獎有其道：種瓜得瓜，種豆得豆
某個周末，一個漁夫在他的船邊發現有條蛇咬住一隻青蛙，他替青蛙感到難過，就過去輕輕地把青蛙從蛇嘴中拿出來，並將它放走；但他又替饑餓的蛇感到難過，由於沒有食物，他取出一瓶威士忌酒，倒了幾口在蛇的嘴裏。蛇愉快地遊走，青蛙也愉快地蹦跳走了，而漁夫由於做了這樣的好事更加愉快。他認為一切都很妥當，但在幾分鍾後，他聽到有東西碰到船邊的聲音，便低頭向下看，令人不敢相信的是，那條蛇又遊回來了——嘴中叼著兩隻青蛙。
這則寓言帶給我們兩個重要的啟示：
（1）你給予了許多的獎賞，但卻沒有得到你所希望、所要求、所需要或所祈求的東西。
（2）你為求做對事情，很容易掉入獎賞不妥當或懲罰了正當活動的陷阱中。結果，我們希望甲得到獎賞卻不明白為什麽會選上了乙。
身為管理者的你，在獎勵下屬的時候是否也犯過這位漁夫的錯誤呢?
有效激勵的六大原則
一般來說，企業對員工所采取的激勵手段，要遵循以下6個原則：
1?郾針對性原則
領導者使用的激勵方式、方法，要適宜於具體激勵對象的心理需要，以獲得理想的激勵效果。
所謂針對性，即針對激勵對象的期望值。員工的期望值越高，越具激發性。當實現結果大於期望值時，會喜出望外而表現出最大的積極性，反之就會挫傷其積極性。因此，領導者需要準確把握團隊成員的個體差異，針對不同需求層次，有效地發揮激勵功能，擺脫盲目性。
2?郾有效性原則
激勵的有效性就是看激勵的最終目的能否達到。這就要求從這樣幾方麵進行考察，首先是激勵的條件或標準的確定，如果標準訂得過高、過嚴或過低、過鬆，都會影響激勵效果。其次是激勵類型的選定，領導者要運用多重激勵方式，不要機械地搞一種模式。再次是激勵範圍的劃定，要達到激勵的正麵效應，便要剔除激勵中的平均主義，避免激勵貶值。最後是對激勵對象的宣傳，沒有相應的形式和聲勢，激勵便不能對整個團隊產生應有的正麵效應；如果搞形式主義，誇大其詞，便會產生抵消激勵的負麵效應，達不到預期目的。
3?郾嚴肅性原則
激勵效果的高低，完全取決於領導者運用激勵的嚴肅性。這要求領導者采取積極而慎重的態度，堅持按業績大小實行獎勵，並選準激勵對象，使員工真正心服口服。
4?郾物質獎勵和精神獎勵相結合原則
重視物質獎勵，能滿足員工的物質利益要求；精神獎勵則滿足員工高層次的精神需求，兩者不可偏廢。
5?郾適度性原則
物質激勵要適度、適當，應根據激勵對象的業績大小，根據不同時期、不同內容、不同目的，確定適當的獎勵標準，保證獎勵“恰如其分”。
6?郾公正性原則
堅持公正性原則，就是要求領導者不能摻雜任何個人感情，搞親疏、厚薄關係，而是要堅持秉公辦事，公私分明，真正做到獎罰分明。
激勵要有分寸有節製
激勵要有分寸，有節製，走向極端、過了頭反而會失去效果。況且，激勵僅僅是主管管理下屬的一種方法，而不是萬靈藥，更不會沒有任何負作用。
從某種意義上說，激勵是一種興奮劑。既是興奮劑，就必然帶來一些負作用，就不能當糖吃。那麽，在進行激勵的時候，哪些是“服藥須知”呢?
1?郾激勵不可任意開先例
激勵固然不可墨守成規，卻應該權宜應變，以求製宜。然而，激勵最怕任意樹立先例，所謂善門難開，恐怕以後大家跟進，導致無以為繼，那就悔不當初了。
主管為了表示自己有魄力，未經深思熟慮，就慨然應允。話說出口，又礙於情麵，認為不便失信於人，因此明知有些不對，也會將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。
有魄力並非信口胡說，所以決定之前，必須慎思明辨，才不會弄得自己下不了台。主管喜歡任意開先例，下屬就會製造一些情況，讓主管不知不覺中落入圈套。興奮中滿口答應，事後悔恨不已。
任何人都不可以任意樹立先例，這是培養製度化觀念，確立守法精神的第一步。求新求變，應該遵守合法程序。
2?郾激勵不可一陣風
許多人喜歡用運動的方式來激勵。一番熱鬧光景，猶如一陣風，轉瞬成空。不論什麽禮貌運動、清潔運動、以廠為家運動、意見建議運動、品質改善運動，都是形式。而形式化的東西最沒有效用，唯有在平常狀態中去激勵，使大家養成習慣，才能蔚然成風，保持下去。
3?郾激勵不可趁機大張旗鼓
好不容易拿一些錢出來激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全都知道，花錢才有代價，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。
激勵不要偏離目標
激勵不可大張旗鼓，惹得不相關的人反感；激勵也不可以偷偷摸摸，讓第三者覺得鬼鬼祟祟，懷疑是否有見不得人的勾當。
主管把下屬請進去，關起門來密談一小時，對這位下屬大加激勵。門外的其他下屬看在眼裏，納悶在心裏——有什麽大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好處?
許多人在一起，主管偏要用家鄉話和某一下屬對談，或者和某一下屬交頭接耳，好像有天大的秘密似的。其他人看他們如此偷偷摸摸，會不會產生反感?
不公開可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。神秘兮兮隻有反效果，不可不避免。
凡是偏離公司目標的行為，不可給予激勵，以免這種偏向力或離心力愈來愈大。主管激勵下屬必須促使下屬自我調適，把自己的心力朝向公司目標，做好應做的工作。
主管若有激勵偏離目標的行為，大家就會認定主管喜歡為所欲為，因而用心揣摩主管的心意，全力討好，以期獲得若幹好處。一旦形成風氣，便是小人得意的局麵，對整體目標的達成，必定造成傷害。
目標是激勵的共同標準，這樣才有公正可言。所有激勵都不偏離目標，至少證明主管並無私心，不是由於個人的喜愛而給予激勵，盡量做到人盡其才。偏離目標的行為，不但不予以激勵，反而應該促其改變，亦即努力導向公司目標，以期群策群力，有誌一同。
激勵必須通過適當溝通，才能互通心聲，產生良好的感應。例如公司有意獎賞某甲，未征求某甲的意見，便決定送他一台電視機。不料一周前某甲剛好買了一台，雖然說好可以向指定廠商交換其他家電產品，也造成某甲許多不便。公司如果事先通過適當人員，征詢某甲的看法，或許他正需要一台電動剃須刀，那麽公司順著他的希望給予獎品，某甲必然更加振奮。
溝通時最好顧慮第三者的心情，不要無意觸怒其他的人。例如對某乙表示太多關心，可能會引起某丙、某丁的不平。所以，與個人或集體溝通，要仔細選定方式，並且考慮適當的中介人，以免節外生枝，引出一些不必要的後遺症，降低激勵的效果。
獎勵的10種策略
對於獎勵，常用的有以下10種策略：
1?郾獎勵一貫好的人
——在較長的時間內評價員工，對表現一貫良好的員工給予重獎。
——確定對團隊成功至關重要的一兩個方麵，並獎勵在這方麵作出突出貢獻的員工。
——獎勵為公司長遠發展作出積極貢獻的員工。
2?郾獎勵理智的冒險
——提示員工要從失敗中吸取教訓並努力改進。
——及時鼓勵失敗者，因為一個項目的失敗，隻不過是推遲了慶祝成功的時間。
——鼓勵理智的冒險，而不是愚蠢的行為。其標準是，冒險是否已充分考慮了已知因素和較為科學的依據。
3?郾獎勵具有創造性的工作
——營造一個有助於進行創造性活動的工作環境。
——對成功的創新支付必要的研製經費。
——以競爭促創新。
4?郾獎勵付諸行動的員工
——養成動手的習慣，不要空發議論。
—— 一旦拿定了主意，就立即行動。
——鼓勵采取行動者，或獎勵采取行動的員工。
5?郾獎勵卓有成效的工作
——確定工作範圍，力戒忙亂。
——鼓勵員工進行思考、計劃和運籌，使工作有條不紊。
——提防“程序化”。因為隻注重“程序化”的員工，關注的是確保每一個程序的正確，而不管結果是對還是錯。
6?郾獎勵有效率的工作
——鼓勵簡化工作程序，去除不必要的事情。
——精簡領導層次，需知每增設一個機構，無形中就使事情複雜了許多。
——簡化程序和管理。如果是基層可以決定的事，就沒有必要層層上報。
7?郾獎勵無名英雄
——誰是最難得的員工，少了他們會怎樣？
——誰在有壓力時工作得最好？
——誰善始善終地按時按質完成任務？
——當團隊利益與個人利益發生矛盾時，誰會犧牲個人利益，而去維護團隊利益？
——領導者不在場的情況下，誰最值得信任？
8?郾獎勵維護工作質量的員工
——讓每一個員工都懂得工作質量的重要性。
——對每個員工進行質量控製的基礎訓練，並且從團隊高層領導開始。
——定期公布質量情況，並給予優勝者以獎勵。
9?郾獎勵忠誠，懲戒背叛
——以心換心，以誠換誠。
——保持信息渠道的公開和透明，以建立相互信任。
——獎勵對企業忠誠者，給忠誠者更好的職位。
10?郾獎勵合作，反對內訌
——營造企業內工作相互依賴、團結協作的氛圍。
——確定一個隻有相互合作才能達到的共同目標。
——根據員工或團隊做出的業績和相互幫助的情況給予獎勵。
——創建企業良好的合作風格。領導者最好具備有這樣的胸懷：“事情沒做好，這是我的原因；事情做好了，這是大家做的。”
物質激勵離不開情感因素
在激勵員工的各種方法中，獎賞激勵是最常用的，也是見效最快的一種方法。通常為員工支付高薪和額外報酬能極大地激發員工的工作熱情，促使員工付出更多的努力以獲取更高的薪金和更多的額外報酬。
在古代，領導者為了激勵士卒奮勇殺敵，就以所獲人頭的多少來作為獎賞和升官的標準。而在今天，公司的管理者為了激勵員工通常會采用漲薪和支付額外的報酬、分發紅利、升遷等方式，如生產管理者為員工的工作績效製定額外的酬勞製度，銷售部門的管理者實行銷售提成製度等。可以說，獎賞激勵是一直就存在的一種激勵方式，也是最普遍、最常用的一種方式。
英國的穆勒家具公司（MFI）在這方麵做得相當成功。
在MFI，除了對員工支付高薪外，還把精力放在獎勵方麵。公司的所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入了部門獎勵計劃。因此，每個星期一上午公布的一周盈虧賬目，是員工們最感興趣的。每個員工都能深刻認識到公司的收益是他們努力工作的必然結果。而反過來，員工們通過增強責任感，提高生產率和利潤率，從而增加了報酬，這就更進一步地推動了員工們參與活動，由此形成了一個完整、良好的循環過程。
同時，MFI的24個管理部門又根據服務、經營、銷售等各方麵的綜合評比，評出其所屬範圍內得分最高的商店，然後加以獎勵。在全國範圍內評出的最好的商店裏的員工將和他們的家屬免費享受一次周末海外旅遊。正是這樣的一種獎勵計劃，使MFI公司由一個默默無聞的小公司發展成為世界著名的公司。
可以看出，MFI的成功很大程度上是得益於它的這種獎勵製度，在於它滿足了員工的物質需求，並充分地體現了物質獎勵中的人情味。
重要的是讓人享受工作上的滿足感
“目標管理”理論的創始人彼得·德魯克認為：要調動員工的積極性，實現對他們的有效管理，重要的是使員工發現自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中得到一種滿足感。
IBM公司在這方麵是相當傑出的。在IBM公司裏有一個慣例，就是為銷售業績優秀的銷售人員舉行隆重的慶祝活動。公司裏所有的員工都參加“100％俱樂部”舉辦的為期數天的聯歡會，而排在前幾名的銷售人員還要榮獲“全國獎”。
同時，在選擇聯歡地點時更是頗為講究，如在頗具異國情調的百慕大或馬略卡島舉行。而對於得獎的人來說，不僅僅是得到了物質上的獎勵，同時更是一種精神上的榮譽，尤其是公司的精心安排和空前的重視更加激起了員工的熱情。
IBM公司所做的一切其實並不難，隻是它的這種獎勵方法充分地融入了人性的色彩，顯然這也更好地調動了員工的積極性。
物質獎賞激勵並不是一成不變的，隻有充分地把握員工的不同需求，選擇員工感情上最願意接受的方式進行獎勵，才能讓獎賞的激勵作用充分地發揮出來。
總而言之，物質獎勵的激勵效果如何，關鍵是看管理者是否采取有效的獎勵方法和能否在獎勵中融入情感，從而更有效地激發員工的熱情。
物質獎勵的六種藝術
企業通過物質利益鼓勵員工的積極行為，使員工在責任感和榮譽感的驅使下，自覺自願地效力於企業。這對企業人力資源開發會起到極大的作用。
應用物質獎勵時，要注意以下幾個原則：
1?郾獎勵程度要相稱
在獎勵過程中，要確實根據員工貢獻的大小給予獎勵，多勞多得，少勞少得，不搞平均主義，也不能誇大或縮小員工的成績。通過科學的績效考核和貢獻評價指標體係及其嚴格的考評製度、正確的考評方法，以確定員工貢獻量的真實情況，然後再根據實際情況定出獎勵程度。定得過大或過小，都會影響獎勵的作用。而搞分配上的大鍋飯，更是失去了獎勵的意義，使勤人變懶，懶人當道，企業失去活力。因此，領導者要從實際出發，有針對性地獎勵有作為、有貢獻者，提高他們的待遇，形成明顯獎勵差別，促使未受獎者或少受獎者努力趕上，為企業多作貢獻。
2?郾隨時獎勵
員工何時作出突出貢獻，領導就應何時給予獎勵。企業為每個員工提供均等的受獎機會，無論其過去表現如何，無論其做何種工作，不需要聯係以往的曆史，隻要員工作出現實的貢獻，隨時隨地都應受到獎勵。進步者在及時受到獎勵後，會更加注意自己今後的發展，從而強化了員工的進取意識。而延期獎勵或依人獎勵則會減少熱情，降低獎勵的可信度，進而遭致員工的漠視。
3?郾使員工處於期待狀態
員工努力工作總希望得到相應的報酬，這種期待報酬可分為內在和外在兩種。內在的是指工作的成就感和自我價值實現的滿足感等，而外在的則是獎金、晉級等物質獎勵。每個人的目標、經曆不同，所期待的內容和程度也各不相同。領導應盡可能地為員工創造條件，使之發揮最大的能力，並努力幫助員工實現各自的期待。
4?郾根據需求目標獎勵
企業中員工的年齡、性格、水平、文化、地位、素質等均不相同，其需求的目標、檔次、程度自然各異。企業領導要區分消極和積極的需求，對積極的需求給予獎勵，對消極的需求加以遏製。領導應以身作則，帶頭示範，正確地引導需求方向。
5?郾滿足員工的需要
滿足是指一定行為的結果，使其需求和期待暫時得以實現。企業領導要通過物質獎勵的方法來實現這一原則，但必須了解實質型的獎勵（如獎金、物品）隻能滿足生理上的需要。現代管理心理學表明，精神需要的滿足，比物質需要的滿足更能產生持久的動力。人的需要在本質上是精神需要，是情感需要。當人們的物質收入達到一定水平時，獎勵的刺激作用就日益減少，而成熟感、責任心等精神需要越是得到滿足，就越能激發工作熱情。寓物於情，賦情於物，領導應使被獎勵者在經濟上得到實惠，同時受到關懷、鼓勵，得到情感精神上的滿足。
6?郾獎勵大多數
作為企業，每一次從財務計劃中劃出的獎金數額都是一定的。在此基礎上，企業應盡量擴大獎勵範圍和比例。獲得獎勵的員工比例越大，就越能起到激勵作用，從而使更多的員工去努力工作，不斷追求自己的新目標。
明獎暗獎各有利弊
獎勵可分明獎及暗獎。企業大多實行明獎，大家評獎，當眾評獎。
明獎的好處在於可樹立榜樣，激發大多數人的上進心。但它也有缺點，由於是大家評獎，麵子上過不去，於是最後不得不輪流得獎，使獎金也變成了“大鍋飯”。
同時，由於當眾發獎容易使部分人產生嫉妒心理，為了平息嫉妒，得獎者就要按慣例請客，有時不但沒有多得，反而倒貼，最後使獎金失去了吸引力。
也有企業實行暗獎，領導認為誰工作積極，就在工資袋裏加錢或另給“紅包”，然後發一張紙說明獎勵的理由。
暗獎對其他人不會產生刺激，但可以對受獎人產生刺激。沒有受獎的人也不會嫉妒，因為誰也不知道誰得了獎勵。
其實有時候領導在每個人的工資袋裏都加了同樣的錢，可是每個人都認為隻有自己受到了特殊的獎勵，結果下個月大家都很努力，都去爭取下個月的獎金。
鑒於明獎和暗獎各有優劣，所以不宜偏執一方，應兩者兼用，各取所長。
比較好的方法是大獎用明獎，小獎用暗獎。例如年終獎金、發明建議獎等可用明獎方式。因為這不易輪流得獎，而且發明建議有據可查，無法吃“大鍋飯”。月獎、季獎等宜用暗獎，可以真真實實地發揮刺激作用。調動起員工工作的積極性，增加企業和領導的號召力。
獎勵適度效果好
領導者可以通過製訂目標，讓下屬知道領導的期望是什麽，怎樣才能獲得獎賞，以激發下屬的工作熱情。
下屬由於工作出色受到獎勵，他們還能認識到整個組織的行為方針，認識到領導在時刻注意著他們的成績，會有被承認的滿足感和被重視的激勵感，從而保持責任心和高昂的工作熱情。
這種獎勵體係對於維持整個組織係統的高水平運作是非常重要的。如果工資隻和工作時間及生活費用的增長有關，和個人行為表現關係甚小，下屬的經濟動力就會減少，不求有功，但求無過。
許多獎勵，如額外休假、發獎金、加薪、提升，等等，都會增加公司的開支負擔。經費緊張時，可采取其他的獎勵方法，如表揚、加重其責任、當著別人的麵給予肯定、增進領導和下屬的關，等等，這些也是很有效的刺激。運用這些方法能使員工期待領導的表揚或肯定，因而更加自覺努力地工作。
至於加重其責任，不僅僅意味著給他更多的工作，還要給他更多的決策權，對後果負更多的責任，減少監督以示信任。這也是一種獎勵，它給予下屬發展的機會和個人價值被承認的滿足。下屬越值得信任，你的監督就越少，管理工作就越輕鬆。
在許多企業中，領導對下屬評價過鬆，幾乎每個人都獲得過不同程度的獎賞，優秀的員工無法脫穎而出。過多過濫的獎賞實際上降低了應有的“含金量”，也失去了應有的意義。還有，表現出色的員工，如果沒有獲得一定的實際利益，獎賞也同樣毫無意義，下屬的工作熱情就會消退。
領導必須區別每個員工的工作好壞，給予不同的人以不同的評價和物質待遇。你可以要求下屬們互相注意各自的表現，判斷各自獲得的評價是否公正。
不公正的評價，不論是過高還是過低，都會打擊下屬的積極性，降低上司的信譽。作為上司，必須保持自己的信譽，否則你的各種評價都會為下屬們所不屑，你也就失去了影響他們的力量。
實行個人獎勵製度
麵對上萬人的企業，主管肯定是分身無術，也不可能照我們所說的技巧與每個員工坦誠相見。最有效的辦法是製定一個適用於全體員工的個人獎勵製度，讓所有員工以這個獎勵製度為依據。
個人獎勵製度是以人作為計算獎金單位的一種獎勵計劃，它使員工的收入與工作表現直接聯係起來。老員工能夠超額完成工作任務或超出預先訂製的標準，便可以獲得獎金或者額外的報酬。
個人獎勵製度可以根據產量多少，或工作時間的長短作為獎勵的標準。按產量多少進行獎勵的方式我們稱為計件製，它又衍生出各種不同形式的計件法。把時間作為獎勵尺度，我們稱為計效製，它鼓勵員工努力提高工作效率，減少完成工作所需要的時間，節省人工和各種製造成本，並且根據員工不同的情況進行相應的獎勵。
另外，獎勵製度按照生產水平與工資的關係，可以分為定分與變分兩種。
定分獎勵製是指在超額勞動的分配過程中，企業與員工按某個確定的比例進行分配。比如，在計件製中，員工每生產一件產品，會得到一定額度的獎勵。
變分獎勵製是指在節餘利益的分配方麵，勞資雙方的比例因為工作效率不同而有所差別。
個人獎勵製度包括三種基本形式：計件製、計效製和傭金製三種。
物質獎勵不是萬能的
許多領導的用人哲學不外乎是“給下屬幾顆糖吃，他們就會死心塌地地替你賣命”。但是時代不同了，無論你給的是一疊厚厚的鈔票、一瓶茅台酒，還是一張到黃山的來回機票，都未必能夠收買人心。
不服氣嗎？請再往下看：
——下屬會先考慮這些獎賞對他們是否有重大意義可言。舉例來說，倘若對方來自廣西，而你所開出的業務績優獎賞卻是“桂林五日遊”全額補助，那對他們而言就不可能有太大的吸引力。
——天下沒有免費的午餐，下屬當然會先評估自己必須付出多少代價，才能換來這項獎賞，是不是值得這麽做。
——他們也會有自知之明，曉得自己到底有沒有資格去角逐；如果他們抱著局外人的心態在看好戲，士氣反而會更低落。
——僧多粥少的結果，常是“一家歡迎，數家愁”。隻造就一個英雄，卻帶來了許多鬱鬱寡歡的“失意員工”。
——以“成敗論英雄”的論功行賞方式失之客觀，讓許多鞠躬盡瘁卻時運不佳的人為之氣結，容易產生強烈的對抗情緒。
——不論有多少獎賞，到最後通常都是各個一線部門皆大歡喜，其餘的“後勤”部門根本就隻有在底下怨聲載道。
假如某個下屬把這種獎勵方式看得很認真，通常是從以下兩方麵去考慮的：
——我真的需要那個獎項（很缺錢用，很渴望到黃山去度假等）。
——隻想揚眉吐氣，借此滿足自己的成就感。
不明確的獎勵不如不獎勵
傑克家有一隻非常聰明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一頭狼，傑克大大地誇獎了它，給了它一隻雞腿作為獎賞。牧羊犬得意地搖著尾巴吃起了雞腿。
第二天，牧羊犬又叼著一頭狼回來了。傑克高興極了，覺得自己的牧羊犬實在太了不起了，就又給了一塊肉作為獎賞。但是，奇怪的是，晚上當羊群回來的時候，傑克卻發現羊少了一隻。他納悶了，自己的狗這麽厲害，連狼都不怕，怎麽會守不住幾隻羊呢？於是他第二天早上便跟蹤了牧羊犬。到了牧場，傑克吃驚地發現，牧羊犬壓根兒就不守羊群了，而是直奔狼窩去抓狼子。因為沒有牧羊犬的看守，狼輕而易舉就叼走了幾隻羊。傑克大為窩火，當天晚上就把牧羊犬趕出了家門。
這個寓言故事說明了什麽呢？
領導者獎勵員工，如果不明確應該獎勵什麽，就會產生負麵效應。牧羊犬捉狼，本是一種正確的、對主人有利的行為，是值得獎勵的。但是，主人在獎勵它的時候，卻沒有明確獎勵的實質內容——主人獎勵的是牧羊犬守羊的功勞，而不僅僅是捕捉幾隻狼的行為。這使得牧羊犬意識到，捕狼似乎比守羊更有利可圖，於是它自然就不會全心全意地守羊了。如果傑克在獎勵牧羊犬時，讓它明白它的主要責任是守羊而不是捕狼，隻有羊守好了它才會有獎賞，那它肯定就不會棄羊於不顧了。
很多領導者在獎勵員工的時候，都不讓獎勵的內容明確、公開，這就容易對員工造成誤導，最後出現領導者不希望出現的行為。
明確獎勵，不但要讓員工明白領導者到底獎勵的是哪種行為，以及為什麽要獎勵，還必須做到獎勵公開、公平，通過明確的評價標準來消除員工的猜疑和誤解，這樣的獎勵才有正麵的引導作用。
獎勵不當容易引起猜疑
日本有一家為電器生產配件的私營企業。該公司憑借技術實力和靈活的機製，曾一度取得了良好的效益。但是，公司內部管理的麻煩，卻也隨之而來。
原來，由於該公司在獎勵政策上的不明朗，導致員工相互猜疑，管理人員、技術人員和熟練工人都在不斷地流失，而且就連在崗的員工也大都缺乏工作熱情。盡管該公司盡力提高員工的工作條件和報酬，但效果仍然不佳。
是什麽樣的不明朗獎勵措施，致使一個企業麵臨如此嚴峻的問題呢？
該公司有“三個檔次”的員工——“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。“工人”是通過正規渠道雇用的生產工人；“在編職工”是與公司簽過勞務合同的員工，主要是公司的技術骨幹和管理人員；“特聘員工”則是外聘的高級人才，有專職的，也有兼職的。
每當公司簽下一大筆訂單或賣出一大批配件發放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是造表公開發放的，而“特聘員工”的獎金則是以紅包的形式發放的。而且，由於“特聘員工”都是些高級人才，故他們的獎金通常是“在編職工”的幾倍。
但是，這種獎勵措施卻嚴重地挫傷了員工的積極性。
首先，一些“工人”和“在編職工”在了解到“特聘員工”的獎金是他們的數倍後，由於領導者沒能公開宣布“特聘員工”的特殊貢獻，使得“工人”和“在編職工”認為公司不能公正地對待他們，引起了他們強烈的猜疑和不滿。
其次，“特聘員工”也非常不滿，他們當中有一部分人因為沒能享受到他們認為足夠的獎金，所以認為公司不承認他們的價值，把他們當外人看。而且，有的人還誤以為“工人”和“在編職工”肯定也收到了這種紅包，而他們是公司的“自己人”，數額肯定會更多。因此，他們認為自己的努力，並沒有得到公司公正的認可和獎勵。
結果，該公司付出重金的獎勵手段，非但沒有換來員工的積極性和凝聚力，反而得到了人心渙散的結果。
發獎金要按計劃來
如何使獎金計劃得以貫徹實施，管理專家們在實踐中總結了以下一些要點，依靠這些要點去做，可以使你的資金計劃更加有效：
1?郾保證努力程度與薪酬有直接的關係
一套獎金計劃能否成功實施的要素之一，便是使員工相信經過自己的努力可以獲得相應的獎金。所以，獎金計劃的獎勵標準必須根據員工的實際生產力狀況來製定，必須製定合理，而且一般員工都可以完成，同時也要為員工提供相應的培訓、設備、工具等。另一方麵，員工對於整個工作過程可以控製，自己的努力程度越高，工作績效也相應提高，從而增加報酬。
2?郾薪酬本身必須受到員工重視
個性需求的不同，必然導致一定結構的薪酬對不同的員工有不同的吸引力，為此，你必須調查員工的需求，有針對性地實行獎勵。當一個員工對其他需求比如成就感、認同感期望較高時，金錢的支付對他工作表現的影響就有可能微乎其微。
3?郾獎金計劃建立在審慎的工時研究上
精確的工作方法的研究，通常要通過工業工程人員、工時工效研究專家及其他方麵的管理專家共同參與，從而製定客觀公正的、標準的工時定額。
4?郾資金計劃明了且易於計算
對於工廠裏的工人來說，這一天生產了多少產品，他馬上可以算出來會得到多少獎金，如果已經超過了定額，他會馬上加快進度，提高效率，以便拿到更多的獎金。
對於大區的銷售經理來說，如果獎金計劃明白易懂，他不用計算廣告投入、銷售成本及其他費用就可以知道自己的銷售小組會拿到多少紅利。
這樣的獎金計劃再有效不過了。
5?郾設立有效的標準
獎金計劃所依據的標準必須固定，要規定在什麽情況下這樣的標準有效；獎金標準還必須明確，不能含含糊糊，比如要求屬下“盡你所能”；獎金標準還必須周密，不能隻重視數量而忽視品質。
6?郾使員工建立對標準的信心
在管理規範、規模較大的企業裏，也許這種現象不會存在，因為一旦確定了獎勵的標準，管理者便不能隨意提高標準或者降低工資。但在某些中小企業裏，即使有了獎金計劃，也難以發揮有效的作用，最終形成了互不信任的惡性循環。
7?郾建立並完善規章製度
管理的製度化、法製化會使員工增加對企業或部門的信任、減少疑惑。對於管理人員而言，也清楚明確，便於管理。
對某人的獎勵對他人而言可能就是懲罰
對某人的獎勵，對其他人而言可能就是一種懲罰。
曾經有這樣一個例子。在一個公司裏，由於銷售業績比較好，總經理決定給營銷部發獎金。這件事情被生產部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞，我們加班加點地生產就是理所應當的，那麽我們還那麽賣力做什麽？於是在第二個月的時候，公司的產品的次品率、報廢率、返工率都大幅度上升，成本增高，效益也就大幅度下降了。這就是典型的對某人的獎勵變成了對別人的懲罰的例子，難道這就是企業進行獎勵的目的？
獎勵會使團隊的關係複雜。要明確一個觀點：任何矛盾的產生都是源於利益的衝突。利益是驅動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等將導致團隊中的關係變得複雜。曾經有這樣一個案例，一個銷售部門經理為了使得部門內形成競爭的環境，決定實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。過去在部門內，由於沒有這種競爭模式，因此大家是一個整體，也樂於互相幫助。但是采取了競爭措施後，部門內的氛圍就變了。當有人向團隊內的其他人求助時，很多人會以種種理由躲避。如果客戶給某個銷售人員打電話，大家都明白這就意味著合同基本可以簽下來了，於是有些人不轉告當事的銷售人員某個客戶打電話找他。由此導致公司客戶流失，企業形象受損。更有甚者，用非法的手段獲取其他人的客戶資料，甚至在客戶麵前詆毀自己公司的銷售人員。獎勵產生了一種競爭，而競爭最後又演變成了一種矛盾。
獎勵導致的經驗主義思維
獎勵會鼓勵、強化在過去成功的模式，而喪失創新。大家都知道守株待兔的故事，我們就來分析一下，這個獵人守株待兔行為背後的思維模式。獵人在樹下撿到一隻因撞在樹上而昏迷的兔子，這個兔子就構成了對獵人的一種獎勵。由此獵人得出了一個行為模式：等待—兔子撞樹—撿兔子。於是獵人便不斷地強化獎勵的思維模式和守株待兔的行為模式。獵人的這種行為是一種經驗主義的行為方式。其實經驗主義分為成功經驗和失敗經驗。在過去的管理理論中，有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿卜政策。用大棒來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同大棒懲罰原則隻會激勵人們去做一件事——躲避大棒一樣，獎勵會讓人們形成經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創新的動力。
利益驅使會讓個別人不擇手段
有這樣一個故事，在150多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內發現了一個手卷。經過專家鑒定，這個手卷是古猶太人的手卷，比先前發現的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。但是當政府去當地準備進行進一步研究的時候，手卷不易而飛了。政府在無奈之下，隻好發出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真的有效果，陸續有人來上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一個手卷上的小紙片，也都會得到獎勵。當所有的手卷收集齊全了以後，研究者發現手卷已經無法拚好，這麽一個珍貴的文物就這樣被毀了。其實手卷就在當地人的手裏，但是他們為了獲得更多的獎勵而把手卷撕毀了。
由此明確一個觀點：利益會讓人不擇手段。可能很多人不認同人性本惡的論點，但是應當說明的是在管理工作中根本就沒有絕對的事情，因此我們必須要作必要的預防。這就如同一個現在比較流行的名詞——授權。授權並不是放權，管理者仍然要對權力有必要的控製。同樣，我們可以從人性本善的角度進行管理工作，但是我們仍然要對各種可能發生的狀況作出預防。
什麽樣的激勵手段是失敗的
領導者都希望員工能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵措施。然而，實際的效果卻不令人滿意，因為他們往往是憑自我感覺或經驗來做事，不知激勵也需講究技巧。激勵無效的原因在於以下幾個方麵：
無效原因之一：激勵不考核，隻憑腦子發熱
有的企業管理製度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。因此，企業效益好的時候，領導者一拍腦袋就發獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數企業裏，一般是按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的得到的多，普通員工得到的少，不做事的也發獎金，使得發了也白發，員工戲稱為“獎金大鍋飯”。
激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。科學地講，企業應當根據實際情況建立起激勵機製，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麽回報。這樣才能調動大家的積極性，使工作一步一個台階，使企業不斷發展。
無效原因之二：重物質輕精神，形式太單一
現實中，有的領導者沒有認真思考和了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。領導者責怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調，結果企業費時、費財，員工們還不滿意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。作為領導者切記：在激勵時必須將物質與精神進行結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什麽；二是要想方設法用對號入座的方式去滿足他們，形式是不固定的，可以靈活多樣。
無效原因之三：僅憑汽車房子留人才
當前，有不少企業在搞人才攀比，甚至人才高消費，卻輒汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認企業采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有很多企業靠這些沒能留住人才。留用人才不要隻注重外在形式，過高的物質投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有時連企業的技術、市場一塊兒帶跑，使企業陷入困境，使決策者陷入困惑。
對員工的激勵應當把形式與內容結合起來。企業要在保證人才有較高收入的情況下，提供較好的用人環境和機製，讓人才有真正的用武之地。僅有高投入不行，否則會讓員工心裏發虛，或引發員工無止境地追求物質利益。當然，隻注重使用人才，而沒有相應回報也不行，這會讓人才感到不受尊重，得不償失。
無效原因之四：輪流坐莊搞平衡
有些企業每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要限製名額，即各部門不得不根據本部門員工數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進。於是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年後回過頭來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，水過地皮濕，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。
評選先進搞輪流坐莊，評選係統缺乏科學規範，評選結果反映不了真實情況，使得評選先進失去了其應有的意義。解決的辦法就是建立合理的激勵機製，根據崗位情況和工作標準來考核是否夠標準，同時還要考慮到滿足當今員工多樣化需求，實現激勵多樣化。
無效原因之五：士氣低落時才想到激勵
領導者一般都專注於處理大事或緊急事務，總覺得激勵是常規性的事務，無須花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經來不及了。這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到員工的士氣低落後才去珍惜它，激勵應如長流水。
領導者要想不陷入激勵陷阱，就得像關心生產、關心市場一樣來關心員工的激勵問題。激勵同樣需要科學，需要規範，也需要技巧。