作者:唐秋勇
管理世界：這讓我們感受到這樣的培訓當中有許多人力資源管理方麵的培訓，是嗎？
金駕：的確。不是隻有人力資源部門在做人的工作，所有的經理人都需要承擔人力資源管理者的角色。因此博世非常注意職業經理人在人力資源管理方麵的培訓。
管理世界：進入這樣一個係統工程培訓之後的經理人或"高潛能"者是否一定能獲得崗位的晉升呢？
金駕：這個問題我想可以從2方麵來談。一方麵，是否換崗位，是否獲得晉升，這樣的目標會在啟動之前進行溝通。我們需要知道培訓者自己的職業方向，職業興趣和培訓目標。另一方麵，我們當然需要在企業內有合適的崗位時考慮這個問題。有一個概念，培訓者在培訓後的4年內有晉升的機會。另外，我們還倡導大博世概念，也就是說，不同的博世分公司的之間形成團結的團隊，經常溝通互換職位和人才信息，那麽當我們知道另外一個博世公司有一個職位是我們這裏的博世公司可以提供時，我們就可以推薦合適的人選了。又比如說一位經理人在這個博世公司工作職位升到頂了，如果有合適的職位，他可以選擇到另一個博世公司，另一個領域開始新的工作。
反過來說，在啟動之前的人才計劃是非常重要的。作為，需要計劃好在未來5--10年中博世中國將有多少新增管理崗位，這需要數據分析來確定。然後再確定現有的哪些員工適合納入項目中，而剩下所需的人才可以從項目中獲得。而我們發現即使通過內部提拔也無法滿足博世發展需求時，我們就考慮需要開始校園招聘，需要更龐大的項目。
另外，項目的前期溝通和過程中的互動都非常必要。這就回到我剛才談到的大博世概念和導師製度。
管理世界：這是否意味著博世全球各個分部之間形成一種培訓和培訓師共享的機製呢？
金駕：某種意義上說是這樣的。我們會邀請中國、德國或其他地區優秀的培訓師到中國給我們的員工做一些培訓。另外，我們所有的員工每年都有2次大的培訓。他們在受訓結束之後要回公司來授課交流。這不僅是知識管理的一種方式，也在鍛煉他們的演講、表達等方麵的能力。
此外，在大博世集團內，我們形成了培訓和培訓師共享的體係，有很多好的，通用的培訓課程我們可以共同分享。
管理世界：那麽博世的骨幹力量的招聘和選拔的標準主要是什麽？
金駕：我們對關鍵崗位都設計了能力素質模型。從硬件要求來說，我們對候選人的學曆、工作經驗方麵都有要求；從軟件要求來說，我們需要考察候選人的各種素質，比如應變能力，領導力等等。博世是非常注重內部崗位輪換和內部提拔的企業。我們的部門經理大部分都是來自內部提拔。
在選拔的方式上，我們主要有內部選拔和外部招聘2種。內部選拔包含了崗位輪換與晉升2種。剛才我提到的大博世公司內部輪崗就是一方麵。
在決定提拔的過程裏，績效考核固然是一方麵，也可以說是正式評估的內容，但我們還要觀察和確認他的價值觀與行為方式是否符合博世的企業文化與宗旨。對這一部分的觀察和評估，從角度來說需要花很多的時間在平時完成。比如我們要觀察他與同事、上級和客戶之間如何溝通協調，他的口碑如何，他是否值得信任，是否有領導力，能承擔責任，是否有正義感等等。這些個性和行為方式的觀察需要在平時日積月累，比如一起吃飯、培訓、旅遊和開會都是觀察機會。這些場合和情境下我們所觀察到的是真實而生動的信息，要在觀察後及時記錄，以便在日後討論時能提供意見。
管理世界：這樣一來，涉及到員工的職業發展前途和員工關係的時候，您作為有沒有尷尬或者矛盾過？
金駕：曾經有過這樣的經曆。有員工來申請新的職位，我會在收到他的申請的時候就跟他說，我一定會傳達你的想法，但我隻是決策的一個角色之一。後來我們發現從各方麵綜合評估來說他並不適合，我會轉達他，並且開誠布公地告訴他真正的原因，他需要改進的地方是什麽。在我們溝通的過程裏，的姿態是很重要的，要讓對方知道你的作用和意見是中立的，而你所做的又是真心為他好的。
當然，我認為這樣的溝通關係也有賴於博世企業文化的支持。正是我們所倡導的開明、直率、公平使很多溝通順利進行。
管理世界：那麽博世在與員工談職業發展的過程中是如何把員工的職業發展規劃與企業的發展規劃有機結合起來？
金駕：博世有一個名為""（即年終績效評估）的項目。其中，績效考評是職業發展的依據之一。另外，我們還邀請部分員工參與"潛能評估"。對這些員工進行有選擇，有針對性和深入的職業發展討論。我們通過專業的問卷測評，針對這些員工的工作情況，找出他們的優勢，需要改進的地方，而且與他們一起製定年度乃至3--5年中長期的職業規劃，並明確這個過程裏公司應該給予的各方麵支持。
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