常言道：“心有多大，舞台有多大。”心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就會有多好。老板要想把企業做大做強，就不能忽視內心的修煉和境界的提升。隻有高瞻遠矚，站在更高的角度做企業、謀發展，才能贏得下屬的敬佩和擁護，引領企業邁向成功的巔峰。
管理最重要的不是權力，而是智慧
在企業中，有一種領導說出來的話“一言九鼎”，全體員工非常擁護，積極按照領導的意圖去執行任務；有一種領導說出來的話卻“一文不值”，全體成員不屑一顧，但“人在屋簷下，不得不低頭”，隻能被迫去服從。這兩種領導的差別在於，前一種領導靠的是智慧、權威和個人魅力來領導員工，後一種領導是靠單純的權力來管理員工。
領導者的權威留存於員工的內心，權力卻是浮在表麵上的。員工當麵對你敬畏，背後對你異常欽佩，這是權威的作用；員工當麵對你點頭哈腰，背後卻說你非常糟糕，這是權力的作用。作為一個領導者，你肯定希望用智慧和權威領導員工，而不是用權力“壓迫”員工。因此，你必須認清領導智慧與權力在管理中各自發揮怎樣的作用。
眾所周知，一個領導者必須擁有權力，領導者本身的職位就賦予了他這樣的權力，沒有權力，便不稱其為領導。權力的力量能使別人服從，如果運用得當，權力可以產生巨大的影響力。但如果使用不當，權力就會成為“暴政”的工具，成為強製員工服從的外在力量。在這種情況下，員工會對你產生反感，他們很難發自內心地服從你、支持你、認同你。
不少領導者沒有認識到這一點，認為自己是領導，就應該對員工呼來喝去，就有權“專製”——說一不二，一言九鼎，員工必須絕對服從。否則，就用權力來強迫員工、處罰員工。而真正有智慧的領導者不會這樣做，他們深知：打動員工、贏得員工敬意的最好辦法，是用自己的智慧和能力來帶領團隊。所謂“將帥無能，累死三軍”、“兵慫慫一個，將慫慫一窩”，足以證明領導者的能力對整個團隊的重要性。有能力的領導者在團隊裏，很容易產生巨大的號召力。
一個成功的領導者，在管理企業的過程中，往往會表現出超群的智慧，能贏得下屬的敬佩和擁護。與此同時，他還要有較好的內在品格和個性魅力，這樣一來，他的威信就會逐步樹立起來，在工作中他就會一呼百應，大家都會心悅誠服地聽從他的安排和管理，這樣就很容易將工作做好。
領導者的權力是職位賦予的，但領導者的影響力則來自他本人的能力、素養和品質。權力的運用往往依靠高壓，而影響力的發揮則表現為贏得對方發自內心的認同、打動對方的真心。權力可以通過個人的資源、勢力去影響他人的行為，而影響力則能促使他人態度、信念、價值觀和行為的改變。
《葛底士堡》這部電影，講述了美國內戰時期一個重要的戰役——葛底士堡戰役。影片中有一個片段描寫了張伯倫上校如何處理一批逃兵。當時一批逃兵被抓之後，逃兵的一個代表向張伯倫抱怨：“我們在戰爭中做了很大的貢獻，但是卻受到了很多虐待，我們厭惡戰爭，我們想回家……”
張伯倫是怎樣處理的呢？他沒有動用手中的權力，嚴懲甚至槍斃這些動搖軍心的逃兵，而是對逃兵說了一番情真意切的話：“這場戰爭非常重要，如果北方軍失敗了，那麽我們就將失去最寶貴的自由。既然你們不想戰鬥下去，那你們就走吧，我不會處罰你們。在你們走之前，我隻想告訴你們：我們都渴望回家，但是如果戰爭失敗了，即使我們回家也將失去意義。”
最終，這些逃兵改變了主意，他們重返戰場，全軍團結一心，取得了葛底士堡戰役的勝利。
在這個故事中，張伯倫上校作為一個領導者，他擁有處罰士兵甚至槍斃士兵的權力。但是他沒有用權力鎮壓逃兵，而是選擇用自己的智慧——通過以情動人、以理服人的辦法，說服逃兵重返戰場，最後他成功了。也許他的成功不在於他的說理多麽有說服力，而在於他這種行為本身所產生的感染力。
要知道，很多軍官在戰爭中，往往動不動就向不服從命令的士兵大吼大叫，甚至用槍口對準他們，毫不猶豫地扣動扳機。如果張伯倫也這麽做了，也許逃兵會屈服，但這往往是口服心不服，結果身在曹營心在漢，又談何戰鬥力？這種服從是暫時的，一旦有機會，士兵就可能再次嘩變，甚至“臨陣倒戈”，這種結果是非常可怕的。而張伯倫通過個人影響力打動了下屬，所產生的影響力是內在的、長久的。
事實上，戰場上的將軍領導士兵，與企業中的領導者管理下屬，道理是一樣的。看看今天的中國商界，華為的任正非、聯想的柳傳誌、海爾的張瑞敏，他們都在用自己的智慧影響著企業員工，用自己的能力帶領企業迎著世界趨勢銳意進取，使企業在激烈的競爭中，依然能取得驕人的戰績，這也使他們在員工心目中的影響力進一步提升。
領導者的智慧表現在很多方麵，既表現在製訂長遠的戰略規劃上，還表現在按製度辦事，公平公正地對待員工上，也表現在日常管理中，與員工和諧相處上等等。如果你想樹立自己的影響力，那麽不妨動用聰明才智，想方設法讓員工“服你”。在這方麵，英特爾公司總裁的做法非常值得借鑒：
曾經有段時間，英特爾公司的員工經常遲到。公司領導者對遲到者處以批評、扣工資等處罰，但是問題依然沒有解決。最後，總裁想了一個辦法，他每天第一個到公司，並站在門口迎接員工。遲到的員工見總裁在門口迎接自己，內心產生了強烈的自責感，他們發誓不再遲到。那些沒有遲到的員工見總裁來得比自己早，便提醒自己：明天我要來得更早一點。漸漸地，員工遲到的現象得到了根本的改變。
毫無疑問，總裁先生的做法是充滿智慧的，他通過以身作則的方式，給員工樹立了一個標杆，讓員工自覺地向他看齊。這樣一來，不用發火動怒、不用扣錢懲罰，員工遲到的現象就得以解決。試問，這難道不是高明的管理智慧嗎？所以，如果你的員工上班也經常遲到，那麽請先反省一下自己：是不是我經常遲到，是不是我不重視員工遲到問題？同時了解員工遲到的原因，而不是用權力來處罰員工。
員工遲到問題隻是管理者需要麵對的眾多問題之一，在管理中，你還會碰到很多問題，但無論碰到怎樣的問題，不到萬不得已，不要輕易動用你的權力去“鎮壓”你的員工，而要試著用勸說、說理等感性的辦法，用你的個人品行和人格魅力去影響員工。當然，對於明確的製度規定，如果員工違反了，該罰還得罰。當然，要記住：罰不是目的，不能罰完了事，而要用你的影響力，引導員工走向你所期望的方向。
事必躬親者，沒有當領導的命
很多企業，尤其是中小企業，由於剛剛起步，資金、人力不足，為了節約用人成本，他們的老板或管理者往往事必躬親，一人多職、一人多勞。當公司逐漸發展壯大時，他們原本可以把那些不太重要的事情交給下屬去做，但由於他們已經習慣了事必躬親，所以依然凡事親力親為。因此，他們經常感歎“太忙了”，以至於有些重要的事務都無法及時處理，這直接導致工作效率的低下。
事實上，任何一個企業，當其發展到一定的階段時，其經營形態必然會呈現出多元化、複雜化的趨勢，其規模也會擴大，企業管理者還想事必躬親，再也不是一件輕鬆的事情。畢竟管理者的精力是有限的，諸葛亮事必躬親，落了個“出師未捷身先死”，試問，又有幾個管理者比諸葛亮高明呢？
司馬懿曾聽說諸葛亮什麽事情都自己來處理，當即斷言：“亮將死矣。”果不其然，不久之後，諸葛亮真的累死在陣前。可見，一個不懂得授權、事必躬親的人，真的沒有當領導的命，有的也許隻是累死、累垮的命，這樣怎麽能管理好企業呢？
要知道，當一個領導者瑣事纏身時，他往往沒有時間和精力去聚焦重要問題。而且由於領導者事必躬親，很容易導致新人沒有成長的機會，能人沒有發揮的機會。結果就會出現兩種情況，要麽是蜀中無大將、廖化為先鋒，要麽是幹脆沒有人才可用，最後領導者不得不更加事必躬親。這樣一來，一個悲劇性的惡性循環就誕生了。
汪先生是一家大型民營企業的總經理，他做事認真細致，凡事都要關注細節。就拿招聘員工這件事來說，公司每招聘一個員工，汪先生都會把關，即便臨時的編製增加都要經過汪先生的批準。這樣直接導致了汪先生忙得暈頭轉向，而且讓整個管理層感到非常鬱悶。
公司曾招聘一個營銷經理，這個職位在組織構架中屬於中層經理，人事部逐級向上匯報，經過層層通報，最後匯報到汪先生這裏。前來麵試這一職位的不下50個人，經過層層篩選，最後推薦了5個人。當正式麵試開始以後，大家才發現這幾乎是一段馬拉鬆式的進程。因為人事部的經理要麵試，營銷總監也要麵試，大區經理還要麵試，最後汪先生還要親自詢問。
有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在麵試5個應聘者時，都不表態相中哪位，也不篩選，可能他們早已習慣了不做決定。在這個過程中，有3個應聘者無法忍受如此漫長的麵試過程，中途退出了。剩下的兩人最後見到了汪先生，據說汪先生的麵試比所有管理者都仔細，他的麵試持續了兩個小時，但由於汪先生特別忙，因此等待一個麵試往往要花一個月的時間。
經過6個月的折騰，終於招聘來一位營銷經理。然而，最終獲得這一職位的候選人陳濤上了半年班就決定辭職，詢問陳濤原因，陳濤是這麽說的：“我最不能接受的是公司的效率問題，連招聘一個促銷員都需要大區經理申請，大區經理再向上級申請，下級管理者沒有一點權力，有好的想法也不能及時實行。”
陳濤還說：“在這裏，每個管理者都是一個中轉站，隻要有汪總在，隻要他這種管理方式不變，企業整個氛圍就變不了。在這種氛圍下，大家都覺得很累，都在假裝幹活，其實大家都沒有創造多少價值。”
實際上，正常的麵試流程根本不需要這麽複雜、繁瑣，隻要人力資源部門的負責人麵試應聘者，選出幾個候選人，再將候選人推薦給營銷總監麵試即可。汪先生做事細致無話可說，但是他的做法直接導致下級管理者手中無權，也導致自己陷入忙碌之中，在瑣碎的事務中根本脫不開身。
一個真正優秀的領導者應該懂得放權，懂得什麽事情是自己應該做的，什麽事情應該交給下屬。隻有認清了這一點，他們才能輕鬆地從瑣事中抽身而出，才能把主要精力放在影響公司命運、事關公司前途的問題上，才能把這些問題處理好，從而為公司的長遠發展保駕護航。
美國投資大師喬治·索羅斯就是這麽做的，他對部下采取“放任”的態度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵員工“先斬後奏”，經常對員工說：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事情都向我匯報會錯失掉很多時機。”索羅斯為什麽大膽放權給員工呢？其實，這與一件事情有很大關係。
有一次，索羅斯從國外出差回到辦公室，還沒坐下來，秘書就抱著一大疊文件過來讓他簽字。這些文件都是他出差的日子裏積下來的，索羅斯翻看了文件之後，發現裏麵有幾個文件還非常重要。索羅斯非常生氣地質問道：“部門的經理都在忙什麽，這些文件為什麽不讓他們簽，你知道耽誤的幾天浪費掉多少機會嗎？”
秘書一臉委屈地答道：“這都是你自己定下的製度，每份重要文件都必須交給你親自過目。”
索羅斯聽後，馬上想起他曾經在一次會議上說過這句話，頓時覺得自己真是搬起石頭砸自己的腳。於是他立即召開部門經理會議，向大家宣布了一個重要決定：“除非碰到你們沒有辦法解決的事兒，否則不要來打攪我打球。”
從此，秘書再也沒有抱著成堆的文件來找索羅斯簽字。
有時候，索羅斯會自我解嘲道：“這幫家夥都把我晾在一邊，不再理我了。”正因為索羅斯懂得有所為，有所不為，懂得下放權力，他才能有更多的時間去思考公司戰略層麵上的問題。
當然，下放權力給員工，並不意味著管理者對員工的工作進展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動承擔起屬於自己的責任。管理者隻有做到了這點，員工才能有機會獲得成長，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業發展的大局。
所以，聰明的領導者一定要懂得抓大放小，要懂得抓權，更應該學會放權，因為“分身”有術的關鍵在放權，管理好企業的秘訣也在於放權。隻有真正放權，才能充分調動起每一個員工和下級管理者的聰明才智和工作積極性，才能把事業經營得紅紅火火。
心的境界決定管理的境界
有一句話說得好：“心有多大，舞台就有多大。”同樣，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就會有多好。甚至可以說，老板心的境界決定了企業發展的規模。因此，老板要想把企業做大做強，就不能忽視內心的修煉和思想境界的提升。
作為老板或管理者，內心的修煉首先要從尊重員工、關心員工開始，多給他們微笑和讚美，使他們保持愉悅的心情，以充分激發他們的潛能。要記住一句話，管理不是靠權力來壓製人，而是靠魅力來感動人。老板與員工是合作關係，老板不是上帝，員工更不是奴隸，尊重員工、關心員工是非常有必要的。你尊重員工才能贏得員工的尊重，你關心員工才能贏得員工的擁護，在員工心中你才有影響力。
老趙在一所小學當校長多年，無論你什麽時候去參觀他的學校，總能感覺到環境整潔、清新、優雅，師生們朝氣蓬勃，精神狀態積極向上，讓人覺得這所學校的管理井井有條。再看學校的製度，和大部分學校一樣，沒有什麽特別之處，學校的領導和普通老師一樣，也要任課，有的還要當班主任，也就是說並沒有專人負責管理學校。可為什麽該校秩序井然，教師個個盡職盡責，學校的教學質量在當地總是名列前茅呢？
老趙的管理秘訣是什麽呢？一次，老趙和幾位朋友閑聊時，有人問到這個問題，老趙笑著說：“我管理學校沒什麽秘訣！我覺得隻要你把老師當人看，老師們都會自覺地完成教學任務，根本不需要誰管理。閑來無事時，我會和老師們打打乒乓球，見哪位老師心情不好，我會找他聊一聊。”
聽了老趙的話，幾位朋友頓時明白了，原來老趙的管理秘訣就是“管心”。這也難怪老趙學校的教師那麽敬業，教學質量那麽高，因為老趙把教師們的心都拴在了一起。
說到管理，很多人往往會習慣性地想到“管人”，要麽想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因為人非動物，也非機器，都有感情，一個人工作做得好與壞，並不完全取決於能力，更重要的是取決於態度，而他的態度又取決於他的感情和心理。因此，隻有想辦法讓員工心情愉快，從內心裏認可你這個管理者，他們才會聽命於你，才會服從你的管理，按照公司的要求去認真對待工作。
世界著名的哈佛商學院曾在教學中使用了一個測試性的案例：請根據下麵三家企業的管理現狀，判斷他們的前途和命運。
第一家公司：每天八點鍾上班，公司實行打卡製，每遲到或早退一分鍾扣50元，以此類推。員工必須統一著裝，必須佩帶胸卡，公司每年給大家提供四次體育比賽、三次聯歡、兩次聚會、一次旅遊的機會。每個員工每年必須給公司提供四項合理化建議。
第二家公司：每天九點上班，但不計考勤。每人有一間獨立的辦公室，員工可以根據自己的愛好布置辦公室。員工可以在走廊的白牆上信手塗鴉，公司給大家免費供應飲料和水果，員工可以在上班的時間去理發、遊泳。
第三家公司：沒有上班時間的規定，你什麽時候想來就來，什麽時候想走就走；沒有專門的製服，你愛穿什麽衣服就穿什麽衣服，你可以把自家的小狗和孩子帶到公司，上班的時候你去度假也不會扣你工資，隻要你能按時完成工作任務。
麵對這個測試題，96%的人認為第一家公司的前景會更好，但是實際上呢？當哈佛教授宣布這三家公司的真實身份時，大家都會為之震驚。因為第一家公司是創立於1997年的廣東金正電子有限公司，這是一家集科研製造為一體的多元化高科技企業。可是因管理不善，在2005年7月申請了破產，生存僅9年。
第二家公司是創立於1975年的美國微軟公司，是當今全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業，股票市值2883億美元。第三家公司是創立於1998年的美國Google公司，如今每股股價402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂。
從這個案例中我們可以發現，管理的境界決定了企業的命運，而管理的境界又由管理者心的境界決定，一個有胸懷，一個有智慧的管理者，才能做到管人先管心，才能做到無為而治。
中國古代大思想家老子曾說過：“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。”他一直強調無為才能不為，強調無為而治。他認為治理國家靠萬民的自覺行為，這樣君王就可以實現不治而治的目的。
海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經營海爾主要是無為而治。我隻抓大事，企業的大事就是文化、組織和戰略。”在張瑞敏看來，“無為”中有“有為”，他認為“無為”就是企業的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的企業發展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級領導’，就是當你的下屬沒有你的管理，仍然能夠正常工作。”
可見，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人雲：“得人心者得天下。”作為一個管理者，隻有當你管住了人心，你才能管住了企業的效益，才能把握企業的命運。所以說，管心才是企業管理的最高層次，才是企業管理最高的境界。
將帥無能，累死三軍
在曾經紅極一時的電視劇《亮劍》中，李雲龍說過這樣一句話：“兵慫慫一個，將慫慫一窩。”將帥無能，累死三軍。帶兵打仗，最怕將領是個窩囊廢。所謂的“慫”，指的是沒膽識，沒魄力，沒智慧，沒勇氣，沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的才能得不到發揮，大家的氣勢會被打壓，積極性會受到影響，整支部隊都將變成窩囊廢，怎麽能打勝仗呢？
在這一點上，三國時期十八路諸侯聯合討伐董卓，就是一個最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅、曹操、劉關張、馬騰等，董卓方有呂布、華雄等，而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對比上來看，還是從得人心方麵來看，諸侯方都占盡優勢，應該說滅掉董卓不在話下。可是，由於當時各路諸侯推薦袁紹為盟主，而袁紹就是一個無能的將帥，優柔寡斷、疑心很重，加之不會用人，不但沒有剿滅董卓，反而搞得聯盟中紛爭迭起、人心離異，最終討伐董卓一戰不了了之。
董卓的無能折射出企業管理中一個老板對企業發展的重要性。從董卓身上，我們可以看到四大不足：
第一，價值不明，策略呆板。十八路諸侯就像一個多樣化的團隊，各路人馬之間沒有足夠的信任，沒有統一的思想，而且各懷企圖。然而，袁紹沒有考慮到這一點，隻是草草地開了個盟會，然後就匆匆上陣與董卓叫板。卻不知，匡扶漢室，討伐逆賊董卓是一個正義行為，應該以此為理念，宣揚一項崇高的事業，向各路諸侯描繪美好的藍圖，從而統一大家的作戰思想，並告訴大家：事成之後，封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰積極性就會被激發出來，就不會發生臨陣退縮的現象。
第二，聯盟紊亂，沒有分工。討伐董卓是一場巨大的戰役，對一個組織來說，應該有明確分工。比如，給孫堅、曹操、劉備等人一個“副總”頭銜，給他們明確的任務，然後研究一個作戰策略。這樣就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展開討伐董卓的行動。但是袁紹不願意放權，自己在那兒瞎指揮，結果討逆以失敗告終。
第三，沒有紀律，賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領斬於馬下，氣勢極為囂張，對盟軍產生了很大的震撼力。之後關羽主動請纓，溫酒斬華雄，美談從此傳開，威震全軍。這樣的功勞應該給予重獎，但是袁紹沒有獎賞關羽；鮑信、鮑忠不聽指揮，一味搶功，造成重大失誤，應該受到責罰，但是袁紹沒有責罰他們；袁術私心甚重，後勤供應不足，致使孫堅戰前失利，使討董變得極為被動。對此應嚴明紀律，賞罰分明，但袁紹並未這樣做。這樣就很容易打擊盟軍的積極性，尤其是對劉關張的打擊更大。
第四，沒有遠見，不識人才。用人先識人，隻有先識別人才，才能把人才安排在合適的位置上，讓他做最適合的事情。關羽自薦迎戰華雄，袁紹卻因關羽的出身卑微而擔心被人嘲笑，這是嚴重的狹隘和不識才。大敵當前，袁術卻以出身取人，以級別論人，甚至害怕被人笑話，嚴重不懂識人。
現在看來，袁紹帶領十八路諸侯討伐董卓失敗，也沒有什麽奇怪的。不過，袁紹的“雞肋”形象對企業管理者，尤其是一家企業的老板有深刻的啟示。那就是，要想讓企業獲得長足的發展，老板就必須成為一個鐵腕將領，要有魄力，有膽識，有遠見，有識人用人的能力，絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼後怕虎。
陳先生是某食品企業的老板，他花重金聘請了一位銷售總監，並給他提出了年銷售額比頭一年提高50%的目標。銷售總監上崗之後，第一個月忙著市場調查，製訂企業的年銷售計劃；第二個月忙著組建銷售團隊，建立管理和考核製度；第三個月，當銷售業績有所起色時，陳先生坐不住了，他說銷售總監三個月都沒有給企業帶來利潤，於是把他辭退了。
老板們經常說的一句話是：“我用人，是幫我創造利潤的。”這句話當然不錯，但是任何一個新人，都需要一段時間來適應企業，特別是高層管理者，更需要時間理解企業的組織結構、戰略決策、產品特性、競爭對手等等。因此，老板應該對新人多一點耐心，要善於看到新人的潛質，而不是想當然地解雇員工。否則，就是不懂用人，沒有遠見。
拿破侖曾經說過：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”同樣的道理，不想成就一番事業的老板，也不是一個好老板。然而，成就一番事業，僅有這樣的願望是不夠的。老板必須具有智慧，必須善於用人。因為一個人的能力是有限的，隻有結合大家的智慧和才能，才能成就大業。在這一點上，我們可以對比楚漢兩大英雄人物項羽和劉邦。
項羽和劉邦都想成就一番霸業，可是項羽勇氣可嘉，但智謀不足，他隻知道衝鋒陷陣，和別人硬拚硬打。縱然他武藝高強，以一敵十、敵百，縱使他能率領幾千人馬打敗別人幾萬人馬，但最後依然逃脫不了滅亡的命運。而劉邦則不同，他非常自知，明白自己的能力有限，於是他最大限度地運用有能之人。通過對蕭何、韓信、張良的大膽放權，最後消滅了項羽，建立了漢王朝。
在現代商戰中，聯想總裁柳傳誌就像劉邦那樣善於用人。作為聯想集團的領軍人物，他能充分發掘人才，大膽放權。他還善於學習和總結，懂得審時度勢，能在複雜的事情中理出頭緒。柳傳誌認為，領軍人物必須具備幾點素質，那就是“做人要正”、“有大誌”、“善於學習和善於總結”和“審時度勢”。當一個老板具備了這些特質，企業才能更好地謀求長遠的發展。
帶出一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵
很多管理者個人能力很強，在某一領域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領好一支團隊。因為他們習慣了做執行中的主角，喜歡大小權力一把抓，喜歡讓員工當他們的助手，最後他們取得了突出的業績，而員工的表現卻很一般，整個團隊的戰鬥力也沒有得到提升。
美國著名管理學家哈默有一個朋友，他在公司是領導者，每天除了要與客戶進行電話聯絡外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。
後來，這位朋友對哈默說：“我做的事情太多了，我的員工卻隻做簡單的工作，也不願意動腦筋思考問題。”
哈默對他說：“我不否認你的個人能力，但是作為領導者，你是不稱職的，因為雖然你很優秀，但是你卻沒有讓員工變得更優秀，你的團隊依然停滯不前。這對公司發展是意義不大的，因為公司的壯大靠的不是一個或幾個領導者，更多的應該靠廣大員工，靠整個團隊的付出。”
一個優秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也隻有24小時可供使用。若不能充分調動員工的積極性，讓員工變成精兵強將，那麽單靠管理者個人的力量，是不可能推動企業發展的。因此，管理者的工作重點應該是建設團隊，讓團隊成員變得更優秀，這才是企業發展壯大的關鍵。
怎樣才能讓團隊成員變得更優秀，讓團隊力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人、用好人、用對人，並讓每個人都有強烈的團隊意識，相互間保持協作與支持。同時，作為公司的最高領導者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強將才是你應該做的事，表現自我、突出自我，忽視對員工進行培養，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會以個人的業績為榮，而是以他們各自團隊的業績糟糕為恥。
劉先生和吳先生分別是一家公司兩個營銷團隊的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認真負責，工作之餘，他有強烈的學習意識。一年下來，他的個人業績在全公司名列前茅，而且拿了很多重量級的資質證書，他以為這樣可以在不遠的將來，為自己的職業晉升增加籌碼。
然而，一年後總公司市場部經理一職空缺，公司打算從公司內部提拔人才擔任市場部經理，劉先生信心滿滿，很多員工也認為市場部經理一職非劉先生莫屬。可是當公司宣布市場經理的人選時，劉先生徹底傻眼了，這個人不是他，而是吳先生。
劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場營銷能力大家有目共睹，去年我的業績全公司第一，我這麽出色，為什麽不讓我，而是讓吳先生做市場部經理？”
老板平靜地對劉先生說：“我知道你的業務能力很強，而且你考了很多資質證書，這證明你個人水平、能力十分出色，但並不代表你帶領團隊的能力出色。你看看，去年你的業績非常突出，可是你的團隊總業績卻很糟糕。這一年你的團隊業績與前年相比，沒有任何增長，而吳先生擔任營銷主管的一年裏，讓他團隊的總業績比往年翻了5倍，雖然他個人的業績不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的5倍，這個你不得不承認。”
聽到這裏，劉先生無話可說了。這時，老板對劉先生說：“其實你完全有能力培養出優秀的下屬，也能讓你的營銷團隊變得更加有戰鬥力，希望你今後朝這方麵去努力，而不是一味地追求個人的業績。要知道，公司考核你的業績主要是看你所帶領的團隊為公司創造了多少利潤，而不隻是根據你個人的業績來考評你。”
劉先生說：“那麽我該怎麽做呢？我有時候擔心下屬的業績會超過我，所以我總是搶著接單。”
老板說：“在這方麵，你可以向吳先生學習，他花費了大量的精力和心血，為公司培養了5名非常優秀的業務骨幹，他們在銷售方麵的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔心他們超越了自己，因為他始終看的是團隊的業績。”
一個優秀的管理者不但要自己會打仗，更要讓下屬們都成為精兵強將，成為獨當一麵的人物，這樣公司才會有希望。因此，管理者要努力把下屬培養成人才，培養出一個有戰鬥力的團隊，而不僅僅是追求個人業績。在這方麵，傑克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個榜樣。
傑克·韋爾奇曾經說過：“我的主要工作是培養人才。我就像一個園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥。”管理者不僅要對企業和上級承擔責任，還應該對下屬負責，指導他們完成工作任務、幫助他們成長。當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優秀時，團隊的戰鬥力自然會提高，企業才會茁壯成長。
企業一定是先做精，再做強，後做大
在經營企業的過程中，為了能讓企業健康迅速地發展壯大，每個老板都必須考慮一個問題：是先把企業做大、再做精、後做強，還是先把企業做精、再做強、後做大，還是先把企業做強、再做大、後做精？
對於這個問題，可謂眾說紛紜，各持己見，什麽樣的理解都有。但有兩種相對集中的答案，相當一部分老板認為：應該先把企業做精、再做強、再做大，理由是把企業做精是基礎，有了堅實的基礎，企業才能圖謀發展，才能做強、做大。還有一部分人認為，應該先把企業做大、再做精、再做強，理由是市場競爭太殘酷，隻有迅速做大，搶占市場的份額，才能積累足夠的資金，才有機會做強、做精。
不可否認的是，這兩種理解都有道理，但選擇哪種發展模式，更有利於企業發展呢？答案是先把企業做精，再做強，後做大。而先做大企業，再做強、做精企業，這種發展模式適合資金充足的老板。因為隻有資金充足，才能迅速做大，快速搶占市場。對於大多數創業者來說，投資的每一分錢，幾乎都是自己的血汗錢，金錢有限、資源有限，隻有選擇臥薪嚐膽式的修煉，等到產品做精了，才有出頭之日。
世界沐浴產品行業，品牌林立、魚龍混雜。不過，有一家企業特別引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做細，就是德立”的口號，更是讓人耳熟能詳。
德立精工從一家生產沐浴配件的小企業，發展成行業第一家自主研發全套沐浴產品的公司實屬不易，其產品遠銷歐洲、美洲、亞洲的眾多國家，它堅持從客戶的沐浴感受出發，專注於每個細節，求精做細，這使它多年以來穩步發展成為行業裏的領軍企業。
從2003年下半年開始，德立開始走上自主研發的新道路，率先推出了多種創新產品，在行業內引起了很大的反響。可以說，不經意間，德立精工在知名度、產銷量、市場占有率等方麵，都在行業內遙遙領先。那麽，它的發展秘訣是什麽呢？那就是：先做精，再做強，後做大。
德立公司對產品的質量要求特別完美，每一環節都要嚴格控製。很多低端的沐浴房產品把玻璃、拉手、滑輪、膠條等半成品買回來，經過簡單組裝就對外出售；而且在組裝過程中，不注重產品質量。但德立公司不會這麽做，他們獨立研發、設計、生產密封膠條和磁膠條、滑輪、拉手等部件，並對組裝質量進行嚴格控製。正是這種精益求精的企業精神讓德立公司不斷發展壯大，在眾多沐浴產品企業中脫穎而出。
德立公司表示，他們會繼續堅持先做精後做強的理念，不盲目求大，而是重點考慮產品質量的穩定性、供應能力、代理商的生存質量等等，穩固地提高公司的實力。
把企業做大做強，是很多老板的夢想，他們都在試圖通過產業整合或融資手段實現企業的快速擴張。但是著名經濟學家郎鹹平認為，企業盲目做大做強會導致其偏離主業投資，甚至加速企業的滅亡。正確的出路是先把企業做精，再做強，後做大。
在自然界中，一顆樹苗能否長成參天大樹，要具備兩個條件：一是樹的質地要好，可以抵抗風雨寒暑；二是要有較快的生長速度和長大的潛力。如果一顆樹苗生長速度很快，但是質地不好，就算長得再大，也無法成為棟梁之才。如果樹的質地很好，但是生長速度很慢，或者沒有長大的潛質，也難以堪當大用。
其實，一家企業也是這樣。隻有同時具備了內在的素質和生長能力、生長潛質，經過幾十年甚至上百年的持續穩定發展，才能在國內甚至國際市場上占有一席之地。毫無疑問，企業先做精，再做強，最後做大，是企業健康發展、穩步壯大的必由之路。隻有做精了，企業才能健康，隻有做強了，企業才能持續，隻有做大了，企業才能穩定。
有一家公司，在十幾年中，隻做音樂播放器和手機，而且隻做了五個型號的音樂播放器和兩種款式的手機，你覺得這家公司有希望嗎？在這個山寨機猖獗的時代——看看深圳數碼產品的小作坊，一天就可以製造出幾十種產品，再看看諾基亞和摩托羅拉公司，一年少說也會推出幾十種型號的手機……
盡管現實如此殘酷，但是這家公司依然能強大到無法撼動，它的名字讓人們為之瘋狂，它早已是時代的代名詞，它就是美國的蘋果公司。提起蘋果公司，相信大家都不陌生，雖然它推出的產品隻有屈指可數的幾款，但是其市值一度超過了Google。這不得不令人佩服。
喬布斯經營蘋果的思路就是專注，就是求精。他把所有的研發、市場和推廣都專注於一個產品上，甚至隻有一種型號、一種顏色，不留任何後路。正是因為蘋果公司堅持做精，蘋果的產品才能以質取勝，風靡全球。喬布斯堅信：隻有專注，才能把每件事情做到極致。這就是蘋果公司每款產品橫掃全球市場，締造王者之氣的原因所在。
把企業做精，就是企業要有自己的核心業務，要對核心業務投入100%的技術、心血和精力，把它做到極致。有人說，市場經濟就像地上撒了很多錢，你一定要先撿離自己最近的錢，因為觸手可及。同樣的道理，你要做自己最有優勢的產業，並用心做好，這樣你永遠不可能空手而歸。隻有把企業做精了，你才有希望把企業做強、做大。
不要神化自己，偶爾暴露一下自己的缺點
俗話說：“樹活一張皮，人活一張臉。”管理企業，在與員工打交道的過程中，很多領導者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點，以顧全臉麵，在下屬麵前樹立一個“高大全”的形象，把自己神化成“不食人間煙火”、“不與員工同流”的完人。
殊不知，掩飾自身缺點、刻意美化形象很容易在領導者與員工之間製造一條心理鴻溝，使員工對領導者產生一種距離感，員工甚至會這樣看待領導者：你不是很牛嗎？我偏不服你、不配合你，看你還能牛多久！這樣一來，團隊凝聚力就無從談起，團隊戰鬥力就難以體現。
其實，與其刻意神化自己，不如適當暴露自己的缺點，讓員工知道你也是普通人，而不是神；讓員工知道，你也有不足，你也需要他們的支持和幫助；讓員工知道，你其實很謙虛，你希望向他們學習。如此一來，你的個人魅力就一下子增強了，你的領導力也會變得強大起來。這一點在著名的NBA球星邁克爾·喬丹身上表現得特別明顯。
眾所周知，邁克爾·喬丹被譽為“世界籃壇巨人”，他的成就至今無人能及。喬丹在球隊裏是毫無爭議的領袖，在廣大球迷以及很多隊友眼中，他被神化成無所不能的球星。可是喬丹不這麽認為，他意識到如果芝加哥公牛隊要想連續奪得總冠軍，就必須推倒“喬丹偶像”這一形象，以證明公牛隊不是他一個人的球隊，而是整個團隊的球隊。
喬丹的隊友斯科蒂·皮蓬也是NBA中的一名超級球星，當人們狂熱地追捧喬丹時，皮蓬的心理無疑會受到不良的影響。畢竟，一山難容二虎。為了打造一個有凝聚力的團隊，喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點，指出了皮蓬的優點，激發了皮蓬的自信心。
在一次訓練中，喬丹主動與皮蓬聊了起來，他問皮蓬：“咱倆的3分球誰的更好？”
皮蓬說：“那還用說，當然是你。”
“不，是你！”喬丹肯定地說，“雖然我投3分的命中率比你高一點，可是你投3分的動作比我要規範、自然得多，在這方麵，你的天賦遠勝過我，相信以後你還會做得更好，而我投3分是個弱點，以後必須改善一下。”
接著，喬丹說：“我扣籃的時候習慣性地用右手，即便是左手扣籃，也會習慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好，這是我的一個重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣籃，甚至左手扣籃比右手還要好一些。”
這些細節皮蓬從來都沒發現，通過這次對話，皮蓬對喬丹有了更多的敬佩，他明白自己與喬丹相比有哪些優勢。從此以後，在喬丹的鼓勵下，皮蓬的團隊協作意識越來越強，在球場上表現得越來越好，和喬丹的關係也變得越來越融洽。正因為如此，NBA的曆史上才會有“公牛王朝”。
領導者主動暴露弱點，向他人展示真實的自我，這體現出領導者的坦**和謙遜。這樣做可以讓團隊成員明白，領導者雖然優秀，但並非完美，也有缺點和不足，需要支持和幫助。暴露了缺點和不足，可以向團隊成員表明：你是一個真實的、可接近的人，而不是一個無所不能的神。
一位經理在管理上非常有才能，但他的缺點是性格火暴，當下屬犯錯時，他就會不顧情麵地一頓猛“批”。為此，下屬們都不太願意接近他，甚至有些怕他。後來，在一次部門會議上，他動情地說：“我這人，從小就是‘牛’脾氣，發起神經來就會讓別人難堪。我下決心改了十幾年，還是沒改掉。今後，如果我‘牛’氣上來了，拜托大家用力頂回去，誰幫我改掉了‘牛’氣，我就把我的年終獎給他。”從那以後，大家再也不把他的牛脾氣放在心上，相反，大家經常在他發作的時候，笑嘻嘻地和他開玩笑：“經理，我們看到了一頭發瘋的牛。”
領導者身上如果有缺點，改又改不過來，與其一味地回避、遮掩，還不如坦率地自我揭發、自我曝光。這樣，下屬反而覺得你為人坦誠，覺得你平易近人。
每個團隊的領導者都希望自己手下都是精兵強將，這樣大家才能助你的事業不斷飛躍，你才能獲得更大的提升空間。因此，你不妨借鑒一下喬丹的做法，主動暴露自己的缺陷和不足，肯定別人的閃光點，或者出點小洋相，表明自己不是一個高高在上、十全十美的人，這樣不但可以使你變得更容易接近，有時候還會使別人不與你為敵。
有一位記者去拜訪一位企業家，目的是求證有關他的一些醜聞。因此，他帶著一連串的質問氣勢洶洶而來。簡單地寒暄之後，這位企業家對記者說：“時間還很充足，我們可以慢慢聊。”這種從容不迫的姿態讓記者大感意外。
片刻之後，秘書端來咖啡，這位企業家端起咖啡喝了一口，立即驚慌失措地把咖啡放下來，嘴裏嚷道：“啊!好燙啊!”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之後，企業家拿了一支香煙放入嘴裏，但是記者發現，企業家居然從過濾嘴一頭點火。於是他趕緊提醒道：“先生，你的香煙拿倒了。”企業家聽到提醒，才慌忙地把香煙拿好，不料又將煙灰缸碰翻在地。
在商界中叱吒風雲的企業家，居然出了一連串的洋相，讓記者大感意外。不知不覺中，記者原來的那種挑戰情緒完全消失了，甚至覺得企業家也不過如此。其實，這些都是企業家刻意安排的，他就是想以此弱化記者的挑戰情緒——他的目的達到了。
在很多人的印象中，領導人物總是“高大全”的，如果領導人物能主動暴露自己的缺點，就很容易消除普通人對領導人物的仰視姿態，甚至會對領導人物產生一種親近感。因此，身為領導人，你應該讓部下看清你也是一個普通人，這對改善部屬關係、團結部下會有很好的效果。
在企業界，職位越高的人往往越容易相信自己比別人更重要，或者更聰明。SGS湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經說過：“當務之急是我們應該把自己從職位、頭銜以及過去的成見中抽出來。從新的角度去看，其實每個人都是領導者。”而約翰·羅賓遜更明確地說：“我們應該提醒自己，除了擁有顯赫的頭銜之外，其實我們跟其他同事和部屬毫無區別。”
約翰·羅賓遜回憶道：“我30歲出頭就當上了銀行總裁，那時覺得自己實在是個了不起的人物。可是每次我回家時，寶寶的尿片濕了，我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現實，對自己有了新的認識，並得以保持自我平衡，免於自我膨脹。”
這些優秀的成功人士都在提醒我們：身為企業的領導者，有必要把自己視為一個普通人，一個與員工毫無區別的普通人，而不要自以為是，高高在上，甚至刻意地神化自己。這樣，才能成為一個有親和力的領導者。
當然，在暴露自身弱點的時候，要有所選擇，對於那些致命的缺點，永遠不要暴露，刻意被暴露出來的弱點，應該是那些無關緊要的缺點；或者挑選從某種意義上可被視為優點的“弱點”來暴露。
領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小
每個人都希望自己有魅力，個人魅力可以展示自我的外在形象，無形之中傳達出我們的正能量。在企業中，領導者尤其需要強大的個人魅力。
優秀的領導者除了具備優秀的領導才能，還應有與眾不同的魅力。領導者的個人魅力是領導才能的一種反應，是凝聚人心、激勵鬥誌、帶領隊伍完成任務的重要保障。領導者的魅力能讓領導者產生持久的影響力，使他在團隊中充滿威信，去影響團隊成員的行為。
曾4次被美國《國際投資者》評為“世界最佳飯店”的泰國曼穀東方飯店，有一個十分出色的總經理——庫特·瓦赫特·法伊特爾。他在泰國是個很有聲望的人，曾數度被泰國秘書聯合會評為“本年度最佳經理”。正是在他的管理下，曼穀東方飯店才有蒸蒸日上、譽滿天下的盛況。
法伊特爾的管理秘訣就是“大家辦飯店”，他把東方飯店當成一個大家庭來經營。在飯店內部，除了有一套行之有效的管理製度之外，法伊特爾的個人魅力也起到了十分重要的作用。作為飯店的總經理，作為飯店的最高負責人，法伊特爾從來不擺架子，他對每個員工都十分和藹。無論是哪個員工遇到了困難或疑問，都可以直接找法伊特爾麵談。
在管理企業的過程中，法伊特爾十分重視感情交流，他經常為員工及其家屬舉辦各種活動，比如，生日舞會、運動會、佛教儀式等等。通過這些活動，各部門之間、員工之間、上下級之間有了更多的交流和接觸，大家的距離就拉近了，這對提高員工的工作積極性、融洽彼此的關係、凝聚團隊人心具有強大的推動力。
在東方飯店，從看門的人到出納員，每個員工都充滿著榮譽感。在這裏，員工不僅有豐厚的工資，還有豐富的福利待遇，比如，免費就餐、年終紅包、職業保險、年終休假、緊急貸款、醫療費用等等。這些對推動員工積極工作，也起到了舉足輕重的作用。
領導是一門藝術，領導者的個人魅力在這門藝術中起著重要的作用。很多人認為，領導者必須有知識、有學問、有鐵血手腕、有手段，但實際上，真正高明的領導者不會以擁有這些為榮，相比之下，他們更重視用個人的修養，親民、和藹的姿態，表達對員工的尊重和重視，使員工感受到被尊重、被信任，從而凝聚人心。當領導者具備了這些特質時，他的團隊成員就會緊密團結在他周圍，形成一個氣場強大的團隊。
在中國曆代君王中，不乏優秀的領導者，但說起唐太宗李世民，我們不僅要用優秀來形容他，還要用“個人魅力強大”來形容他。早在當秦王時，雖然他的地位不及兄長李建成地位顯赫，但是他以獨特的個人魅力，吸引了眾多能人誌士追隨。當他登上皇位之後，滿朝文武，智者雲集。後來，他們在李世民的帶領下，打造了一個“貞觀之治”。
在位期間，李世民從來不像其他權貴一樣發號施令、玩弄權術，而是選擇身體力行，為文臣武將做出示範。行軍時，他與士兵同甘共苦，並把下屬視為知己；打仗時，他不畏強敵，衝鋒在第一線；決策時，他不獨斷專行，而懂得傾聽他人意見，通過集思廣益來製定策略。正是因為這些超凡脫俗的個人魅力，李世民才能讓一群桀驁的草莽豪傑心甘情願地臣服於他，並終生為他效力。
身為管理者，你的個人魅力與團隊的氣場有直接的關係。如果你的魅力強大，大家就容易在你的影響下抱成一團，凝成一股強大的合力。領導者的魅力不是天生的，完全可以通過實踐來培養。一般來說，領導者可以在這樣幾點上努力修煉自我：
（1）高貴的人格
人格是指人的性格、氣質、能力等特征的總和，也是一個人道德品質的體現，孟子在《滕文公下》中說：“富貴不能**、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫。”這就是君子的人格魅力。而有些企業領導媚上欺下、耍兩麵派，這就是最大的人格缺陷。作為領導者，最應具備的人格就是正直、行事光明磊落、有責任感、有擔當。
（2）獨特的風格
所謂獨特的風格，指的就是一個人的個性和特點，如果管理者沒有自己的風格，就很難出類拔萃。這種獨特的風格，不是處處張揚、標榜自我，而是一種適合於己、業已成熟、便於識別、行之有效的行為方式。比如，阿裏巴巴的總裁馬雲、搜狐公司的張朝陽，他們就是有個性的領導者。
（3）大胸懷、大氣魄
一個人的魅力不是取決於他的身高有多高，而是取決於他的胸懷有多寬廣。就像林則徐寫的一副自勉的對聯：“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。”試想一下，如果領導者小肚雞腸、斤斤計較，怎麽稱得上有魅力呢？怎麽可能贏得他人的追隨呢？
（4）以身作則
以身作則的重要性不言而喻，通過以身作則，可以形成上行下效的良好團隊氛圍。領導者做得好，下屬們還敢胡來嗎？許多優秀管理者的例子都告訴我們，管理者的一舉一動，往往會影響下屬的積極性，給下屬留下深刻的印象。因此，率先垂範，樹立榜樣，是一個領導者必須重視的問題。
（5）睿智的頭腦
領導者是決策者，必須要有睿智的頭腦，想問題、做決策應有理有據、有條有理，尤其是在遇到棘手的問題時，要冷靜地思考，泰然處之，而不能慌不擇路，這樣才能妥善地處理問題。
（6）淵博的學識、學習的心態
一個有魅力的領導，應該是一個愛學習、有學識的人，同時，他們還擁有豐富的管理經驗，懂得虛心請教、耐心傾聽、樂意與下屬交流。這樣不但可以讓領導者擴充學識，還能使他們顯得有親和力、謙遜、溫和。
總而言之，領導者若想打造個人的魅力，不妨從以上幾個方麵去努力，不斷地提升自己、完善自己，這樣一來，個人魅力定會油然而生。