製度是企業生存與發展的保障，有了製度，就有了公平和效率，而效率恰恰是企業的生命，是企業永葆生命力的良藥。老板隻有改變以往的“人管”，用製度來管理企業，通過合理的考核和約束，改善員工的工作習慣，改進員工的工作方式，才能促使企業在發展的道路上越走越遠。
你不講製度，別人就跟你講條件
國有國法，家有家規。任何一個企業都應該有自己的一套規矩，而這一套規矩，就是公平合理的企業製度。如果你不講製度，不用製度管人，而是用人情管人，那麽員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾了。
蔡先生是北京一家公司的老板，小芬是他的助理。小芬是山西貧困山區的苦孩子，當初聘用她時，就是考慮到她的家庭實際情況（父親早逝，母親下崗，還有一個弟弟要上學），加上她能吃苦耐勞，在她進入公司時，蔡先生就許諾了她正式員工的待遇。其他幾位管理者認為蔡先生這是婦人之仁，過於講人情，而沒有按公司的製度辦事。可是蔡先生不以為然，兩個月後，果然出了問題。
因為蔡先生提前給小芬轉正，讓她享受了正式員工的待遇，所以，兩個月後，她的工資沒有繼續漲。可是小芬不滿意，她說了很多理由，說她一個人幹了好幾個人的工作，特別辛苦。蔡先生隻好對她表示理解，但是這個崗位隻有這樣的薪資水平，蔡先生沒法給她加。否則，會引起大家的不滿。考慮再三，他對小芬說：“這樣吧，我把你個人出的保險費報銷了，相當於每個月給你漲了200元工資，你覺得怎麽樣？你要想漲工資，也隻能等半年以後了，畢竟你的資曆太淺。”小芬答應了。
隨後的一個月，小芬在工作中頻繁出錯。蔡先生聽說她的母親要來北京，以為她是受家庭瑣事幹擾，所以沒太在意。當時公司的生意正轉入旺季，急需人手，其他事情也特別多。在這個節骨眼上，小芬又找到蔡先生，要求漲工資。小芬似乎覺得自己不可替代，覺得自己的價值沒被發現，要求公司每個月給她漲500元工資。這讓蔡先生非常惱火。
後來蔡先生和財務經理、銷售經理、物流經理商量，他們都覺得公司給員工的待遇應按照公司的薪資製度、獎勵製度來定，而不應該任憑員工講條件。最後，蔡先生辭掉了小芬。
蔡先生作為一家公司的老板，在員工的工資問題上不遵照公司的薪資製度來定，而是和員工講人情。沒想到，他對員工的照顧卻沒有換來員工的理解，員工屢次和他談條件，要求漲工資。這真可謂是“好心被當成了驢肝肺”。這個案例告訴我們，你不和員工講製度，員工就會跟你講條件。
其實，中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老板很喜歡說“下不為例”。可是，有了下不為例，就會有第二次，第三次。作為企業的老板，一定要認識到：在製度合理的前提下，如果你法外開恩，那麽就會為製度的推行埋下地雷。
古語說：“沒有規矩，不成方圓。”這句話充分說明了製度、秩序、規則的重要性。如果企業缺乏明確的規章製度，那麽工作中就很容易出現問題。如果企業有製度，但是卻不按製度執行，製度就會成為一紙空文，對員工根本無法產生約束力。這是非常糟糕的事情。
一般來說，有製度卻不嚴格執行，而是製度之外開恩，會造成諸多不良的後果。比如，造成員工職責不清。製度不執行，很容易造成某項工作好像大家都在負責，但實際上誰都沒有真正負責的狀況。於是，兩個部門對一項工作糾纏不休，相互扯皮，使原本有序的工作變得無序，造成了極大的浪費。
為了避免員工和你談條件，你一定要把公司的規章製度嚴格推行下去，讓每個員工按照製度去行事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極的影響。在這一點上，紅樓夢中的王熙鳳就做得很好。
在《紅樓夢》中，有這樣一個故事：
寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府內要辦理喪事，每天前來吊唁的人絡繹不絕，裏裏外外的事情非常雜亂，非常瑣碎，因此需要一位有管理才能的人來做總管。賈蓉的父親賈珍覺得榮國府的王熙鳳堪當此任，就把她請來料理寧國府的喪事。
王熙鳳接受了這一邀請，她來到寧國府之後，做的第一件事就是建立人事管理製度。她讓每個人都有具體的事情可做，各司其職，互不推諉，誰去執行、誰去監督，都有明確的分工。如果沒有幹好，怎樣處理，製度上都寫得清清楚楚。
接著，王熙鳳又建立了考察製度和物品管理製度，她規定：什麽時候點名，什麽時候吃早飯，什麽時候領物品，什麽時候請示，都非常清楚。由於建立了人事、考勤、物資等製度，避免了辦理喪事過程中無頭緒、忙亂、推諉、偷懶等弊端。就這樣，一兩百人的工作群體，在這些規章製度的管理下，變得井然有序。
個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對別人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能幹，所以不太容易服從別人。因此，如果單純地“人管人”、“人治人”，就很容易產生這樣那樣的弊端。下麵我們具體來看一下。
“人治”帶有明顯的隨意性，主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專製色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導致決策失誤，也容易造成管理者和員工的關係緊張；“人治”是以人為主的，很容易出現“一朝天子一朝臣”的現象，員工很可能會巴結管理者，不利於“人和”；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間，有親疏遠近的關係，一旦發生“獎親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。
所以，人治不靠譜，建立企業製度，凡事以製度為準，才是最靠譜的。看看戰場上，軍紀嚴明，眾誌成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏合之眾。同樣的道理，企業也需要嚴格的管理製度，有了合理的製度，員工的工作效率才有保障，企業的長遠發展才有保障。
沒有規矩，不成方圓——製度才是真正的老板
俗話說：“國有國法，家有家規。”凡是都要講個規矩，做人有做人的規矩，做事有做事的規矩，管理企業同樣有管理企業的規矩。如果沒有規矩，那麽企業經營就非常容易變得混亂。如果有規矩不遵行，有章不循，規矩也會成為一紙空文，對企業管理產生不了任何作用。對企業管理而言，“沒有規矩，不成方圓”這句話是絕對的真理，它主要會產生以下幾種不良的後果：
首先，職責不清造成的無序。
在有些推崇“人治”的企業和製度不規範、不合理的企業，經常會出現這樣的情況：某項工作好像兩個部門都負責，但其實誰都沒有真正負責。一旦出了問題，兩個部門就開始相互推諉責任、糾纏不清、整天扯皮，使企業運營陷入無序之中，造成極大的資源浪費。
其次，業務流程的無序。
在很多不講製度、不按規矩辦事的企業，領導者往往采取的是人治的模式，采用直線職能製的縱向部門設置，而忽略橫向的業務流程，各個部門大多以本部門為中心，考慮的是一項工作在本部門是否進展順利，而較少以整個企業為中心，與其他部門協調配合、從而導致流程的混亂，使工作無法順利完成，需要反複協調，加大了管理成本。
再次，協調不力造成的無序。
一般來說，協調不力表現為上級的指示不明確、信息傳遞不明確、業務流程不明確等情況。比如，由於製度不規範、不合理或根本沒有製度，企業根本沒有明確規定某項工作由哪個部門負責，導致權責對應不明確，導致部門間出現斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，結果工作沒人管，小問題也被拖成大問題。協調不力是管理工作最大的弊病，它使整個組織無法產生凝聚力，缺乏團隊意識，導致工作效率低下。
最後，有章不循造成的無序。
很多企業雖然製定了規章製度，但是大家並沒有把製度當成自我規範的守則，沒有自律。尤其是領導者，沒有以身作則，不按製度進行管理考核，造成有章不循、有章無序的狀況，影響了製度的威嚴，損害了遵守製度的那些員工的積極性和創造性，影響了整個團隊的工作效率和質量。
通過上麵的四點分析，我們可以發現：規章製度對企業管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業管理者，一定要想辦法用製度來經營和管理企業。在這一點上，老幹媽的創始人陶華碧做得很好。
陶華碧從小到大沒有讀過一天書，但是當她的老幹媽公司越辦越大時，她意識到隻靠自己來管理是不行的，必須製定合理的規章製度，用製度來管理公司。為此，她想到了自己的長子李貴山。
李貴山是一個轉業軍人，做事非常講規矩。進入老幹媽管理層後，他第一件事就是處理文件，整章建製。他經常把規章製度讀給陶華碧聽，陶華碧聽到重要處時，經常站起來說：“這條很重要，要製定得更具體一些。”當她聽到不妥之處時，就會立即口述更正，然後再由李貴山修改……如此反複多次，直到滿意，她才會在材料的右上角畫個圓圈。在李貴山的協助下，陶華碧的老幹媽公司終於製定了規章製度，而且製度寬嚴並濟，獎懲分明。
規章製度製定之後，並不意味著萬事大吉。很多管理者認為，規章製度是給普通員工製定的，是用來規範大家的，而把自己置身於規章製度之外。其實，管理者更應該身先士卒，率先垂範，為員工樹立一個遵守規章製度的榜樣，這樣才能帶動大家積極遵守規章製度。
在美國IBM公司董事長沃森身上，曾發生過這樣一件事：
一天，沃森陪同一個國家的王儲到工廠參觀，走到廠門口時，兩名警衛攔住了他們：“對不起，先生，您不能進去，我們IBM的廠區胸牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的胸牌是粉紅色的，你們佩戴的粉紅色胸牌是不能進入廠區的。”
沃森的助理彼特見狀，馬上對警衛叫道：“這是IBM的董事長沃森，難道你不認識嗎？現在我們陪重要客人參觀，請放行吧！”
沒想到警衛卻說：“我們當然認識沃森董事長，但公司要求我們隻認胸牌不認人，所以我們必須按照規定辦事。”
麵對這一情況，沃森高興地讚揚了警衛的盡職，並安排助理立即給大家更換了胸牌。
沃森身為公司的董事長，其擁有的權力至高無上，但是在規章製度麵前，他和普通員工是平等的。他沒有以董事長的身份自居，更沒有淩駕於製度之上，這種敬畏製度的表現，值得每一位管理者借鑒。
在中國企業界，聯想集團的總裁柳傳誌也是以身作則、遵守製度的典範。聯想集團每周都會召開一次辦公例會，有一段時間，經常有參會的領導因為各種原因遲到，會議經常因遲到者而中斷，極大地浪費了大家的寶貴時間。
鑒於這種情況，柳傳誌決定在會議製度裏補充一條：遲到者要在門口罰站5分鍾，以示警告。紀律頒布後，開會遲到現象有了明顯好轉。但不久之後，柳傳誌因電梯出現故障，被困在電梯裏導致開會遲到。走進會場之後，他自覺地罰站5分鍾。很快，這件事在聯想就傳開了，全體員工為柳傳誌的做法喝彩，其榜樣的效果不言而喻。
在企業中，管理者是眾人矚目的人物，其一舉一動，都會對其他員工產生很大的影響。如果領導者嚴於律己，遵守公司製度，對員工而言無疑是一種良好的示範。大家會想：領導都遵守製度，我還好意思違反製度嗎？這樣一來，大家的自覺意識就會提高。
對於不遵守製度的員工，管理者有必要按製度辦事，當批評則批評，當懲罰則懲罰，絕不姑息縱容。隻有這樣，才能維護製度的威嚴，才能建立按製度辦事的企業文化。在這一點上，《孫子兵法》的撰寫者孫武的做法，值得每一位管理者參考。
吳王為了考察孫武的練兵能力，特命他訓練宮裏的一群宮女。孫武自信地接受了這一任務，他將列隊操練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些宮女依然嬉戲打鬧、笑作一團。孫武又喊了一遍口令，但宮女們依然我行我素，不聽指揮。結果，孫武對帶頭的兩位寵姬處以斬首的處罰。頓時，場上立即肅靜下來，宮女們再也不敢有令不遵、有章不循了，結果孫武把這群女人訓練成了一隻紀律森嚴、令出必行的軍隊。
從孫武練兵的故事告訴我們，合理的規章製度一經製定，就必須嚴格執行。如果有製度，卻不按製度辦事，當員工違反了製度時，管理者不對違反者予以處罰，那麽製度的威嚴就得不到維護，如此一來，企業就沒了規矩。隻有嚴格按製度辦事，製度才是有效的，才能對企業管理起到積極的作用。
製度化：用鐵的紀律約束每一個員工
俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”把這句話用在企業管理上，再合適不過了。盡管企業員工不斷流動，但隻要有牢靠的製度，那麽無論員工怎麽流動，企業依然能夠穩定地發展。反之，如果企業不實行製度化，那麽員工就會像一盤散沙，握不緊也抓不牢，無法產生強大的戰鬥力。
日本東芝公司的電子產品之所以光鮮亮麗，備受世界人民的歡迎，很重要的一個原因是東芝公司對工作間的衛生有苛刻的要求：女工嚴禁擦粉，男工必須每天刮幹淨胡子，操作時，不允許說話、咳嗽、打噴嚏，防止空氣振動，把塵埃揚起。
美國格利森齒輪機床廠也有十分嚴格的安全生產製度，員工隻要進入車間，不論是工作還是路過，都必須佩戴安全眼鏡，穿硬底皮鞋，並把領帶放入襯衫裏。如果誰不遵守，誰就將受到懲罰。
然而，在不少企業中，當員工不遵守製度時，管理者不嚴加處理，卻礙於情麵而放縱員工。比如，一天，一位員工遲到了，這位員工與領導的關係很好，領導不忍心處罰他，就睜一隻眼閉一隻眼；沒過幾天，又有一個員工早退了，由於這個員工的業績突出，領導想：如果處罰他，很可能打消他的工作積極性。於是，他“寬容”了這個員工。這兩件事情多數人都知道，結果很多員工都不遵守上下班時間。
其實，製度能否約束員工，很大程度上取決於管理者對員工違反製度後的處理態度。如果管理者不予重視，不加處理，就意味著默許員工的違紀行為；如果管理者毫不猶豫地按照製度處罰員工，那麽製度的嚴肅性就得到了維護，領導者的威信也得到了維護。
但是人性化的變通是企業管理的長久之計，如果製度真的不合理，那麽就要對製度進行重新審查，做出適當的修改。
宋先生是某私營企業的老板，經營著一家中型皮鞋公司。一直以來，公司都有非常嚴格的考勤製度——上下班都要打卡，對遲到或早退的員工，公司有嚴格的處罰措施。然而，最近人力資源部的主管向他反映：公司中員工之間相互代為打卡的現象比較普遍，明明看到員工在上班後幾分鍾到公司，可檢查考勤時卻發現遲到員工的考勤卡已經打過了。
人力資源主管表示，雖然知道員工在考勤卡上做了手腳，但是苦於沒有證據，也無可奈何。於是，宋先生要求人力資源主管每天早一點來到公司，站在打卡機旁邊監督員工打卡，希望杜絕代打卡現象。
很快，人力資源主管發現，在他檢查期間，總有員工主動和他搭訕，甚至有人想把他的注意力引開。人力資源主管也是人，不好得罪員工，因此，這一招也難以奏效。最後，宋先生購買了一部指紋打卡機，希望從源頭上刹住代打卡的歪風。
果然，自從推行了指紋打卡的考勤方式，代打卡的現象得到了很好的扼製。然而，還沒等宋先生高興幾天，另一個問題又出現了——員工因為遲到的問題經常抱怨不斷，以致影響了工作情緒。
這是怎麽回事呢？
自從推行指紋打卡製度以後，每天遲到的員工比以往“增加”了不少，很多員工遲到的時間僅為一兩分鍾，有些員工為了避免這一兩分鍾的遲到，不惜花錢打車到公司。由於按公司規定，隻要上班之前沒請假，就判定為遲到。因此，員工經常因為晚了幾分鍾，而被罰款，員工的不滿情緒可想而知。因此，他們會在工作期間大聲地抱怨，還有不少員工附和。接下來，該員工可能一整天都消極怠工，他的不良情緒還會傳染給其他員工。
表麵上看起來，宋先生公司的考勤製度得到了嚴格貫徹執行，但是卻給員工造成了極大的心理壓力，影響了員工的工作積極性。這樣的結果是宋先生始料未及的，作為公司的老板，他深知員工士氣低落會影響公司的生產效率，可是該怎麽辦呢？
或許有人建議：遲到1分鍾可以不算遲到。如果真是這樣，當員工遲到兩分鍾時，該不該算遲到呢？這樣的問題在管理中是一個很有代表性的問題，它反映了管理的製度化和人性化之間平衡的重要性，把握好二者之間的平衡才能使管理效益達到最佳化。
針對這個案例中的問題，其實宋先生可以每個月給員工3次遲到的機會，並且規定遲到最多不得超過10分鍾。這種規定，就是對意外遲到的一種寬容，是管理人性化的表現。如果遲到次數超過3次，哪怕第4次遲到1分鍾，也要堅決按製度予以處罰。這樣才能維護公司製度的權威性。但是人性化也要掌握好限度，否則也會讓製度失去權威性。
有一家小公司規定，每個月員工的請假次數如果超過了三次，就享受不到本月的全勤獎。
有一次，公司一位骨幹的父親住院了，該員工一個月請了5次假。不過，他為了保證完成工作任務，通過其他時間來加班，最後順利地完成了本月的工作任務。
按照公司的製度，這位骨幹的全勤獎要扣除。但是老板為了顯示管理的人性化，對他說：“鑒於你已經完成了本月的工作任務，我就不扣你的全勤獎了。”
表麵上看，這位老板的管理手段非常人性化，但是他卻違背了公司的全勤獎製度，會導致全勤獎製度在員工心目中失去約束力。因為按照老板的做法，員工可能會想：隻要每個月完成了工作，就不用每天都坐班。如此一來，員工就可能增加請假的可能性。
不可否認，那位骨幹對工作懷有敬業之心，對自己的本職工作認真負責，但是他請了5次假，按規定確實無法獲得全勤獎。對公司而言，既然製定了全勤獎製度，就應該堅決執行。因為製度就是公司成員間的“信用”，如果製度被隨意破壞，那麽老板在員工心目中的信用就喪失了。所以，一定要認真貫徹執行公司的製度。
《孫子兵法》中指出，軍隊要有明確的法律條文，要用嚴格的紀律訓練整頓軍隊；對士兵不能過於寬鬆，否則，很容易導致士兵不嚴格執行命令，從而導致部隊陷入混亂，沒辦法約束。在現代企業競爭中，企業之間的殘酷廝殺不亞於戰場上的弱肉強食，因此，企業一定要用鐵的紀律約束每一位員工。
製度的設置應兼顧公平和效率
在某工廠的生產車間門口，門衛提醒前來視察的領導戴上安全帽，但是卻被領導惡狠狠地瞪了一眼：“懂不懂規矩，沒看到領導來視察嗎？”門衛無奈地賠笑道：“對不起，對不起！”某公司會議室的牆壁上有一個醒目的標語：進入會議室請關手機。但是有些領導者卻沒有這麽做，開會時經常有短信或電話鈴聲響起，有些領導者還公然在會議上接聽電話、回複短信，對牆上的標語視若無睹。
從這兩件小事中，我們看到了一些領導者的特權思想，他們把自己淩駕於製度之上，在用製度管人的同時，自己卻不遵守製度，當了員工的反麵教材。如此一來，製度就缺失了公平性，員工感受不到公平感，工作積極性就會受到影響，工作效率也會降低。因此，優秀的管理者都懂得維護製度的公平性，以保護員工的工作效率。
維護製度的公平性首先要從管理者自身做起，自覺地遵守製度的規定，在這一點上列寧為我們做出了榜樣。俄國十月革命後不久，列寧參加蘇維埃會議。當衛兵要求他出示證件時，他才意識到忘了帶證件，結果被衛兵擋在了門外。後來，有人向衛兵說情，說那是列寧，但衛兵依然堅持按製度辦事。列寧不但沒有批評衛兵，反而特意表揚他。
IBM公司有一條重要的管理理念，那就是人人平等。公司的前總裁湯姆·沃森表示，企業的最高管理者經常犯一個錯誤，他們對自己和員工采取雙重標準，他們在違反公司的規定之後，往往會受到寬待，甚至不會受到任何懲罰。但是當員工違反了公司規定時，他們則會按照規定懲處員工。前總裁湯姆·沃森說：“這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。隻有在製度麵前，人人平等，公司的利潤才能實現最大化。”這就是IBM成功的重要因素之一。
IBM創立於1911年，目前擁有職工30多萬人，其業務遍布全世界160多個國家和地區，是世界上最大的信息工業公司。其創始人老沃森出身貧寒，在奮鬥的過程中，深感不平等給人心理帶來的創傷，給人事業上造成的障礙。因此，在創辦了IBM之後，他將人人平等的理念融入到管理中來，堅持在製度麵前人人平等的管理原則，讓每個員工都感受到平等和尊重，使他們有機會展現自己的才華。
在IBM，管理者與普通員工是平等的，那裏沒有單獨的經理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場，也沒有專供經理人使用的衛生間、停車場。這些都反映了一種追求平等的企業文化。
在IBM，每個職工都有平等的機會展示自己，無論你是誰，都必須從基層做起。當你做出成績，當你證明自己有能力勝任某個更高的職位時，你就會得到晉升的機會。這一點，在前總裁湯姆·沃森身上也沒有例外，雖然他是老沃森的兒子，但是進入公司後，他和普通的員工一樣，必須先接受公司的銷售培訓，然後進入基層工作。培訓結束後，擔任一名普通的銷售代表，負責曼哈頓的銷售業務。
在IBM，還有一項規定：不得歧視有色民族或少數名族。在美國，很少有公司出台這樣的規定，IBM能做到這一點實屬不易。曾經有兩個年輕聰明的猶太人來IBM求職，結果被拒之門外。兩位年輕人認為自己受到了歧視，才失去了進入IBM的機會。於是他們寫信給老沃森。
老沃森十分重視這件事，立即派人調查事情的來龍去脈，結果證實公司的招聘人員確實對猶太年輕人有種族歧視。老沃森非常惱火，他將所有的招聘人員召集起來，把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽，最後嚴肅處理了公司的招聘人員。從此以後，IBM再也沒有發生這類歧視事件。
IBM還規定，每個員工都可以對公司的管理問題、對自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次，IBM的一家分公司的員工被開除了，他寫信給老沃森，說他幹活多，拿的工資卻很少。老沃森經過調查，發現情況屬實，結果嚴肅地處理了這家分公司的管理者，最後留下了那名員工，還給他增加了工資。
IBM的製度文化告訴我們，製度不隻是針對普通員工的，而是針對公司所有人員的，這裏麵包括了所有管理人員以及公司的老板。在製度麵前，每個人不論職位高低、對公司的功勞大小，大家都一律平等。公司有公平和正義，公司的工作氛圍才會和諧，員工的積極性才能得到保護和激發。當大家意識到隻要努力工作，就能得到公司的回報時，他們自然會加倍努力地去工作。
明確告訴員工：什麽該做，什麽不該做
老板是團隊的“頭兒”，要為員工指明方向、明確目標，要明確地告訴員工：“什麽是應該做的，什麽是不應該做的；應該怎麽做，不應該怎麽做。”就像崗位說明書中的清晰描述那樣,這樣員工才會清楚自己的職責。
或許有人覺得老板這樣做會很累，其實不然，老板隻需出台一個製度。在製度裏，明確地告知員工老板對他們的期望，把企業允許和禁止的行為一條條地羅列出來，並製定具體的懲罰措施。
有個法國人在北京開了一家餐廳，該餐廳從衛生到服務，甚至對客人的各種問題該怎樣回答，都有嚴格的製度。製度的內容非常細致具體，任何人都必須嚴格執行，不得違反。比如，在製度中，有一條醒目規定：無論顧客提出什麽問題，你永遠都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，應向客人說明情況，然後馬上想辦法找到問題的答案，再給顧客一個滿意的回答。
其實，這種規定並不隻是這家餐廳的“發明”，在國外很多高級飯店、餐廳，早有這樣的先例。通過這些規定，企業向員工傳達了這樣一種信息：製度裏規定的，就是你應該做的；製度裏不允許的，就是你不應該做的，如果你做了，就犯錯了。這是企業對員工的一種期望，員工按照製度去做，堅持下去，就會養成一種習慣。
當然，有些工作需要讓員工發揮主觀能動性，這個時候老板除了明確地告訴員工朝哪個方向去做是公司允許的之外，具體用什麽方法去做，老板也沒辦法告知員工。也就是說，老板隻能給員工明確一個大致的方向和原則，而不能給員工具體的操作方法。
日本索尼公司的創始人盛田昭夫曾對下屬說：“放手去做好你認為對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤。”這體現了索尼公司對員工的寬容，在這種寬容之下，員工才敢大膽地探索、發揮創意，從而充分調動每個員工的聰明才智。
盛田昭夫認為，如果所有的思考工作都由公司的管理層來最做，那這家公司是很危險的，正確的做法是，讓每個員工都貢獻自己的聰明才智。這就是盛田昭夫鼓勵員工做的事情，這就是索尼公司規定的員工應該做的事，也是索尼公司對員工的期望。
你對員工有怎樣的要求呢？你有沒有明確告訴員工應該做什麽呢？值得注意的是，“要求員工應該做什麽”不一定是指讓員工完成某個具體的目標，也可能是一個模糊的概念。比如，在崇尚創新的企業裏，企業明確告訴員工：積極創新，大膽思考是應該做的事情，懶於思考，不願意創新是不應該做的。而在重視實幹的企業裏，企業明確告訴員工：少說話，多做事，踏踏實實完成工作是應該做的，偷奸耍滑、濫竽充數、滿嘴跑火車是不應該做的。
其實，透過“企業告訴員工：什麽是應該做的，什麽是不應該做的”這個問題，我們看到的是企業對員工的衷心期望。就像一位老板對員工的期望是：主動去做非常需要做的事，而不必等待我去要求你。下麵是一位老板寫給員工的一封信：
親愛的員工：
我們聘用你，是因為你能滿足我們公司發展的需要。如果沒有你公司也能順利發展，我們就不會費這麽大勁把你邀請過來。但是既然你來了，我就要明確告訴你，什麽是你應該做的。
在你工作期間，你要做好三種事情：一般性的職責，特殊時候交辦的任務，團隊的協作項目。通過這些事情，你有機會超越別人，以此向我們證明你的價值，證明我們選擇你多麽英明。
當然，你還應該隨時隨地自主地思考，運用你的智慧去判斷並行動；你還應該毫不隱瞞地發表看法，表達觀點，提出建議，我們將隨時樂於傾聽。如果今後我們不再提這個原則了，你千萬別誤會我們不重視這一點。隻要你在我們公司，就不要忘記公司對你的要求，不要忘記你應該做的事情。
總經理敬上
作為公司的老板，如果你沒有明確告知你的員工什麽是應該做的，什麽是不應該做的，就可能產生不好的後果。員工不知道怎樣做是被認可的，做到什麽樣的程度才會讓你滿意。相反，如果你明確要求員工應該做什麽，不應該做什麽，員工就有了努力的方向，他會因此更加敬畏你、服從你。
製度要抓重點，要簡潔、明確
不少公司的製度文本拿出來一大疊，厚厚的像一本書，翻開內文，細細一看，你會發現，裏麵囉唆的內容一大堆。原本一句話可以說清楚的內容，他們硬生生地擴展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著製度完善一樣，好像上麵的字越多，顯得製度考慮的問題越全麵一樣。
其實，真正好的製度，並不是越複雜、條款越多越好，而是針對一定的問題，把該考慮到的方麵考慮到，避免有些“壞”員工鑽了製度的空子。與此同時，製度的表述應簡潔、明確、言簡意賅，讓大家看得明白，容易執行。
說到容易執行，我們就不得不提製度的另一個極端，那就是過於簡單，過於模糊籠統，沒有具體的執行標準。舉個例子：
某公司員工上班遲到現象屢見不鮮，有時候甚至過了上班時間9∶00，隻有兩三個員工準時坐在電腦前辦公，多數員工沒到公司。9∶10之後，那些遲到的員工手裏提著早餐，三三兩兩、陸陸續續地來到公司，然後大家打開電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這麽一折騰，時間差不多到了10∶00，原本隻有3個小時的上班時間，僅剩兩個小時。
有幾次，公司領導來到公司，發現很多員工沒來，於是意識到要解決這個問題。一天，他開會時宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以後上班不要遲到了。”就這麽一句話管用嗎？當然不管用，這句話說出來等於沒說。因為這項規定沒有監管的負責人，沒有任何懲處措施。
果然，那些習慣了遲到的員工，除了在會議的第二天做了做樣子早到之外，過後又和往常一樣了，他們繼續發揚著上班遲到的“工作作風”……
在這個案例中，領導者針對具體的問題——員工上班遲到頻繁的現象，做了一個規定：“以後上班不要遲到了。”這個規定抓住了遲到問題，但是沒有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒有指定具體的監管人，因此，這項規定流於形式，如風中的一團煙霧很快就煙消雲散了。如果該規定明確指出，上班以後遲到多少分鍾，要扣發多少錢；考勤製度由誰來具體負責監督實施等，那麽效果就會大不一樣了。
現實中，公司在製定製度的時候，發生這種舍本逐末、表述繁冗或過於籠統、不夠明確的現象是非常普遍的。那麽管理者在製定製度時，應注意什麽呢？
（1）抓住重點問題，避免舍本逐末
有些製度條文中，列舉了很多無關緊要或關係不大的內容，這會嚴重削弱製度中重點內容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項製度是針對員工上班聊QQ的，但製度條文中，卻大篇幅地說員工上班聊QQ的不良影響，這有必要嗎？管理者隻需規定上班除工作需要可以聊QQ外，不準閑聊QQ即可，閑聊者一經發現如何處理等，無需在製度中講大道理。
（2）製度表述要簡明扼要，避免囉唆
製度的出台，是為了讓公司全體成員執行，如果製度條文太囉唆，絮絮叨叨，就會削弱製度的威信。比如，有一家紡織廠的《安全守則》中，有這樣一條：“公司廠區內不得燃放可燃性或容易導致燃燒的器具。”這句話就不夠簡明，不易被人理解，其實這句話的意思就是——廠區之內，嚴禁煙火。
（3）內容具體，避免誤解
內容具體的製度，不容易讓人產生誤解，可以減少執行過程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會受到怎樣的處罰。因此，製度包含了兩方麵的內容，一方麵是不允許員工做什麽，另一方麵是如果員工違反了規定，將受到怎樣的處罰。可是很多公司在製定製度時，隻有前一個方麵，卻沒有後一個方麵，違背了製度應該承擔什麽責任，沒有事先的約定。
比如，公園的草坪上有“請勿踐踏草坪”的標語，但是草坪照樣被人踐踏。廠房裏有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區吸煙，為什麽會這樣呢？因為這些禁止的內容，根本沒有懲罰性，如果把那句標語改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款100元”，那麽這項規定就更有約束力了。
因此，管理者一定要搞清楚：製度是幹什麽的？製度是規範人們的行為的，讓人們按照一定的標準去行事，如果員工沒有做到，要承擔什麽責任？是扣獎金、扣工資、降級，還是辭退？當然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。
製度的生命力在於不折不扣地執行
建立一套合理的規章製度是經營和管理好企業的前提，但是有了製度不等於高枕無憂，如果有合理的製度，卻沒有有效執行，那麽會出現什麽情況呢？有這樣一個案例：
一天晚上，某家公司的財務室被撬開，牆邊的保險櫃也被打開，櫃內的20萬元現金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴重影響了公司的正常業務。
然而，令人不解的是，這個保險櫃是國內最先進的一款，櫃子上麵有報警器、電擊係統和密碼裝置，而且密碼係統由電腦控製。既然保險措施如此齊備，那保險櫃為什麽還會被盜賊輕而易舉地打開呢？
事後經過調查發現，使用保險櫃的出納是個馬虎大意的人。雖然公司製定了一整套財務保衛的規章製度，但是出納根本沒有按製度執行。在他看來，這個保險櫃確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險櫃之後，並沒有將其鎖上，而是虛掩著保險櫃的門，這樣取錢方便……
有保險櫃不用，有製度不執行，這樣的保險櫃還有何用？這樣的製度還有何用？這個案例告訴我們，企業的規章製度再好，如果沒有不折不扣地執行，製度也會淪為一紙空文，無法發揮應有的作用。
很多企業製定了成套的管理製度、工作標準，大到廠紀廠規，小到領物規定、作息規定等，不可謂不完善。如果這些製度真的能貫徹執行下去，對企業絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業把製度當做花瓶和擺設，導致製度流於形式——做出來隻是為了給別人看，卻沒有體現在執行中。
看看那些破產或倒閉的企業，它們破產或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領導不力。也許有這方麵的原因，但在管理者沒有失誤、公司製度沒有問題的情況下，有些企業依然會破產，這是什麽原因呢？其實，出現這種問題的根源在於製度沒有得到有效執行。
東北某地有一家工廠倒閉了，之後該工廠被一家日本公司收購。日本總部隻派來一位日籍管理者，他上任之後，沒有風風火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規章製度搞生產。結果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎麽回事呢？原來這位日本管理者上任之後，隻做了一件事：強化製度落實。
這個案例告訴我們，企業倒閉的原因是多方麵的，但根源可能不在別處，而在於製度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，製度再合理完善，如果沒有強有力地執行，也沒有意義。隻有付諸實踐，不折不扣地執行，製度才能發揮作用，企業發展才有保障。
把眼光放到那些發展勢頭良好、生命力強大的企業身上，你就會發現它們成功的原因所在。這些企業的管理者一定是強化製度執行的人，決不會無視製度的權威。他們發現有不遵守製度的情況發生，肯定嚴肅處理。
康佳是國內彩電行業知名度頗高的企業，也是一家十分強調製度執行的公司。在康佳公司，有這樣一條規定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的規定，並不是每個員工都做得到。公司裏有一個20多歲的年輕技術員，非常受公司領導的器重。由於他能力突出，進入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領導崗位之後，他工作更加積極，表現更加優秀。
可是，他有一個不好的習慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由於公司明文規定不準在工作場合吸煙，因此，他隻好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然後強忍著煙癮熬到下班。
一天，他發現樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。於是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個地方抽煙。非常不幸的事情發生了，正當他享受吞雲吐霧的快感時，公司的副總經理恰好路過此處。
雖然當時副總經理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。
這事件被公之於眾後，在康佳公司的整個生產車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之後，再也沒有人在工作場所吸煙了。
如果你是那位年輕人，也許你會覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至於大動幹戈嗎？給我一個口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什麽要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？
但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這麽認為了。因為公司已經明確規定，不能在工作場合抽煙，你卻明知故犯，公然違反製度。如果管理者不按製度的規定嚴懲你，製度的威嚴何在？今天管理者對你網開一麵，明天別人違反了製度，管理者是否也要對他網開一麵呢？如此一來，製度還有約束力嗎？
所以說，康佳的副總經理的處理方法是明智的，他讓公司的製度成了萬伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對全體員工都充滿威懾力。對不遵守公司製度，不按製度辦事，不按製度執行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。隻有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓，才能乖乖地執行製度。
三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執行製度的楷模。今天的康佳公司，嚴肅地處理了違反製度的員工，也為現代企業管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業，想讓企業不斷發展壯大，一定要讓公司的製度得到不折不扣地執行。
管理要人性化，製度要嚴格化
近年來，很多人呼籲企業實行人性化管理，要求提高員工的工資、福利待遇，要求尊重員工，讓員工成為企業的主人翁，激發員工的積極性。這種管理方式確實是受員工歡迎的，身為企業管理者，應該在這方麵進行努力，用人性化的關懷激發員工對企業的歸屬感，使員工把企業當成自己的家，盡職盡責地在工作崗位上為企業做貢獻。
不過，提倡人性化的軟性管理方式，並不是否定製度化的硬性管理，而是說將這兩種管理方式有機結合起來，既有人性化的一麵，又有製度嚴格化的一麵。否則，如果一味地實行人性化管理，過於抬高員工的地位，一開始員工尚且會帶著感激的心理去工作，但時間稍微一長，員工就可能過於自以為是，出現消極怠工、違規亂紀等不良現象，這樣可能會把企業活活拖垮。因此，在實行人性化管理的同時，決不能丟掉製度化管理。
在全球500強企業中，凡是有30年以上曆史的企業，不論是家族企業還是公眾企業，他們幾乎都注重兩種模式並用——人性化管理+製度化管理。即管理要人性化，執行製度要嚴格化，這被人戲稱為“胡蘿卜+大棒”的管理模式。
在海爾分公司，廠長尤建平就是一個既實行人性化管理，又實行製度化管理的領導者。他平時注重與員工打成一片，就連吃飯的時候，他都不忘走近群眾。他經常和大家坐在一起吃飯，一邊吃一邊溝通感情，傾聽員工的意見和建議，給大家留下了非常好的印象，贏得了廣大員工的支持。
但是，在處理管理中的問題時，尤建平表現出來的卻是另一種形象。當他得知熊副廠長以清理廢料為名，倒賣公司的物資時，他毫不顧及熊副廠長的顏麵，在眾人麵前嚴肅地盤問事情的細節。之後，他將事情的詳細情況告知海爾集團董事局，並按公司的製度規定處理熊副廠長。
對很多企業管理者而言，能做到像尤建平那樣並不容易，因為熊副廠長畢竟是公司的高層管理者，“不看僧麵看佛麵”，同朝為官，總得給別人一點麵子吧。也許正是有了這樣的心態，才會使得有些管理者在企業中“官官相衛”，無法做到公正執法，也就無法客觀處理違反製度的人。一個管理者一旦有了這種心態，那麽就很難做到執行製度嚴格化。
著名的管理大師傑克·韋爾奇曾告誡人們：“管理者在管理的時候可以講人性，也必須講人性，但是在處理問題的時候一定要嚴格執行製度，學會扮黑臉。”在韋爾奇的回憶錄裏，記錄了這樣一個小故事：
韋爾奇的副總對別人說：“昨天晚上，傑克請我吃飯，他非常熱情地替我夾菜，還為我斟酒，吃完飯和我擁抱，但是我知道，那個老家夥叫我離開的決心是不會改變的。”三天之後，在傑克·韋爾奇的授意下，副總被人事部辭退了。
傑克·韋爾奇的做法表明，管理者可以對員工表現出人性化的一麵，去關心員工、與員工談笑風生，但是涉及到原則性的問題，就應該回歸到客觀公正的立場，決不能把私人感情和企業製度攪和在一起，在處理違反製度的問題時摻雜個人私情。
有人說：“一位管理者如果既想當員工的領導，又想當員工的哥們兒，最後往往既做不成好領導，又無法成為好哥們兒。”真是這樣嗎？其實不一定，隻要管理者做得到公私分明，在該堅持按製度辦事的時候按製度辦事，在該表達人性化關懷的時候向員工表達人性化的關懷，管理者就能同時扮演好這兩種角色。
20世紀70年代，美國通用電氣有一位很有名的人物，名叫雷傑·H·瓊斯，他從1972年開始，一直擔任美國通用電氣的董事長兼CEO，直到1981卸任。
有一段時間，瓊斯發現一個叫彼得的員工精神不集中，生產的零件有很多質量不合格。這與彼得以往的表現反差很大，因為他一直是企業中的骨幹。經過一番調查後，瓊斯發現彼得的妻子出了車禍，他既要照顧妻子，還要照顧孩子，因此，沒有充足的時間休息，導致精神狀態不佳，工作經常出錯。
按常理說，瓊斯應該努力關懷彼得，想辦法幫一幫彼得。但是沒想到，瓊斯還是按照公司的製度規定解雇了彼得，他不想把同情與工作規章製度攪在一起。不過，解雇彼得之後，瓊斯通過個人的關係為彼得找了一份新的工作，這個工作離彼得的家比較近，方便他在上班之餘照顧妻子和家人，而且這份工作的上班時間比較靈活。
瓊斯的做法不僅沒有讓人覺得他不近人情，反而使他得到了公司其他員工的讚賞，因為他維護了公司的製度。大家都覺得他是一個好領導，都非常尊敬他。
公平公正不一定等於冷酷無情。在處罰違反規章製度的下屬時，管理者要做到公平公正，但與此同時還應該表現出人性化的教育、關懷和幫助。這樣可以幫助員工更好地成長。
事實上，人性化管理與製度化管理是相輔相成的。在管理中，倡導人性化、講究人情味不等於拋棄管理製度，嚴格貫徹落實公司製度也不意味著拋棄人性化和人情味。最佳的辦法是將兩者有機地融合在一起，在恰當的時候使用合適的管理模式，既讓員工心甘情願地遵循製度，又讓員工在人性化的關懷中收獲感動、激發熱情和能量。