“企”，上有“人”下有“止”，充分說明，企業的發展關鍵在於人才。有人才，就能勢頭旺盛；沒人才，必定停滯不前。作為老板，既要引進人才、培養人才，還要尊重人才、善待人才。隻有給人才以施展才華的機會，公司才能步步升騰，財源不斷。
選人不要隻關注學曆，會幹事才是硬道理
企業的發展壯大需要人才做後盾，可是選擇怎樣的人才為企業效力呢？有些企業管理者在選人時挑挑揀揀，一味地以人才的學曆為標準，隻關注人才的出身、背景，卻不重視人才的實際能力，結果花重金把名校的高材生招來，企業效益卻上不去。這種現象值得每個管理者反思：招聘人才來公司，到底是為了什麽？是為了裝點企業的門麵，好讓同行看到：我們公司‘人才’濟濟——都是名校出身的人才，還是為了幹實事，提效益，為企業謀發展的？
世界報業大亨默多克曾經說過：“人才沒有標準，新聞集團的高層並不一定都需要具備博士學曆，隻要你有能力，為集團發展做出了貢獻，我們不會虧待任何一個在這裏發展的人才。”其實不止是新聞集團沒有對人才設立標準，很多行業的人才，也沒有硬性的標準。如果有標準，那唯一的標準就是會幹事、幹好事的能力。
看看當下的一些年輕人，他們整天拿著各種各樣的文憑和證書，什麽博士學位、碩士學位等等，在多個企業之間挑來挑去，自認為高人一等，但是這樣的人真的有能力嗎？真的能勝任工作嗎？這個可不一定。因此，管理者在選擇人才時，一定不要隻關注學曆，而忽視人才的實際能力，免得招一個隻會照搬書本知識而不會處理實際問題的“書呆子”回來。
在一個人才招聘現場，一位人力資源專業畢業的碩士生與企業招聘人員談論對薪水的要求時說道：“月薪不能低於1萬，低的免談。”當時已經到了下午，招聘現場的人也不多，招聘人員就想多了解一下這位碩士生，於是提了一些實際工作中的問題，想考一考他處理問題的能力。這個問題是這樣的：
公司老板讓采購經理去一個指定的供應商那裏購買材料，而這個供應商是老板的小舅子。采購經理犯愁了，因為他每次從老板小舅子那裏買回來的材料質量都不好，但如果不買就違抗了老板的命令，買了就會挨老板的批評：“你每次買來的材料質量都不好，而且價格那麽貴，到底是怎麽回事？”請問：如果你是人力資源顧問，你會如何與老板協商這個問題？
碩士生的回答令招聘人員大吃一驚，他的回答居然是：“這個問題書本上好像沒有講過。”
招聘人員說：“是的，這種問題書本上確實沒有講過，但讀書並不是解決實際問題的唯一途徑，做顧問沒你想得那麽容易，實際工作能力才是最關鍵的。”
頓時，碩士生慚愧無語……
我們不否認高材生的實際工作能力，但我們要強調的是：選擇人才，不能隻關注學曆，會幹事才是硬道理。巨人集團的創始人史玉柱曾經說過：“初中水平跟博士後沒啥區別。隻要能幹就行，我一直是這個觀點，不在乎學曆，隻要能幹能做出貢獻就行。”在史玉柱看來，所謂的人才指的就是，我把一件事情交給你，你做成了，我再把一件事情交給你，你又做成了。隻要你能把事情做成，你就是有用的人才。這種用人態度在他經營企業的過程中有很好的體現。
1995年6月，畢業於南京國際關係學院的程晨進入了珠海巨人集團。在那個年代，史玉柱可是最熱門的人物。進入公司後，程晨和其他員工一樣，從最底層的促銷員開始做起。3個月之後，她順利轉為正式的業務員。半年之後，她成了業務主管。
程晨能取得這樣的成績，與她的勤奮不無關係。如果同事們每天跑8個小時的業務，那麽她肯定會跑9個小時、10個小時的業務。況且她有優秀的銷售能力，所以，她的銷售業績總是名列前茅。而當時史玉柱一直強調“銷售就是一切”，因此，程晨能以優異的銷售業績獲得快速的升遷。終於有一天，史玉柱發現了程晨這塊發光的金子。
1996年3月，史玉柱在公司高層的陪同下，來到江蘇考察銷售情況。當時南京分公司的經理職位空缺，程晨臨危受命，但她心裏沒底。因為當時南京分公司的銷售業績在全國排名倒數第10。
當時史玉柱問程晨：“你準備用多久來改變（南京分公司銷售狀況不良）這個情況?”
“1個星期。”程晨的回答立即引來了大家的一陣哄笑，史玉柱也笑了，但他沒有責怪小姑娘，他知道程晨有做好的決心。兩個月後，程晨領導的南京分公司的業績在全國的分公司中排名第10名，3個月後南京分公司的銷售業績在全國的分公司中名列第1。
1996年7月，程晨在加入巨人集團一年後，被調回珠海巨人集團總部，成為史玉柱的行政助理。在那段時間裏，程晨覺得非常狼狽，沒有了銷售成績的刺激，每天隻是跟著史玉柱開會、見客戶、整理文件，每天從早上9點忙到晚上12點。在得到更多機會參與珠海巨人集團的核心業務後，程晨逐漸了解到公司所麵臨的困難。
1997年，巨人集團的危機終於大白於天下。為了應對危機，史玉柱在一年後啟動了腦白金項目。當時程晨主動請纓，帶著25萬元現金到南京開拓市場。她依靠天才的銷售能力和地緣優勢，在南京迅速打開了市場。第一個月，她用25萬元賺到了23萬元，第二個月她賺到了50萬元，第三個月賺到了100萬元。
程晨在銷售方麵取得的成績激勵了整個集團，很多離開巨人集團的員工也回來了。他們通過滾雪球的方式，把腦白金做起來了。腦白金在江蘇市場取得成功後，程晨又被任命為上海市場的開拓者，她僅用一年的時間，就在上海創造了一個億的銷售額，成為史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告訴我們：得到一個會幹事的人才，對企業的發展到底有多麽重要。在選擇人才時，學曆真的不是最應該關注的，你最應該關注的是員工的工作能力。也許有人會問：“麵對一個新人時，我們無從考察他的能力，我們隻能通過學曆來判斷他的大概能力。”這種做法無可厚非，但如果當高學曆的新人在工作崗位上遲遲打不開局麵，無法取得與他薪水相匹配的效益時，管理者就應該做出調整了，有必要以人才為企業創造的效益為標準來確定員工的待遇。微軟就是這麽做的。
在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決於他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低於一個軟件工程師的工資，這是很正常的現象。但這種現象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人製度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到1992年時，微軟公司的百萬富翁已經多達3000人。
海爾集團的創始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓。”當你發現人才的學曆與他的能力不匹配，當你發現人才空有學曆，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標準來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現就是他的工作業績。所以說，員工會幹事才是企業發展的硬道理，會幹事才是優秀人才的主要標準。
如何找到最好的人才
自古以來，人才都是國家和企業興旺發達的關鍵因素。唐代著名的政論家趙蕤在他的《長短經》中說：“得人則興，失人則毀。故首簡才，次論政體也。”大意是說，創造任何事業，都需要他人的擁護。得到人才就能興旺發達，失去人才就會失敗。
一個優秀的人才，可以改變一個國家的命運，可以決定一個企業的存亡。所以，老板在經營企業時，一定要找到最好的人才，要把人才當成公司的寶貴資產，用心去珍惜，放手去任用。
那麽，什麽樣的人是人才呢？對此，娃哈哈集團的創始人宗慶後是這樣說的：“有用的人為我所用，有用的人各施其用，那企業就活了。”這句話就是娃哈哈集團的用人標準，這也是全國範圍內第一家推行“隻看本事，不看學曆”的公司。毫無疑問，宗慶後的用人標準是非常富有智慧的，作為一個管理者，我們也應該做到“唯才是用”。
艾柯卡是美國著名的汽車工程師，也是知名企業的管理者，但是他的出身卻很普通，是一個汽車推銷員。當年他在福特汽車公司幹了32年，其中有8年時間是在做管理。在擔任管理者期間，他實行大膽的經營管理改革，在全公司上下推行新型汽車發展戰略，大大加快了福特汽車的發展進程。
後來，由於亨利·福特的嫉妒和排擠，艾柯卡離開了福特公司，進入了美國第三大汽車公司——克萊斯勒公司，被聘任為公司的董事長和業務管理人。上任之後，艾柯卡立即著手尋找人才，他整整花了四個月的時間，通過多次交談終於將福特汽車公司主要骨幹傑拉德·格林沃爾德拉進克萊斯勒公司。傑拉德在公司出任財務主審官，很快就拯救了公司混亂的財務狀況。
接著，在傑拉德的幫助下，艾柯卡又從福特公司挖來羅伯特·米勒，他在克萊斯勒公司的主要任務是與銀行打交道。之後又聘用了福特汽車公司兩個精明能幹的業務員，通過這些強有力的人才的幫助，克萊斯勒公司迅速走向了高速發展的康莊大道。與之相反，福特公司由於優秀人才流失嚴重，業績年年下降，競爭力被大大削弱。
美國吉列公司的總經理馬可勒先生曾說：“我的工作很簡單：找到適合的人，把他放在適合的位置，提供適合的訓練。然後，我就可以享受人生。”艾柯卡在管理克萊斯勒公司的時候，就是像馬可勒先生說的那樣，找到合適的人才，並將其放在合適的位置上，然後克萊斯勒公司就迅速發展壯大起來。可見，找到最好的人才對企業發展至關重要。
說到這裏，很多企業老板可能會問了：“人才在哪裏呢？”其實，人才處處有，我們身邊就有，所謂“眾裏尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”隻要你有敏銳的觀察能力，有一雙識才的慧眼，那麽你將會有一份“燈火闌珊處”的喜悅。也就是說，發現人才要從身邊著手，要從你熟悉的人群中去尋找。
吳紀俠曾是正泰集團的總裁顧問，他加盟正泰集團之後，使得正泰在營銷道路上實現了跨越式的進步，他也因此被正泰人尊稱為“財神”。吳紀俠是怎麽進入正泰集團的呢？關於這個問題有一個動人的故事。
1993年，吳紀俠從樂清財稅退休。在家剛休息幾天，南存輝就找上門來了，他真誠地邀請吳紀俠加盟正泰，他說：“正泰就需要像你一樣的人才，我真誠地希望你加盟正泰，幫助正泰發展。”
年近60歲的吳紀俠看到南存輝真誠的眼光，笑著說：“人才？我可算不上什麽人才。不過，我可以向你推薦一個人，他是一個真正的人才。”
“誰？”南存輝求賢若渴，聽到這話之後，立即眼前一亮，趕忙問道。
吳紀俠對南存輝說：“這個人就是我的頂頭上司周敬東，他即將退休，他才是真正的人才。”
南存輝聽到這話，非常欣喜地說：“周局長我要，你，我也要！”
在南存輝的誠心邀請下，吳紀俠和周敬東都加盟了正泰集團。
吳紀俠在正泰先是做財務部經理，後來他在南存輝的支持下建立了營銷隊伍，在全國乃至全世界鋪設營銷網絡。此後，他開始全麵負責營銷工作。就這樣，正泰在全國各地設立的營銷公司和特約經銷處多達2000家，在國外還設立了30多個銷售機構，初步形成了一個覆蓋麵廣的營銷網。
在這個過程中，南存輝一直十分信任吳紀俠，他總是鼓勵吳紀俠大膽去幹。吳紀俠則幫助正泰把握著營銷的方向，每當市場狀況發生變化時，他就會第一時間提醒公司做出決策上的調整。最終，正泰集團的營銷走上了星光大道。
每一位管理者，都應該像南存輝那樣，一旦發現了優秀的人才，就要在第一時間將其招攬到自己的麾下，讓他為你效力。不過，不管是怎樣的人才，都有缺點或不足。所謂“金無足赤，人無完人”，企業用人一定要有大胸懷，要像那位大老板一樣，及時發現人才的優點和長處，這樣才能用好人，也能留住人。
另外，除了用人之長，真正會用人的老板，還善於用人之短。例如，清代楊時齋將軍讓聾人當勤務員，讓啞人負責送密信，讓腿腳不靈便者堅守炮台，讓盲人伏於陣前。這就是巧妙地用人之短。由此可見，如果我們換個角度看待別人的缺點和缺陷，有缺點和缺陷的人也會變成人才。如果你能這樣用人，那麽團隊中人人都會變成千裏馬。
敢於任用比自己優秀的人
有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領導者的個人能力是90分，但帶的“將”的能力大都隻有60分，那麽這個團隊的戰鬥力大概隻有60分。如果主管的能力是80分，但帶的“將”的能力大都在90分以上，那麽這個團隊的戰鬥力可以達到90分以上。
這項研究告訴我們，領導者的價值不在於他個人能力有多強，而在於他能夠帶領更多有能力的下屬來完成團隊目標。因此，領導者不應該隻關注個人的“成績單”，而應該更關注團隊的“成績單”。怎樣才能讓團隊的成績單更優異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優秀的人。在這方麵，美國曆史上的第二任總統約翰·亞當斯就做得非常好。
美國華盛頓總統卸任後，亞當斯成為美國的總統。當時美國正麵臨著與法國關係破裂的危機，到了1797年底，兩國的關係已經到了劍拔弩張、一觸即發的危險邊緣。亞當斯意識到，與法國開戰是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統帥。
誰堪當此任呢？當時很多人勸亞當斯親自統帥軍隊，但亞當斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之後，他認為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團結美國人民的統帥。於是，他決定請華盛頓出山。
亞當斯的親信們得知這一情況後，一致表示反對。他們認為，如果華盛頓複出，很可能再次喚起人民對他的崇敬，進而威脅到亞當斯的總統位置。但是亞當斯卻認為，國家的利益和命運高於一切。於是，他授權漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請求他出山擔任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰法國入侵者。
與此同時，亞當斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態度十分誠懇：“當我想到萬不得已而要組織一支軍隊時，我就把握不準到底是該起用老一輩將領，還是起用一批新人，為此我不得不隨時要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動員民眾，因為你的名字要勝過一支軍隊。”
華盛頓看到這封信之後，被深深感動了，他表示願意立即出山，擔負重任……
這件事被美國人傳為佳話，亞當斯的正直與豁達贏得了人民的讚揚。有一位著名的記者采訪亞當斯時問道：“您請求華盛頓出山，不怕他喚起人民對他的留戀和崇敬嗎？不擔心他會威脅你的地位和威望嗎？你為什麽敢用比你更優秀的人呢？”
對於這些問題，亞當斯的回答是：“真正出色的領導者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢於起用比自己更優秀的人才。如果高層領導者事無巨細，一律包攬，那隻能成為費力不討好的勤雜工式的領導者。”
正是因為亞當斯知人善任，才能憑借眾多的優秀人才，特別是憑借那些比自己更優秀的人才，一步一步地攀登上人生的巔峰。然而，並不是每個領導者都如亞當斯那樣心胸豁達，敢於任用比自己更優秀的人。很多領導用人時都會存有私心，害怕比自己優秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風頭，擔心下屬把自己比下去，其實這是小人之心在作怪。
馬雲曾經說過：“領導比員工多什麽？領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。要比眼光，你要比他看得遠；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實力，你抗失敗的能力比他強。一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。”因此，不要害怕員工比你更優秀，讓優秀的人才為你所用，才是領導者真正的本事。
敢於任用比自己優秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；隻重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領導者無不深諳此理。
劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運籌帷幄不如張良，但是他願意起用張良；鎮守國家、安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他願意重用蕭何。通過重用這3個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，範增足智多謀，但是最後被他攆走了。最後，項羽落得四麵楚歌、眾叛親離、自刎於烏江的下場。
領導者有必要認識到，如果團隊裏你是最強的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現自己的機會。這個時候，領導者就會成為團隊進步的障礙。隻有敢於任用比自己更優秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發展空間。
真正的天才，往往是有些“傻氣”的人
從古至今，每個想成就一番事業的人都渴望得到天才的輔佐，每一個胸懷大誌的人也都希望自己在某方麵是個天才。可真正的天才是怎樣的呢？他們的臉上會不會寫著“天才”兩個字呢？當然不會，天才不一定是英俊瀟灑的形象大使，也不一定是能說會道、能文會武的大智之人。相反，天才很可能看起來其貌不揚，甚至看起來不怎麽靈光，還有些傻氣，根本不會讓人覺得是“天才”，倒是很容易被人視為“蠢蛋”。關於這一點，美國第九任總統威廉·亨利·哈裏斯就是最好的例子。
威廉·亨利·哈裏森出生於美國一個小鎮，小時候他非常文靜怕羞，人們把他看作傻瓜，經常捉弄他。怎麽捉弄他呢？人們經常把一枚5分的硬幣和一枚1角的硬幣扔在他麵前，讓他任意撿一個。威廉總是撿起那個5分的硬幣。於是大家都嘲笑他是傻瓜。
一天，一位好心的老婦人可憐威廉，就問他：“威廉，難道你不知道1角錢比5分錢值錢嗎？”
沒想到威廉慢條斯理地說：“我當然知道，不過，如果我撿那個1角的硬幣，恐怕大家以後再也不會扔硬幣給我了。”
威廉的話是否讓你為之一驚呢？一個表麵上連1角錢和5分錢的傻孩子，日後通過不斷的努力，成為了美國第九任總統，如此巨大的反差，不由得讓人感歎：原來，真正的天才總給人傻傻的印象。在這一點上，愛因斯坦也有諸多傻氣的表現。
一天早晨，愛因斯坦沒有下樓吃早餐，他的太太便上樓去看他，發現他一副魂不守舍的樣子。隻見他雙眼癡癡地看著前方，麵無表情地說：“親愛的！我得到了一個絕妙的想法。”說完之後，他就走到鋼琴邊，認真地彈起鋼琴，彈得十分陶醉。
突然，他停止了彈琴，在紙上寫了一些東西，然後自言自語地說：“我得到了一個絕妙的想法，絕妙的想法……”
接著，他又繼續彈鋼琴，每彈一段時間，就寫下一些東西。大概過了半個小時，他走進他的研究室，把自己關在研究室裏，並囑咐他的太太不要打擾他。
這一關就是兩個星期，在這個兩個星期裏，太太每天給他送三餐。兩個星期過後，愛因斯坦終於走出了實驗室，隻見他臉色蒼白，神情呆滯，手裏握著兩張紙。他顫抖著雙手將紙放在桌子上，並告訴太太那是“相對論”。
類似的事情在愛因斯坦身上還有很多。愛因斯坦最愛吃魚子醬，在他生日晚宴上，朋友給他訂了一盤魚子醬。當魚子醬端上來時，愛因斯坦正在與人談論“慣性”問題。於是他一邊吃魚子醬，一邊繼續談論“慣性”。當他談完“慣性”問題時，魚子醬也吃完了。
這時，有一個朋友問愛因斯坦：“你剛才吃了什麽東西？”
愛因斯坦搖了搖頭說：“我不知道剛才吃了什麽東西。”
朋友告訴他：“你剛才吃了魚子醬。”
愛因斯坦“啊”地驚了一聲，然後用手撓了撓頭，“是魚子醬，我怎麽沒有嚐出來呢？”
愛因斯坦成名之後，移居到美國，有一天，他辦公室的秘書接到一個電話，聽到一個德國口音很重的人在電話中詢問愛因斯坦博士的住處。秘書說：“對不起，我不能奉告，因為愛因斯坦博士不喜歡別人去他的住處打擾他工作。”
這時話筒的那頭傳了很小的聲音：“請你不要告訴別人，我就是愛因斯坦，我正要回家，可是我忘記了自己的住處在哪……”
看了愛因斯坦的故事，你是否覺得這位科學天才的傻的可愛呢？事實上，愛因斯坦並不傻，他隻不過過於狂熱地癡迷科學研究，幾乎把所有的精力都放在科學研究上，對生活中的其他事情缺少注意，這才會導致他鬧出了那麽多可愛的笑話。正是這種專注與熱愛，使愛因斯坦成為了20世紀最偉大的科學家。
事實上，真正的天才往往是與眾不同的，往往會表現得“傻”、“怪”、“癡”、“呆”，總之讓人覺得有些腦子不正常。如果企業管理者用常人的眼光去尋找天才，往往很難找到真正的天才。這個時候，不妨向本田宗一郎學習，用另類的眼光來選拔人才。
本田宗一郎在經營本田公司時，專門招收個性不同的“怪才”，他認為，“怪才”雖然有些怪、有些傻，有時其行為甚至讓人捉摸不透、難以理解，但往往正是這種“怪才”擁有出奇製勝的本領。
有一次，本田公司在招收優秀人才，招聘負責人對兩名年輕人取舍不定，向本田宗一郎請示，本田宗一郎隨口便答道：“錄用那個較不正常的人。”本田宗一郎認為，正常人的發展有限，“不正常的人”才可能不可限量，而且往往會有驚人之舉。正是靠著這種選人用人的方法，本田公司創立不到半個世紀，就發展成為世界超級企業。
與本田宗一郎相同，日本索尼公司也重用“傻才”、“怪才”。索尼公司曾在電腦市場上落後於人，要想後來居上，就必須盡快拿出有競爭力的產品。按常規的辦法，讓科研部門研發，至少要花兩年時間，這樣一來，即便拿出了有競爭力的產品，也很難在競爭中取勝。怎麽辦呢？
公司做出了一個出人意料的決定——招聘了三名“怪才”。這三名怪才清高而不合群，點子很多，自尊心很強，總之看起來有點不正常。但是沒想到的是，正是靠這三個怪才，索尼公司僅用半年時間就生產出有競爭力的電腦產品，其性能比同類產品高，價錢卻便宜一半，結果索尼公司占據了大片的電腦市場。
從本田公司和索尼公司的用人策略上來看，真正的天才，真正的人才，往往是有些“不正常”的，管理者應該跳出慣常的眼光，用與眾不同的視角審視這些天才、人才，這樣才能為企業找到最好的人才，推動企業快速向前發展。
外來的和尚不一定會念經，多從公司內部選拔人才
隨著企業的不斷發展壯大，企業對優秀人才的需求越來越急迫。優秀人才從何而來呢？很多管理者在麵對這個問題時，往往不重視身邊的人才，不願意提拔企業內部的人才，而是信奉一句俗話“外來的和尚好念經”，不惜重金從外麵請來職業經理人，我們也把這類人稱之為“空降兵”。然而，我們不禁要問：外來的和尚真的會念經嗎？
據說有一家當企業在做大之後，找了三十幾位“空降兵”，最終幾乎全軍覆沒。大多數空降兵在崗位上沒有取得良好的業績，最後還被企業辭退。一時間，“空降兵”的問題似乎成了企業的頑疾，不找空降兵，企業覺得人力資源匱乏，找了空降兵，企業又用不好，這就是如今企業的真實寫照。
企業辭退員工不足為奇，但是寧波“家世界”連鎖超市把從國外聘請來的洋專家辭退了就奇怪了，那些洋專家不是“家世界”花高薪請來的嗎？怎麽又被辭退了呢？
“家世界”超市成立於1998年，迄今已經在寧波、台州、杭州等地創辦了多家連鎖超市。作為一個新興企業，“家世界”的運作需要大批高學曆、經驗豐富的專業人才。因此，他們一麵在國內招聘人才，一麵將視線對準國外，想吸取歐美連鎖業的經營理念和管理技術。
而且就在當時，很多洋超市紛紛湧入國內，這更加堅定了“家世界”聘請空降兵的決心。於是，“家世界”將目光盯向了法國，聘請了6位洋專家，其中一位還被聘為副總經理。然而，好景不長，這些洋專家在實際工作中能力良莠不齊，有的能充分發揮特長，有的則誇誇其談，憑借自己資格老、居功自傲，甚至違反企業的規章製度。
據“家世界”的負責人介紹，國外超市的分工比較細，每個管理人員負責某一項工作，對某一具體的流程駕輕就熟，但受聘於“家世界”超市的“空降兵”既沒有全麵的綜合知識，又無法駕馭全麵的管理，尤其是對中國國情缺乏了解，還硬搬國外的模式，叫人無法理解。
被辭退的兩位洋專家，在任職期間並不關心超市的具體問題，他們一味地要求與法國超市的擺設一致。事實上，法國的國情與中國的國情並不相同，法國沒有農貿市場，大家買生鮮、水產品、肉類等都去超市，而中國人卻習慣於去農貿市場購買這些東西，所以，這類產品超市不宜進貨太多，否則賣不出去就會壞掉。但是洋專家不顧中國人生活消費習慣，硬要增加超市場地來銷售這類產品。如此做法，怎麽能把超市經營好呢？
商界人士認為，“家世界”辭退洋專家充分說明了一點，他們並沒有迷信外來的“和尚”，更沒有把洋專家當成美化形象的廣告招牌。這些從國外而來的“空降兵”到底實力如何，讓他們到實踐中去試一試就知道。畢竟，實踐考驗的是真材實料，真正的人才是能為企業發展帶來效益的人才。
事實上，“空降兵”的問題不僅僅是空降兵本身的問題，如對企業情況不了解，還有企業的問題，如企業管理層是否給空降兵足夠的信任和支持，是否送上馬、扶一程？如果企業做到了這些，“空降兵”問題依然存在，那麽企業老板就要深刻反思了：到底應該提拔怎樣的人才呢？到底應該從哪裏提拔人才呢？我們不妨來看一看索尼公司的用人案例：
一天晚上，盛田昭夫按照慣例在職工餐廳與員工一起就餐、聊天。這是他多年以來一直保持的習慣，以增進與員工的感情，培養良好的上下級關係。這天，盛田昭夫在就餐時發現一位年輕員工鬱鬱寡歡，好像有心事一樣，悶頭吃飯，誰也不搭理。於是他主動坐到這位員工對麵，與他攀談起來。
幾杯酒下肚之後，這個員工打開了話匣子：“我畢業於東京大學，原本有一份待遇優厚的工作。但是由於對索尼公司崇拜已久，最終選擇了索尼。但是，我發現自己並不是為索尼工作，而是為課長工作。坦率地說，這位課長是一位無能之輩，我所有的行動都與建議都要課長批準，我有一些小發明與改進，科長不僅不支持、不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，說我有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？我真的後悔當初放棄了那份待遇優厚的工作。”
盛田昭夫聽完這位員工的話，感到十分震驚，他意識到公司不能埋沒人才，不能讓庸才阻礙人才的成長。之後，索尼公司開始刊登各部門的求人廣告，員工隻要對職位感興趣，就可以自由而秘密地去應聘，他們的上司無權阻止。
另外，公司每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是那些能力出眾，幹勁十足的人才，絕不讓他們被動地等待工作，而要給他們施展才華的機會。從此以後，公司內部有能力的人才不斷湧出，他們大多能找到比較中意的崗位。
從上述案例可以看出，從公司內部提拔人才是一個行之有效的用人策略。這樣可以讓人才從一般走向優秀，從優秀走向卓越，可以保證企業核心的一貫性、人員的連續性、簡化招聘程序、節省人力資源事務性工作的成本，還可以為企業優秀人才提供職業發展的舞台，更好地留住高素質的核心人才，對培養員工的忠誠度也非常有利。
用人不疑，疑人不用
幾乎每個管理者都聽說過這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對所用之人的能力、人品不存疑慮，敢於把工作交付於他，並堅信他能做好。在被授權者完成這項工作的過程中，無論外界如何質疑，授權者一直要對被授權者保持信任。
其次，由於各種各樣的原因，被授權者工作出現失誤，授權者對他依然要保持信任。領導與員工之間並沒有血緣關係，維係雙方的純粹是利害關係，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進行下去。反之，一旦平衡狀態被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來，從而阻礙企業的長遠發展。
秦武王想攻打韓國時，任命甘茂為主將，甘茂在出發前，對秦武王說：“韓國宜陽是一座大城，加上途中有很多艱難險阻，與秦國相差千裏，攻打起來恐怕不容易。我真的很擔心，我出征之後，會不會有人借此機會誹謗我。”
秦武王說：“不會的，你放心地去吧！”
甘茂說：“從前，有個與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最後傳到了曾參母親的耳朵裏。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來報告同一件事，她就開始擔心起來，於是勸兒子出逃。”
說完這個故事，甘茂接著說：“我的人品不如曾參，大王對我的信任也不如曾母對兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個，所以，我很擔心，一旦我沒有順利攻下宜陽，就有人進讒言陷害我。”
秦武王聽了甘茂的話之後，斬釘截鐵地說：“你放心，我絕對不會聽信讒言，我願意發誓。”於是，甘茂率軍進攻宜陽去了。開戰之後，一晃就是五個月，甘茂用了5個月的時間也沒有攻下宜陽，這時候有人開始進讒傷害他。秦武王把甘茂之前對他說的話忘得一幹二淨，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來。甘茂非常生氣，嚴厲地質問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”
這時秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態度，動員全軍支援甘茂。最後，甘茂不負眾望，攻下了宜陽。
在這個故事中，秦武王所犯的錯誤，也是很多管理者常犯的錯誤。在一開始授權時，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執行遇到困難，就開始質疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時醒悟過來了，但現實中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因為隻有信任下屬，管理者才放心把工作交給下屬。隻有信任下屬，才能激發下屬的積極性、主動性、創造性，這樣下屬才能把工作做好。
不少領導者在分權授權的過程中，不信任下屬，盡管權力下放了，但常常出手幹涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去幹，久而久之，上下級之間不可避免地產生嫌隙。實事求是地說，這種做法對於企業的發展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領導者在用人以及授權時，要敢於信任下屬，大膽放心地讓他們去幹，去負責，隻有這樣才能在調動他們工作積極性的同時，贏得員工們的真心擁戴。
著名台灣企業家郭台銘在這一點上便十分值得我們學習。2004年，位於墨西哥的一家摩托羅拉工廠被並購，郭台銘打算借此在墨西哥打造屬於自己的生產製造基地，此時，擺在他麵前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經過深思熟慮，他選擇了前者。
古人雲：“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠”，一旦用人失誤，很可能會形成割據小王國。郭台銘並非沒有意識到這一點，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑，疑人不用的原則，總是懷疑下屬隻會把事情搞砸。
從生產技術上看，墨西哥的自動化工作還遠遠不到位，“不良率1%”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產狀況。為了幫助他們走上正軌，郭台銘派下屬過去指導，指導人員與墨西哥方麵負責人詳細溝通，耐心對話，組織墨西哥方麵的人員到台灣參觀高標準的生產流水線，並親身感受鴻海的企業文化和工作氛圍。
事實證明，郭台銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產基地搬到了墨西哥，還把管理製度以及企業文化等無形資源也複製了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠和擁戴。
但信任也要有一個限度，過於信任下屬很容易形成“諸侯林立”的局麵，一旦失去控製，領導人很容易被架空，所以，管理者在使用人才，信任下屬的基礎上，還要保持一定的懷疑。在信任對方的同時時刻保持警惕，隨時做好對下屬的監控管理工作。
任人唯賢，而不是任人唯親
李嘉誠曾經說過：“在我心目中，不管你是什麽樣的膚色，不管你是什麽樣的國籍，隻要你對公司有貢獻，忠誠、肯做事、有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫你慢慢經過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策。”
李嘉誠的用人觀是開放的，隻要他發現你是個人才，就會重用你。這種愛才的程度絕不亞於三國時期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其長。他不但善於識人，也非常善於用人。盡管他握有大權，但他也物色了不少出眾的管理人才，放權給他們去管理業務。
周年茂、霍建寧是兩位少年老成的將才，他們為李嘉誠開拓商業疆土立下過汗馬功勞。盡管當時他們隻有30歲，但李嘉誠依然對他們委以重任。李嘉誠用人不看資曆，不看虛名，而是看一個人的實際能力，隻要實踐證明他們確實有超常的才華，李嘉誠就會毫不猶豫地予以重用。這種“不拘一格用人才”的人才觀，正是李嘉誠的過人之處。
很多企業家、領導者喜歡用自己的親信，認為親信才是最可靠的，這就是所謂的“任人唯親”，這在李嘉誠看來，必然會有損事業，他解釋說：“唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任。”
事實上，李嘉誠的企業是典型的家族性企業，但是李嘉誠從一開始，就不按照家族企業的模式去經營和管理，他采取的是將中西方優秀的管理方法相融合的管理模式，舉賢不避親，舉親不避嫌，隻要有能力的人，他就會重用。這是他事業成功的關鍵。
20世紀80年代，李嘉誠的企業正在蓬勃發展中，不少潮州老家的侄輩親友，找到李嘉誠，表示希望來他的公司上班，但被李嘉誠拒絕了。盡管如今長江實業的員工中也有李嘉誠的家鄉人，但他們靠的是本事和能力進入企業。曾經有一位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”
李嘉誠非常清楚，如果任人唯親，那麽企業內部被親人霸占，就很容易把優秀的人才拒之門外。這樣的管理，也許憑借創業者的個人才華，企業可以顯赫一時，但很難維持到第二代。李嘉誠明白，創業之初靠自己，發展階段靠團隊，怎樣用人，是企業穩定發展的關鍵。
2001年5月17日，李嘉誠在汕頭大學演講。當談到如何管理企業，如何處理與員工的關係時，李嘉誠這樣說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內並沒有聘用親屬，我認為，親人並不一定就是親信。如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間後，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正麵的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天盯著他，那麽這個企業怎麽做得好啊！”
袁天凡是李嘉誠一個得力的親信，早在1991年，榮智健與李嘉誠以及其他富豪聯手收購了恒昌行，為了給恒昌行找一個合適的行政總裁，李嘉誠特意遊說袁天凡。最後，袁天凡被李嘉誠說服了，辭去了聯交所的重要職位，擔任恒昌行的總裁。
然而，在1992年3月，榮智健向眾富豪收購恒昌行的其餘股份，引得袁天凡憤然辭職。辭職之後，他與杜輝廉、梁伯韜主持的百富勤合作創辦了天豐投資公司，袁天凡占51%股權，並出任董事兼總經理，還兼任了旗下兩家公司的總裁。
為了表示對袁天凡的支持，李嘉誠認購了天豐投資公司96%的股份，這很讓袁天凡感動。袁天凡在公開場合多次表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團做。他們（李氏父子）真的比較重視人才。”
1996年，李嘉誠的二兒子李澤楷深陷困境，李嘉誠親自出麵懇請袁天凡協助李澤楷打江山。袁天凡答應了，並且分文不收，鼎力協助李澤楷，最終幫助盈動成功上市，使盈動成為一家市值上億港元的股份公司。
對於沒有能力的親信，哪怕他是李嘉誠的三親六戚，李嘉誠也不會錄用。而對於有才能的親信，即便他是外人，抑或是親戚，李嘉誠都會一視同仁地重用。在李嘉誠的下屬中，也有自己的親屬，但這不是胡亂提拔的，而是在考察了對方的能力和品德之後，才予以重用的。在這些親屬中，最親近的人是他的兒子，因為他們的確是可造之才，所以李嘉誠給他們空間施展才華。對此，李嘉誠從來不忌諱被人議論，這種舉賢不避親的管理之道，也是李嘉誠基業延續至今的一個關鍵。
沒有任何把握的情況下，血緣關係就是最好的保證
有這樣一個笑話：
某家有一漂亮的女兒，有三名男士上門提親，第一位男士說：“我有房子。”第二位男士說：“我有車子。”第三位男士說：“我既沒有房子，也沒有車子，但是我有孩子，他在你女兒的肚子裏。”前兩位男士聽聞此言，立即黯然離去。最後，第三位男士成功娶得那位漂亮女子。
這個故事說明了房子和車子都不重要，重要的是血緣關係，重要的是在關鍵位置上有自己的人。很多時候，也許你對做某件事情沒有任何把握，但隻要你在關鍵位置上有自己的人，而且這個人與你有血緣關係，那麽你辦事成功的概率就會大大增加。
對企業老板用人來說，有時候你在關鍵崗位上找不到信任的人，這個時候與其冒險用你不了解的外人，不如用你熟悉、了解的自己人，比如你的親戚。況且，在我國民營企業發展過程中，大多數企業都是由幾個親戚合夥的，大家從小打小鬧開始，逐漸完成原始積累，可以說這是中國的特色。
客觀地說，在民營企業的原始資本積累上，家族企業起到了很大的作用，而親戚又是家族企業的主體，親戚在企業發展中的功勞是毋庸置疑的。所以，當親戚年紀大了之後，他們讓自己的子女繼續在企業上班，這也是中國民營企業、家族企業的現狀。在這種背景下，在關鍵崗位上任用親戚還是比較可靠的。美國著名的籃球巨星邁克爾·喬丹就是這麽做的。
2010年3月，喬丹經過聯盟董事會的允許，與山貓隊的前任老板約翰遜完成交接，正式接過山貓隊的權杖，成為山貓隊的老板。隨後，喬丹任用自己的哥哥拉裏·喬丹擔任特殊項目主管，又過了一段時間，他讓自己的哥哥擔任山貓籃球運營部的總裁助理，成為球隊運營總裁羅恩·希金斯和總經理裏奇·喬的左右手，同時還擔任球隊的人事部門主管。
不過，也不能完全說喬丹任人唯親。一方麵，在前任人事部門主管巴茲·皮特森成為NCAA阿巴拉契亞州大主帥後，該職位一度空缺長達3年。另外，喬丹還表示，他和哥哥在北卡州威明頓蘭尼高中上二年級和三年級時，兩人曾經是該高中校隊的隊友。喬丹一直認為，自己年輕時和身高1.73米的兄長拉裏的一對一經曆，對他日後成為更好的球員起到了很大幫助作用。此外，作為球員，拉裏曾於1988年在WBL（World Basketball League，世界籃球聯賽）的芝加哥快遞隊效力過一年。
相比於一些我們信不過的外人，選用與我們有血緣關係的親戚有兩個好處：
第一個好處無疑是可靠性，一般來說，親戚一般都比其他朋友可靠，即使有點衝突，也不會有什麽大矛盾，大家都會盡心盡力去做事。
第二個好處是培養性，找誰都是找，為什麽不找親戚呢？所謂“肥水不流外人田”，提拔一下親戚，既給親戚一個機會，又給了自己找了個幫手，別人還會記住你的恩情，一舉兩得的事情為什麽不做呢？
不過，任用親戚必須考慮幾個問題。要知道，也有一些企業因為在關鍵位置上用親戚，導致矛盾和糾紛，最後親戚間反目，企業的發展也受到重創。
第一個問題是，親戚是否懂規矩、服從管理、盡職盡責。盡職盡責的親戚不僅可以幫你打點日常事務，還會幫你發現一些你沒注意的細節問題。有些問題或許別人也發現了，但是別人不願意多管閑事，或不願意得罪人，就睜一隻眼閉一隻眼，這個時候隻有你的親戚才會跟你反映情況，畢竟親戚是自己人。
第二個問題，你是否有信心監管好你的親戚。親戚進入企業，他的身份比較特殊，既是你的員工，又是你的親屬，當他犯錯時，你是否能公正客觀地處理？當他違反公司規章製度時，你是否能夠做到不偏袒、不縱容？如果你的回答是否定的，或者你的回答模棱兩可，那麽奉勸你最好不用親戚。
為什麽親戚犯錯了，你不好意思去責罵他呢？因為你責罵他，暫且不說他怨恨你，最怕的是這個親戚背後的長輩們出來批評你，就像和尚一樣給你念經。特別是當你比這位親戚的輩分小，你是他的晚輩時，你更加不好意思批評他。而當這位親戚是你的長輩時，你更應該好好照顧他，否則，你都覺得對不起他的父母，更何況要讓他對錯誤負責呢？
所以，如果你的親戚想進入你的企業，或者你想任用你的親戚，一定要把那些醜話說在前頭，隻要他們接受你的要求，認同你這些醜話，即便日後他因犯錯被迫離開，也不會有什麽難看，你也不會陷入兩難境地。