪酬體係下會有不同的水平，對於那些論資排輩較為嚴重的企業，起薪自然高不起來；對於那種實行“能力主義”薪酬體係的企業而言，起薪較高易於令人接受，但還要看日後的實際績效。但總的來說，起薪應與在職人員保持平衡，否則遇到加薪時就會產生困難，或者引起員工的不滿。
6?郾企業的支付能力
支付較高起薪的企業，對支付能力要求很高，這些企業應該是富有競爭力的企業。對於支付能力較低的企業來說，即使支付的起薪較高，也隻是暫時性的，絕對持續不了多久。所以須量體裁衣，從實際情況出發。
中層領導要對下屬薪酬心中有數
作為一個中層領導，你必須公平，你對你部門所有員工的薪金應作一次全麵檢查。你可以先把你部門中的職位從上到下列成表，然後在每一位員工的姓名後麵寫上他的月薪數。根據你所知道的每個崗位任務，你覺得他們的薪金合理嗎，其中有沒有不協調的？
還有一種辦法就是根據你知道的情況，按職位的重要性排列起來。你的排列和最高層領導的排列是不是一樣？如果有些區別，而且你覺得不合理，你可以和頂頭上司約談一次，看看怎樣改進。
在這一係列職務排列、鑒定和薪金檢查中，要注意的一點就是要有次序。你要承認有時你會偏愛某些員工，如果你以為你對他們一視同仁，那是欺騙你自己。有些人的個性和你比較和得來，你要從個性偏愛中解脫出來，誠實地對待工作鑒定、薪金核定和職位提升，做到公平合理。
在提出對某些員工加薪時，你可以用一些微妙的辦法。如果你的公司對所有員工每年都有一次工資調整，相對比較就容易些。你可以對所有薪金一次作出決定，看看重疊情況如何。如果工資調整是在一年中分幾次進行的，例如按員工雇用期的日期進行調整，要作全麵考慮就比較難了。
盡管在上述情況下要保持公平比較困難，但如果平時保存一定的記錄還是可以行的，即你可以把自己作出的崗位說明、工作鑒定和薪金建議等都保留起來。有些公司認為應由人事部門保管這些材料，部門經理不必保留，但是你自己保留一份還是值得的。
把握好加薪的幅度
在作出薪金調整時，要盡可能使數字合理。絕對不要提得太低或太高，而符合這位員工在公司職位上所作的貢獻。如果這一次薪金增加得太多，也許造成“再來一次”的要求。如果你第二次的建議加薪數字低於第一次，那位員工會認為你侮辱了他。不過，一次特殊的加薪如果是由於那位員工有所提升，就不會有“再來一次”的危險，因為這是特殊的，也是不會再重複的。你可以對這位員工解釋一下，這一次為什麽增加的數字這麽多，這次的加薪並不是下次加薪的先例。
由於小數目的加薪會被認為是對員工的侮辱，你幹脆還是不要提議加薪為好。有時候領導缺乏不加薪的勇氣，就提議加一些小數目。其實這樣做隻是使不可避免的顧慮推遲了一些。
當你考慮加薪數字時，不能把員工的需求作為主要因素，否則最貧困的員工應該增加得最多，如果這位員工的確是最令人滿意的，那不成問題；如果他的表現隻是一般性的，那會怎麽樣呢？
在薪金管理工作中主要貫徹的精神應該是功績。如果你將誰在公司中工作的時間最長，誰的孩子最多，誰的母親正病著為依據，那就背離了你作為薪金管理人員的責任。如果你的員工中有經濟困難的，你可以作為朋友或一名好心的旁觀者去幫助他，或告訴他什麽機構可以給他一些補助的信息，絕不能利用你管轄下的薪金去解決你員工的社會性問題。
薪金的調整一定要嚴格按照員工的工作成績決定。
人才價值是定薪標準
依據價值來定價格，這是一個規律，但作為領導，你應清楚地意識到，人才的價值是在變化的，因此你應根據價值的變化，靈活決定他的薪水。人才價值變化有以下兩種情況：即人才的貶值和非人才的升值。
所謂人才貶值，就是原先具有較高自身價值的人，由於各種複雜的主客觀原因，或者停止輸出價值，或者輸出的價值有缺陷，從而導致人才價值降至水準以下的一種消極的人才現象。不少傑出的人才，他們一生價值的演變軌跡，並非始終停留在高價值區域。
作為人才，自然其一生的價值總量理應超出常人，屬於高價值區域。然而，如果仔細觀察也不難發現，有不少人才在某個時期內，他的價值運行軌跡，卻長期徘徊於低價值區域，甚至跌落到負價值區域，這時他就是一個貶值的人才。三國時的徐庶，在劉備手下曾是一名傑出的軍事領導人才和政治謀士，後來被曹操用計謀擄走之後，不願意為曹操效勞，便自動停止輸出價值，淪為一名低值人才。他的價值就降低了。
引起人才貶值的原因是極其複雜的。領導應該運用人才學的基本原理，揭示個中奧秘，找出貶值原因，為各類人才的健康成長創造有利的條件，從而消除這一常見的現象。
既然有人才貶值，就會有非人才升值，就是原先具有較低自身價值的非人才，由於各種主客觀原因，在價值輸出中得到超水平發揮，從而出人意料地顯示出較高的人才價值的一種積極人才現象。
造成非人才升值的原因主要有：非人才以勤補拙，主觀上願意付出大量的艱苦勞動，從而促使價值輸出量成倍增長；在外因的啟發誘導下，非人才采取適當的價值輸出方式，大大減少了價值輸出過程中的損耗，從而促使有效價值成倍劇增；在外力作用下，非人才碰上了千載難逢的升值機遇，使自己的價值升高。
關注人才升值現象，有助於領導在用人行為中，自覺地為實現下列目標而努力：鼓勵部下以勤補拙，積極發揮其應有的作用；有意識通過吸取周圍人的智慧，為自己找到最合適的價值輸出方式，從而促使自己的有效價值成倍劇增；巧妙地用非人才替代人才發揮顯著的人才效能，盡管這種替代也許是短期的，甚至是一次性的，但仍然值得。當然最主要的還是要分清人才價值的不同情況，合理使用報酬。
增加滿意度，關鍵在公平
薪酬激勵是激勵員工的重要手段之一，但在實踐中，人們對薪酬的理解和認識卻仍不清晰，甚至不正確，以致陷入了種種誤區。
有人說，員工的薪酬越高，他的滿意度就越高，也就越能激勵員工努力工作，從而提高工作績效。但是，要注意一點，高報酬並不必然導致員工滿意度增加，因為在報酬與滿意度之間還有一個重要的因素，即個人的公平感。報酬高並不意味著員工對所獲報酬覺得公平。
如甲、乙兩人均是會計師，在同一家公司從事類似的工作，甲被大家公認為業績遠遠超過乙，如果甲、乙獲得同樣的豐厚報酬，那麽甲會產生不公平感。這種不公平感將會使甲的滿意度大大降低甚至為零，從而引發嚴重問題，諸如甲以後可能不再努力工作，甚至離開公司。
由此可見，報酬高，員工的滿意度並不一定會增加，關鍵在於員工對報酬的公平感。從某種意義上說，員工對報酬的滿意度是期望值與實際收入的函數，當員工將他們的工作經驗、技巧、教育、努力同他們所獲得報酬相比較時，滿意與不滿意的感受就產生了。
高工資是一種好的激勵方式
任何企業的發展都需要前進的動力，激勵就是產生動力的源泉。激勵是管理最重要的職能之一，也是工資體係運行的目標所在。工資的高低不僅在物質上給員工提供了不同的生活水準，而且還在某種程度上體現出一個人的社會價值。這樣，工資高低就成為許多人擇業時考慮的一個主要因素。同時，許多企業為了留住和吸引人才，不惜為其提供優厚的工資。他們認為隻有高工資才能吸引人才，才能激勵員工的工作熱情。從這一角度來看，高工資不失為一種好的激勵方式。但是，高工資就像一把雙刃劍，若實行得當，企業將獲益；反之，企業將陷入困境，因為實行高工資本身有許多不利之處。
1.高工資增加了企業的人力成本
人力成本屬於間接成本的一部分，最終將會轉移到產品價格中去。這就會導致該企業的產品在同類產品中價格較高，因此競爭力下降，這勢必會影響企業的效益以及企業的長期發展。
2.高工資缺少增長的餘地
如果企業一開始定了較高的工資標準，那麽工資的漲幅將非常有限。當員工看不到工資有較高的增長，或低於其他同類企業的工資增長幅度，員工的幹勁兒將不足，並可能引起不滿，這樣高工資的激勵作用將大打折扣。
3.高工資不一定能留住人才
高工資絕對是有吸引力的，但要讓員工留在本企業，並能長期努力工作，不是單單靠高工資就能解決的。因為員工的需求是多層次的，金錢隻是其中的一種；再者，隨著收入的提高，收入彈性增大，其替代作用將增加，單純的工資激勵效用將下降。
“望梅”止不了渴
三國時期，曹操率兵遠征。時值盛夏，連續趕路使軍士們口幹舌燥，疲憊不堪，行軍速度漸漸慢了下來。
曹操急於趕路，眼見這種情形，心中十分著急。如何使軍士們振奮起精神盡快趕路呢？忽然，他靈機一動，立刻傳令下去：前方有一片梅林，趕快去吃剛熟透的梅子吧!
軍士聽到前麵有梅林的消息，立刻舌底生津、精神大振，奮馬揚鞭，很快便到達了目的地。當然其實曹操在欺騙大家。
從此，望梅止渴這個成語就這樣流傳了下來，比喻用空想來激勵自己。這說明當人們對前途充滿希望的時候，往往能忘記困難，努力拚搏。
同樣，為什麽不能讓員工對其個人的前途也充滿希望呢？如果員工能夠清楚地看到自己將來的利益，而且這一收益可以通過努力而實現，那麽他們一定會加倍努力地工作。
作為企業的老板，該怎麽做呢?
要使你的薪酬製度像口渴時的“梅子”那樣具有吸引力。首先，劃定薪酬等級的時候，使各級之間保持適當的差距。差距不能過小，否則對於員工沒有什麽吸引力；同時薪酬的差距也不能過大，差距過大自然難以到達，使員工感到升級無望。因為公司不能像曹操那樣欺騙士兵，應該使員工在經過一段時間的努力工作之後可以獲得較高的薪酬，否則，員工將失去努力奮鬥的勁頭和動力，從而使整個薪酬管理失效。
一位員工在一家鋼鐵公司工作，公司實行等級薪酬製，不同的等級對應不同的薪酬水平。剛開始實行的時候，員工的工作熱情很高，但是沒過多久，員工對該製度就失去了興趣。
關於此事，這位員工說：“等級薪酬製確實有激勵作用，但是，升級的標準過於嚴格。員工經過一段時間的努力之後，本希望能夠獲得較高的收入，但是反複考試還是達不到升級的要求。因此，該製度已經形同虛設。”
作為公司的老板，如果聽到這番話，將會怎麽想？又該怎麽做？
唯一的解決方法是適當地降低升級標準，將其控製在合理的水平上。所謂“合理”，即與員工目前的能力相符合，使員工感到自己可以達到這一水平，就像可以望見又甜又酸的梅子一樣，然後努力工作，提高工作績效，最後能夠“吃”到“梅子”。
可以增多級別的數目，從而使不同能力、不同素質的員工有充分增薪的餘地。因為我們的目的是讓員工提高工作效率，為企業創下更好的經濟效益，形成良好的積極進取的企業文化，所以，當員工已經提高了績效，達到了薪酬標準的要求時，就應該為他們提高薪酬，而不應該使員工僅僅“看到梅子”而“吃不到梅子”。
年終獎不可缺
一般來說，年終獎金有兩種。一種是到年末時，老板在他辦公室裏親自發給你，當時你並不知道有多少，別人也不知道你拿多少。另一種是本來就談好的，有多少業績表現，年終就發約定的獎金。兩種中事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是一些民營企業，因為民營企業其薪酬製度本來就不十分清晰，比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監級拿5 000元，但如果年終業績異常好，他們就可能拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存折，裏麵有超過一年年薪的年終獎金。在房地產業，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。
當然，還有更規範的做法，就是與每個員工簽約，內容非常詳細，今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較合理，特別適合製度比較健全的公司。領導一方麵可激勵員工，一方麵不擔心會失去控製，員工平時對領導很尊敬。年終根據公式計算薪酬，領導也可以借此了解員工一年的表現。
發年終獎是溝通的好機會
年終獎代表領導對員工一年工作的認可；另外，年終獎也代表一種激勵，但作用有限，因為員工拿到獎金，通常1個月後就忘了。所以管理學上不把薪資或獎金當做激勵的手段，隻是作為激勵的強化手段。
假如隻是發獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。因為很多員工拿到獎金後，不曉得自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是領導認可自己的年度表現，但他不知道，在員工中可能他拿的是最少的。另一種是，如果老板給一位副總2萬元的年終獎，已經很多了，因為這大約是副總1個月的薪資，但副總可能覺得自己做得那麽辛苦，卻隻拿到1個月薪資的獎金。因此，溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。
薪酬管理有一個重要的原則：薪酬就是溝通。如果員工不知道為何拿錢，對員工就起不到激勵作用。以前很多民企就是這樣，結果有一年業績不好不發了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通的緣故。
年終獎金在業績管理中處於承上啟下的位置。第一，它能讓員工明白公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對於高層領導特別重要；第二，它幫助將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三，通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方麵的反饋；最後以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。
“朝三暮四”的發薪技巧
在現代漢語言環境裏，“朝三暮四”和“朝秦暮楚”、“喜新厭舊”意思很相近，但在古代卻不然，這個成語的來曆還有一個小故事。
戰國時期有一個山裏人，養了一群猴子，他每天從家裏的口糧中分出一部分喂它們。過了不久，家中糧食匱乏，他想限製猴子們吃東西的數量，於是他對猴子講：“以後每天早上給你們三個桃子，晚上再給你們四個桃子。”眾猴子一致反對，山裏人又說：“要不早上給你們四個，晚上給三個。”猴子們聽後答應了。
這樣一個小故事，最直接的是諷刺猴子的愚蠢，因為總數7個並沒有任何變化。
這於我們的薪酬管理工作有什麽借鑒呢?
（1）在總支付額不必增加的情況下，適當調整支付的次數、額度、時機，往往會提升員工的滿意度，當然要切記莫做弄巧成拙的事。
（2）學會靈活運用預付薪酬的方法，預付的多一些，還是結算的多一些，兩者大致確定一個怎樣的比例，怎樣靈活地調整，在實踐中存在技巧。
（3）是否建立薪資透支製度，以及透支的條件、審議、額度如何細致地確定等。
某公司的員工阿林，家裏妻子的健康遇到一些麻煩，昂貴的醫藥費使阿林的積蓄難以應付。正當阿林在危難的時刻，老板了解了他的情況，決定為阿林透支三個月的工資，以解其燃眉之急。靠這筆錢，阿林渡過了難關，他成了這一製度的受益者，深深地感激公司和這一薪酬製度，他努力工作，為公司作出了很大的貢獻。
在我們的經濟生活中，人不可能像上述故事中的猴子那般愚蠢，但人也是經濟人，員工在不同的時刻對薪水的需求程度是不同的。譬如，對新員工來說，他們往往特別希望公司能預付給他們薪水的很大部分，以備生活之需，也能在一定意義上體現自己的價值。
經營狀況不佳時也可以加薪
美國麥考密克公司成立初期運營得還算順利，員工收入和企業利潤的增長都比較快，但是，公司創始人W?郾麥考密克是個個性豪放、帶有濃厚江湖義氣的經營者，其經營方法逐漸落後於時代，在苦心經營了許多年後，公司漸漸變得不景氣，以致陷入裁員減薪的困境，幾乎馬上就要倒閉了。此時，W?郾麥考密克得病去世，公司總裁由C?郾麥考密克繼任，人們希望他能重整旗鼓，恢複公司的元氣，新總裁胸懷壯誌，表示不把公司搞好絕不罷休。所以他一上任就向公司的全體員工宣布一條令人吃驚的、與以前截然不同的措施：自本月起，全體員工工薪水平每人增加10％，工作時間適當縮短，並號召大家：“本公司生死存亡的重擔落在諸位肩上，我希望大家同舟共濟，協力渡過難關。”原先要減薪一成，如今提薪一成，而且工作時間要縮短。員工頓時聽呆了，幾乎不相信自己的耳朵，轉而對年富力強的新總裁的做法表示由衷的感謝。從此，員工士氣大振，全公司上至總經理，下至普通員工，齊心協力，共同努力，一年內就扭虧為盈了。
同一個公司，由於采用截然不同的措施，效果是不一樣的。減薪，加大了員工的危機感，信心也喪失殆盡。加薪，振奮了員工精神，是鼓舞，也是激勵，使員工幹勁十足，麥考密克公司也由此大為振奮，發展更加迅速。如今，該公司已成為國際知名的大公司。
激勵人的積極性，是一項極為複雜而細致的工作。要想做好人的工作，首先要分析研究人的行為模式，即是什麽支配了人的行為，如何誘導人的行為向積極的方麵發展，以促使每個人都產生積極的行動。具體說來就是，由於人們的需要未得到滿足，從而激發了動機，導致了行為，需要得到滿足後又會產生新的需要，這樣周而複始，以至無窮。