一個隻會管事的人隻能叫“總管”，一個會管人的人才稱得上是領導。管人的精髓在於管心，管好了人心，你才能人心所向，才能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識，使大家為團隊的目標積極主動地工作。所以，管事先管人，管人要管心，從心開始做管理，你才能成為優秀的管理者。
一個管理大師首先應當是一位心理大師
有些管理者深得民心，走到哪裏都能被歡聲笑語、掌聲鮮花圍繞。在他們下達命令之後，下屬絕對服從，立即執行。而有些管理者不得人心，他們所到之處，周圍員工死氣沉沉，當他們離開之後，大家背後議論、抱怨。在他們下達命令之後，下屬們磨磨蹭蹭，不願意行動起來。同樣是在企業管理界“混”的兩種人，怎麽受到的待遇差距這麽大呢？
其實，他們的差距在於：前一種管理者懂管理，後一種管理者不懂管理。要想懂管理，必須懂人的心理，並根據人的不同心理，采取有針對性的管理方法，這樣才能管理好團隊。世界上，但凡優秀的管理大師，他們首先都是一個心理大師。因為隻有懂人的心理，管理者才能與下屬更好地相處、溝通，才能遊刃有餘地駕馭下屬，才能更好地激勵下屬。
中國無產階級革命家、政治家陳雲同誌曾經指出：“領導藝術在於了解群眾的心理。”如果你想成為優秀的領導者，你就應該了解豐富的心理學知識，了解下屬的心理，從員工的心理出發進行管理。這才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。
1981年，由於市場萎縮，美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠的效益糟糕，工人們十分擔心自己的前途，一個個唉聲歎氣、抱怨連連。
公司管理層看到這種狀況，心中十分擔憂。他們聘請專業的調查人員針對全體員工做了一場對企業滿意度的調查，調查結果顯示：65%的員工不願意尊重公司的管理層；56%的員工對工作感到悲觀；79%的員工認為自己的付出沒有得到應有的報酬。
針對這個調查結果，管理層推出了“100分俱樂部”計劃，即無論哪位員工，隻要一年下來，所取得的工作績效高於公司規定的平均水平，就可以得到相應的獎勵。業績高出平均水平越多，所獲得的獎勵額度越大，並且還能獲得一件印有公司標誌和“100分俱樂部”臂章的淺藍色的夾克衫，這象征的是公司的認可，是一種榮譽。
兩年後，工廠的生產效率提高了165%，產品質量差錯率下降了40%，員工對企業的不滿減少了72%，公司生產事故造成的時間損失減少了437%，公司的利潤比往年增長了100多萬美元。
這個案例充分說明，要想把企業管理好，把員工管理好，管理者就必須充分了解員工的心理，針對員工的心理需求下手，才能調動他們的工作積極性，從而提高企業的經營效益。
心理學研究證明，一個人的心理需求是其動力的最大來源，每個人都希望被尊重、被信任和被重視。這種心理需求很容易產生，也很容易滿足。管理者應該在第一時間洞察員工的心理，並采取有力的措施來滿足它，這樣員工才會產生更強的動力。
沃爾瑪公司十分重視關心員工，他們把員工稱為合夥人，並注意傾聽他們的意見。沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓曾對公司的管理者們說：“管理的關鍵在於深入商店，聽一聽各個合夥人要講的是什麽。那些最妙的主意都是店員和夥計們想出來的。”
在薩姆·沃爾頓看來，隻有管理者真誠地尊敬和親切地對待自己的員工，了解員工的為人，了解他們的家庭，了解他們的困難和他們對公司的希望，尊重和欣賞他們，表現出對他們的關心，才能幫助他們成長和發展。他本人經常飛往世界各地的分公司，詢問基層員工的想法，通過與他們聊天，了解他們的需要。這樣很好地讓員工感受到公司的尊重、重視和關心，從而把企業當成自己的家，認真對待工作。
作為一名企業管理者，貴在知道員工的需求，並懂得如何滿足他們的需求。每個員工都有不同的需求，公司無法一一滿足，但若能尋找他們的共性需求予以滿足，這就相當於給他們吃了一顆定心丸。員工的共性需求得到了滿足，他們就會對企業產生歸屬感，忠誠度也會大大提高，他們就會對企業產生一種割舍不斷的感情，心甘情願、一如既往地為企業效力，最大限度地發揮自己的能量、做出自己最大的貢獻。那麽，什麽是員工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有穩定的、不錯的收入
工作是為了什麽，這一點不言自明。說得俗一點，工作不過是為了混口飯吃，為了養家糊口，每個員工都渴望獲得理想的收入。怎樣才是理想的收入呢？一般來說，員工渴望現在的收入比過去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、親戚、朋友等社交圈子裏的人的收入高，渴望自己的收入比同崗位者的收入高。如果員工的收入能滿足這幾點，他們往往會感覺較好，可見，員工的收入除了滿足生存的條件外，更多的是一種比較之後的主觀感受。管理者在給員工設定薪資時，有必要了解員工過去的收入、員工社交圈子的大概收入以及同行同一崗位的大概收入，這樣便於製定出讓員工滿意的薪資。
共性需求2：渴望一個能夠發揮自己能力的舞台
在工作中，每個員工都渴望獲得成就感，即把自己的知識用在工作上，把自己的能力發揮出來，把自己的智慧彰顯出來。因此，每個員工都渴望有機會、有舞台展示自己的能力，體現自己的價值。管理者有必要結合員工的能力，把他們安排在適合自己的崗位上，使他們有機會解決實際工作中的問題，為企業創造價值。如果員工在自己不喜歡、不適合的崗位上工作，他們的能力也無法最大化發揮出來，他們是不會快樂的。
共性需求3：渴望有一個發展成長的空間
在員工把自己的知識、智慧、能力發揮出來的同時，他們還渴望學習新知識、提高自己的能力、增長自己的智慧，這樣他們才會感覺自己在成長、在進步。否則，員工就會有一種被掏空的感覺，覺得企業在壓榨自己的思想精華，從而缺少安全感。
如果一個企業組織純粹是一個機械性的工廠，而不是一個學習型的組織，它是很難留住人才的。現實中，有這樣一種現象：當企業發展到一定的規模後，不少骨幹紛紛跳槽，或自立門戶，原因就是企業不能滿足他們成長的需要，所以，管理者要重視員工培訓，這比高薪留人更能滿足員工成長的需求。
共性需求4：獲得欣賞、認可和讚美
心理學家威廉·傑姆斯曾經說過：“人性最深層的需要就是渴望別人的讚賞。”每個員工都渴望獲得領導者的欣賞、認可和讚美，這可以激發他們的工作**，使他們對工作更有信心、更有責任感、更有創造性。
共性需求5：要有一個健康愉快的工作環境
作為企業的員工，沒有人不希望自己所處的環境是和諧愉悅、輕鬆快樂的。如果生活在一個爾虞我詐、鉤心鬥角的企業環境中，即使員工有再多的收入，他們也不會快樂地工作，不會長久地為企業效力。這就是人們常說的“快樂是金錢買不到的”，所以，管理者要重視營造良好的企業環境，要把企業環境中不和諧的因素消除掉。
對下屬要講原則更要講人情味
凡事講原則，會讓你顯得冷酷、古板、不通情理；凡事都講人情，會讓你顯得沒有原則，沒有底線，不講規矩。在企業管理中，過於堅持原則的領導者，往往不受人歡迎，而過於講人情的領導者，往往沒有威嚴，這兩種領導都稱不上優秀的領導者。那麽，優秀的領導者應該怎樣對待原則問題和人情問題呢？讓我們先來看一下戰國時期著名軍事家吳起是怎麽做的。
吳起是戰國時期魏國的名將，他在鎮守河西地區的27年中，與各諸侯國大戰76次，全勝64次，其餘12次打成平手。這樣的戰績可謂前無古人，後無來者。吳起為什麽能取得如此驕人的戰績呢？這一方麵歸功於他的軍事才能，另一方麵歸功於他的領導力。吳起有一句名言：“用兵要狠，愛兵要深。”也就說，他帶兵打仗時既講原則，又對士兵充滿人情味，讓士兵對他又愛又怕，對他心服口服。
有一次，吳起指揮軍隊與秦國作戰，兩軍在曠野上對峙，劍拔弩張，隻要將帥一聲令下，一場慘烈的戰鬥就會拉開序幕。在吳起的軍隊中，有一個士兵武藝高強、作戰驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地揮刀衝向敵陣。大家還沒搞清楚是怎麽回事，他就已經斬殺了兩個敵兵。對於這樣勇猛的士兵，吳起卻當即下令“斬之”。這時，軍吏勸說吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說：“材士則是也，非吾令也，斬之。”從那以後，再也沒有士兵敢違抗吳起的命令。
在平時，吳起雖然身為軍隊的統帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的夥食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負著捆紮好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對士兵的深切關懷，使士兵願意以死相報，正是因為如此，吳起的軍隊才會充滿凝聚力和戰鬥力，才能戰無不勝。
管理企業、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按製度辦事，又要講究人情，表達對員工的關懷和疼愛。隻有這樣，才能在企業中營造一種溫情，讓員工對企業產生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。
講原則、按製度辦事，是為了懲惡揚善，為了根除員工不良的行為，保證企業正常地運行。講人情、講溫情，是為了籠絡人心，加深員工對企業的感情，以激發員工對企業的認同感和忠誠度。這兩者對管理好企業來說缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方麵，關鍵是把握好什麽時候該講原則，什麽時候該講人情。
西洛斯·梅考克是美國國際農機公司創始人，是世界第一部收割機的發明者，被人們稱為企業界的全才。他在幾十年的經營生涯中，曆盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。
在公司裏，梅考克是最高掌權者，有權左右任何一個員工的命運，但是他從來不會濫用職權。相反，他懂得設身處地為員工著想，隻要員工不觸犯公司的製度，他就不會傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時，他也能做到既講原則，又不失人情味。
有一次，一個老員工違反了公司製度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照製度的規定，他應該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準了。決定公布之後，這位老員工感到無法接受，他委屈地對梅考克說：“當年公司麵臨危機，債務累累時，我與您共患難，三個月都發不出工資，我毫無怨言。如今，我犯了點錯誤，你就要開除我，你真是一點情分也不講！”
梅考克聽完老員工的話，平靜地說：“這是公司，是個有規矩的地方，這不是我們兩個人的私事，我隻能按規矩辦事，不能有任何例外。”
事後，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因為他的妻子去世了，他要照顧兩個孩子。一個孩子跌斷了一條腿，一個孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，於是借酒消愁，結果耽誤了上班時間。
得知這一情況之後，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：“你真糊塗，現在你什麽都不要想了，趕緊回家，料理後事，照顧孩子吧！你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，他從包裏掏出一遝鈔票塞給老員工，囑咐道：“回家安心照顧孩子吧，不用擔心工作了。”
老員工聽梅考克這麽說，立刻轉悲為喜，問道：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
梅考克反問道：“你希望我這樣做嗎？”
老員工說：“不，我不希望你為我破壞了製度。”
梅考克說：“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”
後來梅考克把這位老員工安排到一家牧場當管家，那家牧場離老員工家很近，方便他照顧家裏的孩子。
有的領導者做到了堅持原則，但往往顯得無情無義。有的領導者表現出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅持了原則，又表現出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優秀的領導者，你有必要學習梅考克這種處理兩難事情的方法。隻有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方麵，日本索尼公司的創始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。
有一次，索尼公司的一家分公司的產品包裝出了問題，被東南亞的分銷商投訴了。盛田昭夫非常生氣，在公司的董事會上，他把分公司的經理痛斥了一頓，並要求公司以此為戒。這家分公司的經理感到尷尬難堪，禁不住失聲痛哭。
會議結束後，該經理情緒十分失落。這時盛田昭夫的秘書卻過來邀請他一起去喝酒，並表示這是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘書陪著經理回到家。剛進家門，經理的妻子就迎上來了，說：“公司對你真重視。”原來，公司派人送來了一束鮮花和一封賀卡，因為當天是該經理和妻子結婚20周年的紀念日。這讓那位經理非常感動。
盛田昭夫認為，為了公司的利益，對犯錯的員工不能有絲毫的寬待，但是為了避免徹底打垮員工的自信心和工作熱情，批評之後予以安慰是非常必要的。這種方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。在鮮花療法中，我們既能看到盛田昭夫對員工的嚴厲批評，又能看到他對員工的精神撫慰和貼心關懷。這與既講原則，又講人情味的管理智慧不謀而合。
常對下屬說：“你的工作很重要”
有這樣一個寓言，講的是在一個炎熱的夏天，有兩名旅客在大槐樹下歇腳、乘涼。他們一邊擦汗一邊聊天，一名旅客看了看老槐樹，對另一名旅客說：“槐樹沒什麽用，長這麽大，但是不能結果實，對人類沒有實際的用處。”
槐樹聽了這話，生氣地質問道：“明明享受著我帶來的好處，嘴裏卻說沒用，你們是不是太忘恩負義了？”
“你們是不是太忘恩負義了？”管理者應該好好思考一下這個問題。在企業管理中，不少管理者一邊享受員工給企業帶來的好處，一邊卻在無視或否定員工的價值。比如，領導者抱怨秘書：“你每天除了打印文件，寫一些報告，還能做什麽？有你和沒你對我沒什麽影響。”類似的話一出口，將對員工積極性造成毀滅性的打擊。
事實上，無論員工在什麽崗位上，他對企業的發展都很重要。那些看似普通的員工，就像企業這個大機器上的一個個螺絲，沒有他們企業這台大機器就無法正常運轉，所以，管理者應該經常對員工說：“你的工作很重要。”這樣才能激發員工的責任感和積極性，從而使員工更加認真地對待工作。
有一位員工請假了一周，當他回到公司時，領導把他叫到辦公室，握著他的雙手，真誠地說：“以前有你在的日子，我不覺得你的工作有多重要，但是這幾天你請假回家，公司缺少了你，我才發現原來你的工作那麽重要，少了你這一環節，大家工作起來都會遇到不小的麻煩。”員工聽了這番話，激動得差點落淚。當時他的心裏肯定在想：領導這麽器重我，我一定不會辜負他，我會繼續努力，把工作做得更好。
這位領導的做法是高明的，他懂得用高度的認可來評價員工，使員工獲得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番評價的背後，我們看到的是：每一個員工都是團隊不可缺少的一個環節，當員工在自己的崗位上時，我們看不到他們的重要性，但缺少了任何一人，團隊的運轉都會受到影響。由此可見，每個員工的工作都很重要，千萬不要輕視它，不要忽視它，更不要鄙視它。
一家營養鹽公司的領導者曾給員工寫過一封信，該員工是一名不起眼的開票員，這封信的主題是：你的工作真的很重要。看完這封信後，相信你也會被其中的言辭所感動。這封信的內容是這樣的：
你是個平凡的員工，做著平凡的工作——開票，可是，我要告訴你：你的工作真的很重要。不要覺得我在虛假地恭維你，要知道，每一位客戶都會與你直接接觸。有的與你見麵，有的與你通過電話聯係，寒冬酷暑，送往迎來，你漸漸熟悉了一些老客戶的聲音，記住了他們的容貌，等下一次客戶來買鹽，你的一聲問候：“您好，今天買多少？”簡單的一句話，就能拉近與客戶的距離，使客戶覺得親切。
你開出每一張發票，收取每一筆款項，都是平凡的舉動，也許你向客戶說了很多好話，為的是讓客戶多買一點營養鹽。也許客戶對你不理不睬，也許你感覺到了灰心，但是當新業務來了時，你又打起了精神，滿麵微笑：“您好，我是鹽業公司……”
有些話，你每天不知道要重複多少遍，也許你口幹舌燥，但你覺得值得，因為從概率角度來講，成功的概率也是存在的。合家團圓的節假日，對於你卻是一種奢望，你可能要忙忙碌碌一整天，堅守在銷售第一線。
你的工作是平凡的，但是誰敢說平凡的工作不重要？謝謝你，辛勤的開票員，你為公司做出了重要的貢獻，公司真心感謝你。
一封充滿肯定和感激的信，把公司管理層的重才愛才之心表現得淋漓盡致。在這封信裏，每一句話都是那麽情真意切，平凡的語言，卻彰顯了最真實、最樸素的感動。作為公司的管理者，你可曾對員工說過這樣一句話：“你的工作真的很重要”？如果還沒有，請記得把這句話傳達給員工，讓他們得到你的認可，感受到自己的價值。
玫琳凱·艾施是美國著名的女企業家，1963年退休後，她僅用5000美元積蓄，創辦了玫琳凱化妝品公司。最開始公司隻有9名員工。20年後，公司的員工超過5000人，公司年銷售額超過3億美元。
艾施成功的秘訣是什麽呢？在她看來，她的成功秘訣就是讓每個員工都覺得自己很重要。關於這一點，她是從曾經的實際工作中獲得啟發的。
多年前，艾施隻是一個公司的普通員工，有一次，她為了能和公司的副總裁握手，不惜排隊等候了足足3個小時。當終於輪到她晉見副總裁時，副總裁隻是象征性地與她握一握手，而且眼睛根本沒有正視她，而是瞧著艾施身後的隊伍還有多長。就是這麽不經意間的一個細節，讓艾施至今記憶猶新。
艾施回憶說“直到今天，我還為那件事傷心，當時我暗自告訴自己：假如有朝一日我成為被人們朝覲的人，我一定要把注意力全部集中在站在麵前同我握手的人士身上。”後來，她等到了那一天，她成了公司的總裁，因此，她總是盡力使每一個員工感到自己重要。
有人曾問她：“你怎樣才能讓員工感到重要呢？你這樣做會不會覺得累呢？”
艾施說：“當然，雖然我累得精疲力竭，但我從不改變初衷，因為我曾親身體驗到被一個你很敬重的人冷遇是什麽滋味。所以，我要求自己必須精神集中地接待眼前的這個員工。切記，永遠不要輕視任何一個員工。”
艾施一直確信，每個與她接觸的人都是重要的。每個月，公司都有即將升任銷售主任的美容顧問去達拉斯參加訓練班，而艾施的家就在達拉斯，因此，她每次都會邀請她們來家中做客。為此，她經常要為幾百個女人準備飯菜，這可不是一件容易的事。她給她們準備香氣撲鼻的茶、家常小甜餅。
後來，艾施還寫過一本書，叫《銷售主任小甜餅製作方法》的小冊子，裏麵收錄了艾施最擅長做的20種點心和飲料。有些美容顧問把艾施製作的小甜餅帶回去給孩子或下屬吃，原因很簡單，因為那是艾施親手做的。
玫琳凱·艾施重視任何員工的做法在業界是罕見的，但是這種做法對公司的發展起到了很大的作用。當員工覺得自己很重要時，他們才會迸發出自信心，在接待客戶的時候，他們才會意識到自己是公司的形象代表，才會給客戶提供滿意的服務，以維護公司的形象。
尤其是對於那些有點自卑的、內向、默默無聞的員工，管理者更應該經常對他們說：“你的工作很重要。”這樣可以改變員工對自己的評價，使他們不再認為自己是卑微的角色。有了這種認識之後，他們才會振奮精神、端正態度，他們的潛能才能被激發出來，從而最大限度地發光發熱，為企業創造更大的價值。
要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
很多企業管理者在選擇人才時，認為人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力雖重要，但如果員工的價值觀與企業不符，他們也不能給企業帶來效益。舉個例子，某些員工來公司，就是想來“打醬油”、“混日子”、“濫竽充數”的，他們人品挺好、不害人，他們能力出眾，但卻不積極發揮，試問，這樣的員工你要嗎？
再舉個例子，某些員工來到企業，就是想來賺錢的，而你的企業正處於創業階段，無法給他們滿意的薪水，你對他說：“你是一個有才華的人，我們企業可以為你提供一個展示才華的舞台，在這裏你會有美好的前景，將來公司實力增強了，那時你就是公司的元老，公司一定給你股份。”在你誠懇的勸說下，員工留下來了。但每個月員工拿著可憐的薪水，他會甘於現狀嗎？恐怕他很難留下來與你同舟共濟。
每個企業都有自己的價值觀，對於風險性的企業，比如投資公司，很多時候領導者本人的價值觀就代表著公司的價值觀。如果領導是保守、謹慎的人，那麽公司的價值觀就偏向謹慎，這個時候如果你所選擇的人才是一個崇尚冒險的人，顯然與你公司的價值觀不符；如果你公司的價值觀是實幹，而人才的價值觀是得過且過，顯然兩者也不相符。因此，在選擇人才時，一定要重視人才的價值觀、人生態度等因素。當員工的價值觀與公司的價值觀一致時，企業團隊才能展現出強大的戰鬥力。
阿裏巴巴的總裁馬雲曾說：“我們要讓所有的員工都知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當地最高級的寫字樓。”從馬雲的話中我們可以看出，阿裏巴巴的價值觀是樸實不炫耀、節約不鋪張、真實不浮誇、崇尚實幹。關於這段話的由來，馬雲說過這樣一番話，原話內容如下：
很多企業剛開張，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這環境，就會覺得這家公司肯定不錯，好好在這裏發展，會出人頭地的。這就是讓新員工對公司有過高的心理期望值。其實，剛辦的企業要發展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是衝著你的好，你的規模來的，對麵臨的困難總是估計不足。於是，久而久之，這家公司的人會變得越來越少，最後撐不下去。
我們在寧波招聘員工時，有一個女孩子，找到當地一個很偏僻、又黑又破的居民區單元房的5樓時，不相信大名鼎鼎的分公司會在這上麵的7樓，於是，又跑下樓打電話給她的男朋友，吩咐說“要是半小時後我沒打電話給你的話，你就到這來找我”。
就目前來說，可以說我們並不缺錢，而我們大多數分公司的辦公地點，卻都是在居民點的單元房裏。不要說是福州，就是東京、紐約，我們都有能力租當地最貴的辦公地點，而我們沒有。為什麽？我們要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大，這是眼下的目標，也是終極的目標。
馬雲的思維與眾不同，創業多年以來，他一直堅持在居民樓辦公，這種節約精神是當年留存下來的。在他看來，員工的價值觀與企業的價值觀不匹配是一種巨大的不幸。看看現實中，“為什麽公司給員工加薪，員工還會離去？”這種不對稱的離職，讓很多管理者困惑，這個困惑背後所折射出來的問題大多是員工不喜歡這個企業，或者這個企業對員工沒有吸引力。
對企業而言，如果價值觀含糊不清，那麽要想吸引優秀的人才，也是一件非常困難的事情。員工價值觀與企業價值觀的匹配，就像婚姻中的兩個人是否誌同道合一樣，隻有當員工認同你的企業文化、認同你的價值觀時，大家在一起合作才會有默契，甚至他們願意為了這份事業而犧牲小我的需求。這就是價值觀的力量。
很多歐美企業的管理者在實踐中發現，當企業有明確的價值觀時，可以大大提高企業的效率，減少企業內耗。因為通過企業價值觀所形成的員工行為模式，可以在短時間內讓員工做出判斷：哪些事情是企業允許做的，哪些事情是企業不允許做的。那些優秀的企業價值觀告訴我們：當員工的價值觀與企業的價值觀匹配時，製度的約束機製就會變成員工自覺的行為，員工的行為體現就會成為企業的形象標簽。這一點在沃爾瑪體現得特別明顯。
沃爾瑪的老板每次坐飛機，都是坐經濟艙，住酒店，也是住常規的酒店。公司的複印紙，更是兩麵都使用。每一分錢，都要去節儉，這種近乎苛刻的節儉，通過老板的率先垂範，達到了上行下效。這種看上去很“摳”的行為，正是源於老板的價值觀：為顧客節省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這樣可以使沃爾瑪為顧客提供更多的優惠。因為如果企業不崇尚節儉，企業成本就會增加，這個成本必然會通過提高產品售價來彌補，如此一來，最終受損的是顧客。顯然，正是全體員工對沃爾瑪價值觀的認同，才有了沃爾瑪的長青基業。
那麽，怎樣判斷員工的價值觀是否與企業價值觀匹配呢？馬雲說：“員工是否喜歡這個公司一下就能看出來。如果員工對公司信心特別強，那麽每一件小事他都會努力想辦法，他會想著怎樣為公司省錢。”因此，看一個員工是否喜歡企業，管理者完全可以根據員工日常的言行來判斷。這樣可以避免招來不合適的人才，也便於及時發現與公司價值觀不匹配的員工，免得賠了夫人又折兵。
給人甜頭，一定不要等到第二天
看過海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一個動作，就會上來要吃的。吃完之後，它再去水裏重新表演。如果沒有吃的，它是不會表演的。從海豚表演中，我們可以發現及時的獎勵多麽重要。其實，在企業經營和管理中，員工也需要及時的獎勵。
有一次，德國福克斯波羅公司的總經理遇到了一個非常棘手的技術難題，他苦思冥想了很久也沒有找到解決的辦法。這天下班後，他在辦公室裏繼續思考那個問題，一名員工敲門進來，和他分享了自己的想法。總經理聽了員工的想法之後，馬上高興起來，用他的辦法，總經理順利攻克了那個技術難題。
當時總經理非常興奮，他覺得有必要獎勵員工什麽，一時又沒有合適的獎品。突然，他看到辦公桌上的茶幾裏有一根香蕉，於是趕忙把香蕉遞給那位員工，誠懇地說：“真是太感謝你了，你是好樣的，你的辦法解決了公司的難題，你是優秀的，這是獎勵給你的。”
員工接過香蕉，有些受寵若驚，他激動地說：“謝謝總經理，請您放心，我會在工作中繼續努力的。”
後來，福克斯波羅公司設立了一個金香蕉獎章，這個獎章是按照香蕉的樣子用純金打造的，是公司給員工最高的獎勵。
獎勵要及時，要快一點，再快一點，這對員工來說非常重要。如果管理者把對員工的獎勵拖延到第二天、第三天甚至半個月之後，那麽，獎勵所產生的激勵性就會大打折扣。因為心理學研究發現，人在做出成績的瞬間，最渴望獲得獎勵和表揚。隨著時間的推移，越往後對獎勵和表揚的渴望也就越低，而獎勵或表揚所產生的效果也就越差。因此，如果你想讓獎勵產生最大化的激勵性，就要像福克斯波羅公司的總經理那樣，在第一時間給員工獎勵，哪怕你獎給員工的隻是一根香蕉，員工也會激動無比。
很多企業在獎勵員工時，都做不到及時獎勵。比如，員工完成了任務，或發明了一項新的技術，企業可能要等到這項技術真正投入生產中去，甚至等到用這項技術所生產的產品投入了市場，獲得了效益之後，才想起來給員工獎勵。試問，從發明新技術到產品問世並取得效益，這一過程需要持續多久？如果你是發明新技術的員工，半年之後你還渴望獲得獎勵嗎？也許，那時候你都不在公司了。而企業獎勵員工的誠意，也就無從體現了。
有些領導者沒有認識到及時獎勵員工的重要性，認為反正早晚都要獎勵員工，晚幾天有什麽關係。殊不知，獎勵晚幾天與及時獎勵，兩者差別非常大。打個比方，炒菜的時候，在不同的時間放入調料，菜的味道和質量是不一樣的。超前的獎勵對員工無足輕重，遲來的獎勵則可能讓員工覺得老板不誠信，導致獎勵失去意義，發揮不了應有的作用。
與某些企業拖延獎勵的做法相比，有些企業在獎勵員工時，純粹屬於“畫餅充饑”。說好的完成某一目標之後，就組織員工外出旅遊，但當員工完成任務之後，管理層卻避而不談旅遊的事。這種虛假的承諾，對員工會產生極大的消極影響。
有句話叫“哀莫大於心死”，滯後的激勵很容易讓員工有這種感覺。身為領導者，一定要認識到：如果員工辛勤付出，為企業做出貢獻，卻沒有得到及時的回報，他的信心和工作熱情，都會大打折扣。所以，為了樹立企業的公信力，為了樹立領導者的影響力，為了鼓舞團隊的士氣，請及時給員工甜頭，而不要等到“第二天”。
克萊斯勒汽車公司的總裁艾柯卡認為，及時獎勵員工不等於一味求快。也不等於員工幹出了成績才獎勵，而是在員工最需要的時候獎勵他。比如，員工的工作進展非常順利，成功就在眼前，但遇到了一點小問題，這個時候獎勵員工，可以促使他一鼓作氣，完成整個目標。
“打工皇帝”唐駿與艾柯卡的觀點不謀而合，他也認為及時獎勵不等於一味求快，而是超出員工的期望，比如，員工以為年底才能獲獎，但是沒想到年中就獲獎了，這也是一種及時獎勵。
唐駿在上海微軟分部工作時，在公司的辦公區設置了一個非常醒目的光榮榜。在光榮榜上，每個員工都有一張彩色的照片，還有獎項名稱、獲獎時間，還有一句員工親筆寫的獲獎感言。每個員工都可能成為光榮榜上的明星，每個員工都以上光榮榜為榮。
從1998年4月第1次評選優秀員工獎起，到2002年4月，登上光榮榜的員工人數達到了125人，這個數字接近上海微軟員工數的三分之一。在五年的時間內，上榜員工這麽多，與唐駿的獎勵方法有很大關係。他評選優秀員工與眾不同，他不會等到年終歲尾才評出優秀的員工，而是每一年評選3次，這樣大大縮短了獎勵時間。唐駿很清楚，及時給員工以獎勵最能鼓舞人心。
唐駿認為，及時的獎勵才有效果。如果一個員工在工作中表現很好，希望得到公司的認可，在他最想得到獎勵的時候，公司卻遲遲不獎勵他。那麽，等到他不想要這個獎勵時，即使公司獎勵他，他也無所謂。這樣的獎勵就大打折扣，甚至毫無意義。所以，獎勵要注重時效性，這一點非常重要。
時間無情人有情，加班宜少不宜多
“人世間最痛苦的事情，莫過於天天上班；比上班更痛苦的，莫過於經常加班；比經常加班更痛苦的，莫過於經常免費加班。”相信這是每個員工的苦惱。
全球四大會計師事務所之一的普華永道在全球139個國家和地區擁有多達12萬名員工，在中國有5500名員工。然而，就是這樣一家全球知名大企業，卻以“要求員工加班”而聞名，並且由此引起了勞資糾紛。
關於普華永道，有這樣一個令人啼笑皆非的故事：
一名普華永道的審計師來到非洲，遇到了一隻大象，他走過去跟大象說：“我是普華永道的。”沒想到大象當即哭了，為啥呢？因為連大象都知道在普華永道工作很辛苦。接著，該審計師對大象說：“我們打算招聘幾頭大象回去為我們幹活。”結果你猜怎麽著？大象居然嚇得一邊哭一邊跑。
該審計師表示，他已經因工作時間過長而決定離開普華永道。他表示，有一年夏天他參與了一個國內大公司上市的審計項目，在一個半月的時間裏，該項目組每天從9點工作到第二天淩晨三四點。在項目即將結束時，一位高大健壯的員工在走路時突然倒在地上。他說，在普華永道，很多員工都有每個月加班近200小時的經曆。
加班時間如此之長，如果能得到相應的加班費那也尚可。然而，事實卻不是這樣。普華永道的審計師有初級和高級之分，初級審計師可以得到一定的加班費，但高級設計師隻有一筆獎金，獎金多少由管理層決定，而且獎勵機製不透明。因此，高級審計師每年得到的加班費不見得比初級審計師多，甚至可能更少。
連全球知名企業都要求員工加班，而且加班費與加班時間不對等，那麽對於那些千千萬萬個名不見經傳的中小企業來說，要求員工加班就顯得再正常不過了。
說到要求員工加班，管理者也有說不出來的苦。對管理者來說，人世間最痛苦的事情，莫過於工作太多；比工作太多更痛苦的，莫過於完不成工作；比完不成工作更痛苦的，莫過於一直要求員工加班。
相信任何一位管理者都十分清楚，沒有哪位員工願意無償加班，尤其是經常加班，因為這不但會占用員工很多私人時間，導致員工的娛樂休閑活動無從安排，還會使員工感到身心疲憊。
可是管理者也是有苦難言，因為公司的工作太多，不得不靠員工加班來完成。如果給加班費，老板不幹了；不給加班費，免費加班，員工又不幹。這樣一來，關於加班問題就存在一個不可調和的利益矛盾。站在管理者的角度，怎樣才能讓老板既不支付員工加班費，又讓員工心甘情願地加班呢？
其實，最佳的解決策略就是加班宜少不宜多。當工作太多，不得不靠加班的方式去完成時，那你就要想辦法讓員工心甘情願地加班了。下麵就給你提供幾條可行性的建議，讓員工自願地加班。
首先，給每個員工設立一個“跳一跳就能夠得著”的目標。恰當的目標是激勵員工努力工作的有效工具，當員工通過不斷完成目標而取得成績，獲得成長和進步時，當員工看到自己以後的希望和目標時，他們往往會為了盡快實現目標而自願加班，即使沒加班費他們也不會計較。
其次，大力宣揚加班的利好，讓大家看到加班與不加班的利益得失對比。人都喜歡做對自己有好處的事情，加班有什麽好處呢？如果老板喜歡勤勉的人，喜歡工作努力的人，那麽加班的員工無疑被提拔的概率更大。反之，如果老板喜歡到點就來、下班就走的人，那麽加班對員工就沒有多大的**力。另外，對於加班的員工，如果公司為其提供工作餐、夜宵等福利，或給員工誘人的加班費，這也能調動員工自願加班的積極性。
最後，營造快樂加班的文化，讓員工感覺到加班是快樂的。試想一下，如果一群人為了一個團隊目標，緊密地團結在一起戰鬥。等到加班結束之後，大家一起吃頓燒烤，喝一喝啤酒，望著滿天繁星，想想這艱苦奮鬥的人生，雖苦也是甜。
總之，時間無情人有情，加班能少就少，能不加班就別強製員工加班。如果真的要求員工加班，一定要提前通知員工，讓員工有心理準備，盡早安排自己的私人生活。最重要的是，還要記得給員工物質獎勵和精神上的鼓舞，讓員工感到加班是一件快樂的事情。這樣即使你經常要求員工加班，也能留住員工的心。
記住每一位員工的名字，讓他們體會到“被尊重”
名字是一個人的代號，但卻是一個獨一無二的標誌。每一位員工都希望得到領導的重視，如果你和員工初次見麵，就能喊出員工的名字，往往能讓員工獲得被尊重的感覺。這對員工會產生精神激勵的作用。美國勵誌大師戴爾·卡耐基曾說過：“記住別人的姓名並輕易地呼出，你即對他有了巧妙而有效的恭維。”
“打工皇帝”唐駿有一個非常好的習慣——記住並喊出每一位員工的名字。
在微軟的時候，唐駿能準確無誤地叫出一千多名員工的名字，然後給他們溫和的微笑。2004年的2月，唐駿在離開微軟之際，給微軟中國一千多名員工寫了一封信。在信中，唐駿坦言對他們的愛，說他們就像自己的兄弟姐妹。唐駿說：“希望你們能記得我，就像我永遠記得你們一樣。”如此煽情的語言，使得每個看到這封信的人都熱淚盈眶。
唐駿是怎麽記住一千多名員工的名字的呢？原來，唐駿在初步掌管微軟中國的時候，曾花了大量的時間去記憶員工的名字。唐駿說：“在中國，你叫得出員工的名字，記得他的生日，他會感到受到了尊重。”
其實，除了唐駿，很多成功人士、成功的企業家、成功的管理者都善於通過記住員工的名字來表達對員工的尊重，吉姆·法萊就是這樣一個人。
一次，卡耐基去拜訪吉姆·法萊：“吉姆，你成功的秘訣是什麽？”
吉姆·法萊說：“努力工作。”
卡耐基說：“您別和我開玩笑了，我知道你可以叫出10000個人的名字。”
沒想到吉姆·法萊說：“不，不。你錯了，”他說道，“我能叫出50000個人的名字。”
千萬不要小看記住別人名字的能力，正是這種能力，才使得吉姆·法萊成功地把富蘭克林·羅斯福推入了白宮，幫助他當上了美國總統。
吉姆·法萊能記住50000個人的名字，你能記住多少個人的名字呢？你能記住每個員工的名字嗎？也許公司規模小，員工少的時候，你能清楚地記住每個人的名字，但如果你的公司規模很大，員工很多，恐怕你就難以記住每個人的名字了。或許你會想：“我每天有那麽多的事情要忙，哪有那麽多精力去記員工的名字！”殊不知，當你叫不出員工的名字，或叫錯了員工的名字時，會產生多麽消極的影響。
舉個例子，如果有一天，你去生產車間視察工作，當你發現有個小問題需要馬上處理時，你對旁邊的員工說：“唉……唉，你過來，把那堆雜物搬走。”如果你記得員工的名字，你會說：“陳XX，你過來幫下忙。”試著比較一下，前一種語氣讓員工感受到的是冷冰冰的命令，後一種語氣讓員工感受到了領導的尊重，員工做事的時候會更有積極性，更加認真。
請記住員工的名字，意在倡導一種上下級之間親密無間的關係；請記住員工名字，提醒管理者經常到員工中去走動，傾聽他們的意見，幫他們排憂解難；記住員工名字，可以營造一種溫和的工作氛圍；記住員工的名字，能讓員工感受到情感上的尊重。
某公司舉行員工年度聚餐宴會，上任不到半年的外籍總經理在台上發言之後，微笑著走下台。他端著一杯盛滿醇香紅酒的玻璃杯，走到最後一排的30號餐桌前，他要和員工幹杯。大家見總經理站在麵前，不約而同地站起來，以示尊重。然而，這位年近60歲的總經理卻示意大家坐下來，他用不太流利的普通話說：“尊敬的員工們，我提議，我站著，你們坐著，當我喊出誰的名字，誰就站起來，我要和他碰杯，至於酒嘛，就請大家隨意喝，不要勉強，好嗎？”
大家異口同聲地說：“好。”然後眨巴著眼睛，等待這個來自異國他鄉的老頭喊員工的名字。大家知道，要想喊出每個員工的名字並不容易，因為今天有42桌酒席，每桌10人，共計420人，總經理能一一叫出大家的名字來嗎？大家都為他捏了把汗。
隻見總經理走到一位員工麵前，準確地喊出對方的名字，接著再報出對方的工號，然後和對方輕輕碰杯，問候道：“辛苦了，公司不能沒有您，謝謝您！”說完，他抿了一口紅酒，再和員工擁抱一下。如果對方是女士，就和對方握一下手。完畢之後，他示意員工坐下。
當他準確無誤喊出了420位員工的名字時，全場響起了經久不息的掌聲，大家對這位慈祥的老頭投出了敬意的目光。而老頭似乎也被這一情景觸動了，他一會兒高揚著手臂，一會兒雙手握在一起，向全體員工表達誠摯的謝意。這次年會讓大家印象深刻，每位員工的內心都激**著自豪感。
會後有人問總經理怎麽記性那麽好，竟能記住每一位員工的名字。總經理笑著說：“我是公司的總經理，每天都要去各個車間“實施走動管理”，我命令自己每天必須記住3位員工的容貌和姓名。這樣做不僅是對員工的尊重，也是和員工心靈的一種溝通。因為我以前也是員工，作為普通員工，我渴望在總經理心目中有一席之地，讓領導知道我的價值，這樣工作起來才會有股勁頭。”
多麽樸實的話語，多麽深刻的道理。這位總經理的話告訴管理者們，如果你想員工充滿幹勁，就要多到員工中去，這樣要至少便於叫得出每個員工的名字，給員工傳遞一種被重視的感覺。
當然，記住員工的名字並不是一件輕鬆的事情，需要花一點功夫。下麵提供幾點記住別人名字的建議：
（1）當別人介紹自己時，認真傾聽
當別人自我介紹時，請不要心不在焉，否則，你不可能記住對方的姓名。你要聚精會神地聽，默默地把對方的姓名記下來，如果你沒聽清楚，不妨說：“對不起，我沒有聽清楚。”讓對方再說一遍，這樣可以加深記憶。當然，你還可以在聽別人自我介紹時，用筆把別人的名字記下來，對別人是更好的尊重。
（2）記住每個員工的特征
每個員工都有不同的特征，有容貌特征，比如，眼睛特別大，胡子特別多，眉毛特別濃，身材特別高挑等等；有職業上的特征，比如，技術很過硬，談判能力超強，寫作能力很棒等等；還有名字上的特征，比如，有的人名字中有生僻的字，有人的姓氏很少見。如果你能記住這些不同的特征，那麽就不容易忘記了。
（3）經常和員工接觸，多一點交流
管理者應該多深入基層，多和員工打成一片，一起幹活，一起娛樂，或促膝長談，共商良策。這樣不但有利於聽取員工的意見，還有利於熟悉員工，牢記員工名字，向員工表達你的重視。
定期進行一對一“績效談話”，為下屬指明進步方向
“我根本不知道領導想讓我怎麽做，這段時間我工作那麽努力，他連句表揚的話都不說，真是的。而一到績效談話時，他就隻顧自己說，也不問我在想什麽，要不然就直接把考核表塞給我，真煩人！”
當你聽到員工有這樣的抱怨時，你就應該及時反省一下自己了：績效麵談是否進行到位了？要知道，員工渴望在績效考核時與領導進行一對一的談話，希望從領導那裏得到認可、得到指導、得到下一階段努力的方向。
黃先生是某企業的老板，每個月他都要對員工進行績效評估，評估員工在這一個月中的表現。績效評估采用的是表格的形式，將工作的數量和質量以及合作態度等情況記錄下來，最後給員工評估一個等級，有優秀、良好、一般、及格和不及格五個等級。
拿前一次評估來說，除了小張和小陳之外，其他員工都完成了本職的工作。鑒於小張和小陳是新員工，來公司不到兩個月，而且工作量又偏多，因此黃先生給他們也打了“優秀”。
鑒於員工小劉家庭比較困難，黃先生有意識地提高對他的評價，他想通過這種方式讓小劉多拿績效工資，暗中幫小劉一把。
此外，員工小王的工作質量不好，剛剛到及格的標準，但是鑒於小王平時工作態度不錯，為了避免小王難堪，黃先生把他的評價提到“良好”。
案例中的黃先生雖然每個月都對員工的表現進行評估，但是他沒有進行一對一的績效談話，而是通過書麵、表格的形式進行評估，這種評估方式是單方麵的，員工從這種書麵的評估中無法了解管理者的想法，也無法明確努力的方向。如果黃先生采取一對一的績效談話，在談話中講明員工表現優秀的一麵，同時指出員工表現不足的一麵，那麽員工既可以得到肯定和鼓舞，又可以明確進步的方向，何樂而不為呢？
管理者一定要認識到：良好的績效麵談有助於員工更好地將他的工作質量與公司要求相匹配，繼而明確前進方向，得到激勵與鼓舞，從而自願追求工作績效。對管理者而言，通過一對一的績效麵談，可以及時發現員工身上的問題，可以了解員工對公司的期望，也可以向員工傳遞尊重與關懷。而對企業而言，一對一的績效麵談有利於推動員工與團隊做出有利於目標達成的行為，最終促進企業戰略目標的實現、提升企業的核心競爭力。
值得注意的是，要想一對一的績效麵談取得好的談話效果，管理者就應該做好幾點：
（1）事先要做好準備
在麵談之前，管理者要有足夠的準備，準備員工的績效信息、相關事例、數據、完成績效評估表，思考清楚員工的優勢、不足，還有你對員工的期望和員工可能提出的問題以及你該如何回答。很多管理者在績效麵談之前沒有準備，績效麵談時匆忙進行，顯得非常草率，讓員工感覺不到領導的重視，談到員工的績效時，又拿不出具體的例子或數據來說明，員工又怎麽信服呢？對於這一點，管理者一定要避免。
（2）選定合適的時間和環境
一對一的績效談話是一件正式的事情，管理者應該安排合適的時間和場所，與員工進行輕鬆的麵談。關於時間，最好避開繁忙緊張的時段，而談話場地最好在輕鬆的場所，比如咖啡廳、茶廳，準備一些茶水和零食，邊吃邊聊。在談話時，領導者最好關閉手機或將手機設置成靜音，以保證整個績效談話不受打擾。
（3）績效評估要具體、客觀、態度要平和
不論是評價員工的優勢還是員工的不足，管理者都應該客觀地說話，做到有的放矢，這樣才能讓員工心悅誠服。在評估中，最忌諱的是帶著主觀情感去評估，這一點從他們的言語上就已經表現出來，比如，他們常說“我感覺……”“我認為……”“按我的經驗……”，還要避免誇張或小題大做，避免使用“你從來都”、“你永遠都不能”等語句，否則，不論管理者的初衷如何友善，都很容易引起員工的反感和不滿。
（4）以積極的方式結束麵談
在績效麵談中，員工可能已經意識到自己有些地方做得不對了，但又不好意思直接承認。這個時候管理者切忌一味追問，而應設法挽回對方的麵子，照顧對方的自尊，盡量避免發生爭執，造成情緒對立和衝突。在結束麵談時，管理者最好以積極的方式結束談話，讓員工帶著信心與歡快離開，而不是不歡而散。