作者:唐秋勇
管理世界：為了保持競爭優勢，富士中國對於員工，尤其是對於中高層管理者和團隊精英的培訓有什麽特點？
趙小晶：由於富士中國的員工都還非常年輕，公司更注重通過提供更多的工作機會和更大的工作空間來使他們成長。對於中高層管理者和團隊精英來說，你可能要負責承擔很大一個項目，提出自己的想法，然後與相關人員、部門一起討論，得到建議，獲取需要的資源，並在需要的時候得到支持和配合。通過這樣一個的過程，員工從中學習獲取，掌握的東西是在一般的脫崗培訓中很難獲得的。這就帶給那些非常善於自我學習的員工很大的動力，激勵他們進行更多的學習，爭取更多的機會和挑戰。還有一點是，富士集團有自己的內部培訓公司，專門從事對富士各子公司的培訓。相較其它外部的培訓公司，他們更了解富士的產品、企業特色和各層麵員工的培訓需求。因此，在培訓過程中，他們會向每位學員提供非常個體化和針對性的指導，幫助學員們根據自己的業務目標，製定適合的資源獲取和實施計劃。這樣的培訓在日後工作過程中的可操作性比較強，很多員工都感到從中受益匪淺。
管理世界：富士中國的"目標管理"措施在日資企業當中是比較特殊的，能否簡單介紹一下？
趙小晶：與其說是"比較特殊"的，不如說是比較有效的。有人可能認為歐美企業更重視結果，而日資企業更注重過程，目標管理在歐美企業較為普遍。但是富士在將兩者有機地結合在一起的方麵做了大量的努力並取得了顯著的成果。每年初，公司總經理將公司的年度目標向全體員工公布，然後將目標分解至各部門、各員工。各部門部長親自參與員工討論，明確每位員工的工作目標，製定計劃，並探討如何付諸行動。半年後對目標達成情況進行中間評估，由員工自評後部長評定，並依據實際情況對目標、計劃作一些修改和調整，年底進行最終評估。這個過程既重視了員工的工作過程，也強調了員工的績效。事實上，這是一個比較行之有效的激勵方法。
管理世界：那麽這種方式會不會引起員工較大的工作壓力呢？公司是否對員工進行壓力管理和員工幫助計劃？
趙小晶：我們的做法是，與其"亡羊補牢"，不如"未雨綢繆"。因此我們努力營造一個和諧、寬鬆的工作氛圍和環境。一方麵體現在"軟"環境中，即工作中允許失敗、鼓勵創新，倡導對員工進行積極的，正麵的激勵。同時我們注重公司中各個環節，包括總部與各個子公司之間、部門與部門之間、員工之間的良好而有效的溝通。尤其是非常強調管理人員與員工的溝通。無論是業務工作方麵的問題，還是員工的精神心理狀態、思想情緒等，都需要管理人員在平時的溝通中去體現他們的關懷與愛護。另一方麵體現在一些"硬"環境中。比如提到日資公司，可能很多人會聯想到嚴格的製度，統一的製服，每天的例會等等，但這些在我們這裏都沒有。用員工的話來說，富士中國公司"最不像日本公司的"日資企業。
管理世界：麵對一些績效管理的新嚐試，人力資源部門有沒有遇到過尷尬、困難的情況？
趙小晶：在日本的富士，科長級別以上的成員都采取了360度考評。但是在國內的企業裏完全推行這種模式，確實有一定的難度。但績效管理可說是我們工作的核心，必須努力使它行之有效。因此推行一種新的管理模式之前需要部門進行大量的說明解釋,做非常多的鋪墊準備工作，包括給各級管理人員的培訓說明，其中涉及到意識，技術和技巧等很多方麵。當然，因為"發展員工"是公司各項工作的一個共通點，的一些新嚐試也得到了包括公司總經理在內的各級管理人員的理解和大力支持，我們非常珍惜這點。
管理世界：在富士中國部門主要扮演的是什麽角色？
趙小晶：我們扮演雙重角色，做兩個層麵的工作。既要成為經營者的戰略夥伴，又要成為令公司其他部門和員工（即內部客戶）感到滿意的服務提供者。既要為公司的長期持久發展吸引，培養，保留一批優秀人才，又要讓其中的每位員工都最大限度地發揮他們的聰明才智，提升每個人的生存價值。
管理世界：您覺得什麽樣的人是做的最合適人選？如果不做這行，您會做什麽呢？
趙小晶：我覺得首先要看企業的要求，不同企業的發展戰略，企業所處的發展階段，以及不同企業文化都會對有不同的要求，也就呈現出不同的特點。而不同的工作者也會有他們做時的個性體現。但有一點是共通的，那就是根據企業、員工的需求，設計並實現一套完整的解決方案。因此，有原則同時又有很強的靈活性是很必要的。我自己非常喜歡管理工作，希望通過今後的工作，使自己在管理方麵的工作更加專業化、職業化。
頁
您所在的位置：公益電子書＞人事第一＞正文