二八法則告訴我們，在任何一家公司，起關鍵作用的都是占20%的骨幹力量。作為老板，要想管好企業，就必須抓住這關鍵的20%：解決員工的後顧之憂，與他們同甘共苦，用最高的位置把最有本事的人留下來。這樣，才能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。
留住人最重要的是留住人的心
華人首富李嘉誠曾說過，“在知識經濟時代，企業競爭的核心是人才競爭，人力資本將成為知識經濟最重要的資源。”在現代企業管理之中，人是管理的核心要素，隻要把人管好，所有的事情都可以迎刃而解。
從發展趨勢來看，企業管理的中心正在由“以物為中心”逐步轉移到“以人為中心”上來，管理方式也由原來的“剛性管理”逐步朝著“柔性管理”邁進。得人心者得天下，管心才是管人的根本，企業要想盡早實現人本管理，就必須要重視人才，善於招賢納士，並堅定不移地貫徹“人，是我們最重要的資產”的管理理念。
韓國的三星集團創辦於1938年，成立之初是一家從事進出口貿易的小公司，進入20世紀50年代以來，企業發展不斷加速，時至今日已成為全球知名品牌。是什麽讓三星從一個不知名的小企業成為今日的行業巨霸？在談到成功經驗時，三星集團董事長曾直言不諱地指出：我們奉行“人才第一”的原則。
三星集團在人力資源的開發和運用上堪稱管理界的經典範例。隻要是被錄用的員工，不管是基層還是管理層，三星都會投入大量金錢、時間以及資源對其進行培養和訓練，企業用於吸引和培訓人才的時間甚至長期高達4／5，這在企業當中是十分少見的。為了更好地培訓員工，三星集團斥巨資專門設立了培訓中心。
作為韓國第一家設有培訓中心的企業，三星集團有著完善的培訓體製，每年每位員工都要到該中心接受3次以上的進修，學習新技能，探討新技術。管理高層對員工的進修也十分重視，三星集團董事長曾在親臨培訓班的講話中明確表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發揮最大的作用”。
管人最重要的就是凝聚人心，為此，三星毫不吝嗇地對有幹勁有才智的人進行獎勵提拔。對員工的工作評定每半年進行一次，表現優異者，業績顯著者都會得到各種獎勵以及晉升機遇，有些特殊人才還會得到破格提升。這種始終把人放在管理首位的做法，正是三星集團迅猛發展的不竭動力。
企業管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心，隻有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分調動每個人的工作積極性，並發揮出人才的最大潛能。
領導者要想搞好管理工作，必須要贏得人心，唯有在員工為企業做出貢獻的同時，給予其相應回報，並為其提供更大的舞台和發展空間，才能讓大家擰成一股繩，勁往一處使，從而拉動企業的快速發展。
一流的管理者懂得管人先管心，也懂得留人要從留人心開始。如何才能留住人心呢？答案是：從小事做起，對員工表達關愛之情。
一天，日本三得利公司的總裁鳥井信治郎無意中聽到員工抱怨：“房間裏有臭蟲，害得我們睡不好。”於是，晚上他便點著蠟燭來到員工的房間，幫員工抓臭蟲。這一微小的舉動，把員工感動得差點流淚。
還有一次，新員工佐田的父親去世了，鳥井信治郎得知這個消息之後，立即帶領全體員工來到殯儀館，幫佐田料理父親的喪事。喪禮結束後，鳥井信治郎叫了一輛出租車，親自護送佐田和他的母親回家，他的行為深深感動了佐田。
在那段時間，佐田不斷地思考一個問題：“怎樣做才不會辜負總裁的一片愛心？”最後他決定：隻要公司不辭退他，他就會盡最大努力做好自己的工作，哪怕犧牲生命也在所不惜。
在後來的工作中，佐田奮發努力，全力以赴，把工作做得非常出色，還被公司晉升為公司主管，為公司的發展做出了很大的貢獻。
在員工流動率居高不下的今天，管理者要想辦法經營人心、留住人心。其實，要做到這點並不難，隻要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，並在合適的時機引導員工說出內心的想法，然後采取有效的行動幫助員工，就能達到感動員工的目的。
當員工出現以下幾種情況時，管理者可以抓住機會對員工表達關愛：
（1）員工生病時。即使身體再強健的人，一旦生病了，也渴望得到別人的關心和愛護。所以，當員工生病時，如果你及時給予關心，即便是一句問候，也能讓員工對你產生好感。
（2）員工為家人擔憂時。比如，員工的家人生病了，員工為孩子的教育苦惱時，管理者若能真誠地關心，員工就很容易產生感激之情。
（3）員工工作不順心時。當員工因工作失誤、工作任務無法完成、與客戶發生矛盾、被領導者批評時，心情往往會變得低落。這個時候，如果管理者給予適當的關心，必會換來員工的信任。
對自己有用的人要舍得下血本
人才，是企業騰飛的有力翅膀。在當今社會，誰能得到優秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。那麽，怎樣才能吸引優秀的人才，怎樣才能留住優秀的人才呢？如果企業老板舍不得下血本，那結果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所謂不舍不得，人才肯定會離開企業。
蔣先生醫學碩士畢業，曾在一家知名的三甲醫院工作過3年。後來，他辭去醫生的工作，改行做起了醫藥代表。他從公司的地區主管，做到了地區經理，然後又成為公司集團下屬一家醫藥公司的常務副總，全盤主管公司的日常事務。蔣先生能力有目共睹，而且他品德優秀，心胸開闊，在工作期間也十分自律，因此深得下屬和客戶的尊敬和信任。
當年蔣先生擔任公司地區主管時，公司瀕臨倒閉，他憑借出色的組織能力和嫻熟的業務技巧力挽狂瀾，又通過自己出色的人際交往能力加強了管理層與員工之間的情感交流，拉近了雙方的心理距離，改善了團隊氛圍。可以說，蔣先生對公司的貢獻非常大，因此，他不但在下屬麵前有很好的威信，在公司管理層也有強大的魅力，深受集團老總的厚愛。老總曾對他口頭承諾，一定會在年終的股東大會上徹底解決蔣先生的年薪問題，蔣先生對此深信不疑。
然而，年終的股東大會結束之後，公司並未滿足蔣先生的年薪要求。這讓蔣先生非常氣憤，當他找老總理論時，老總卻說：“我向股東提議增加你的年薪，但是股東們不同意。”蔣先生很明白並非股東不同意，因為集團老總作為公司最大的股東對這樣的事情完全有自主決定權，他所說的“股東們不同意”，不過是個借口。
三思之後，蔣先生憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才猛然意識到問題的嚴重性，可是這時想采取補救措施，已經晚了。因為同行的一家醫藥公司對蔣先生早已“垂涎三尺”，他們爽快地滿足了蔣先生的年薪要求，得到了蔣先生的加盟。
蔣先生辭職後，公司所有的地區經理都非常憤怒，他們聯名上書，要求集體辭職，追隨蔣先生而去。為人正直的蔣先生出於對前公司的感情，一個個打電話給這些地區經理，讓他們安下心來工作，最終他沒有帶走一個下屬。盡管如此，蔣先生在前公司簽下的大客戶卻不斷地流失，前公司業務也因此受到了嚴重影響。
從這個案例中可以看出，待遇問題是蔣先生離去的主要原因。作為公司的一個高級管理人員、一個優秀人才，待遇問題傷了陳先生的感情，最終導致公司損失慘重。站在集團老總的角度，他舍不得下血本留住人才，最後因小失大，可謂“一葉障目，不見森林”。
相反，美國人哈羅德·傑尼——美國國際電報電話公司的總裁，卻十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的辦法很簡單，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他給優秀人才的薪水通常比同行高10%以上。當哈羅德·傑尼發現一位三四十歲、聰明幹練、富有**的優秀人才時，他甚至會給對方15年後才能達到的薪資標準。哈羅德·傑尼認為，一家公司的老板最愚蠢的行為，莫過於舍不得給員工高薪，導致員工對薪水不滿而另謀高就。
哈羅德·傑尼羅吸引人才的思想，值得每一位企業老板深思。很多老板舍得為一個美女一擲千金，舍得為一頓晚餐花掉上千元，舍得為一套西裝花掉上萬元，卻舍不得給優秀員工更高的薪水，結果“逼走”了員工，這難道不是老板的悲哀，不是企業的悲哀嗎？
老板一定要明白一點：優秀的員工為你工作，最大的願望就是賺到更多的錢。如果員工認為自己的付出遠高於公司給他的回報，他肯定會另謀高就。所以，如果你發現有用的人才，一定要舍得下血本。在優秀員工身上下血本是永遠不會賠本的買賣，因為員工會更加忠於你、忠於企業，為企業的發展鞠躬盡瘁，為企業的騰飛帶來滾滾財源。
著名的紅頂商人胡雪岩，在聘請得力助手周一鳴時，也是采取高薪的手法。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪岩去過這家錢莊幾次，發現他做事認真，講究章法。於是胡雪岩判定周一鳴是人才，決心將他收為己用。但是胡雪岩知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當不錯，如果想把周一鳴吸引過來，就必須給周一鳴更高的待遇。
一開始，胡雪岩找周一鳴隻是閑談，然後問他職業生涯的規劃。周一鳴說，希望今後每年掙200兩銀子，兩三年後，把妻子和父母接到杭州城一起住。這時胡雪岩心裏有底了，就把自己想讓他來杭州阜康錢莊任職的想法說了出來。
胡雪岩開出怎樣的條件呢？他給周一鳴每個月20兩銀子，一年600兩銀子。這遠遠超過周一鳴每年掙200兩銀子的目標。而且，胡雪岩表示，每年年終會根據錢莊的效益，給周一鳴分紅。還有就是，胡雪岩先支付周一鳴一年的工資，以便周一鳴把老婆和父母接到杭州來。
胡雪岩在周一鳴身上可謂下足了本錢，當然，也深深打動了周一鳴。因此，周一鳴答應來阜康錢莊任職。後來，周一鳴在阜康錢莊表現相當出色，為胡雪岩效力了幾十年。
胡雪岩是聰明、有遠見的，他深知企業得到一個優秀的人才，是一本萬利的買賣。所以，他不惜重金聘請周一鳴，後來，周一鳴果然為阜康錢莊帶來了滾滾的財源。在這一點上，胡雪岩真是下了狠心，因為他若下不了狠心，怎麽可能舍得給周一鳴高薪呢？
當然，對於剛出校門、沒有經驗的新人，老板們要慎用“重金留用”的策略。因為你還未發現他的才能，你不妨多觀察一些時日，在這段時間內，多給新人一些具有挑戰性的任務，以考驗其才能。如果發現他是有用之人，也不必拘泥於他年輕、經驗不足的缺點，大膽放手，讓其發揮潛力才是明智之舉。
最後，老板們要注意一點，重金或許可以吸引人才，也可以在一段時間內留住人才，但是如果你想讓人才長期輔佐你，你就必須在高薪留人的前提下，注重培養與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結合，才是網羅人才最靠譜的策略。
用最高的位置把最有本事的人留下來
留住人才是企業一大難題，除了金錢留人，我們還不得不提到“職位留人”。因為優秀的人才為公司效力不僅僅為了賺錢，他們還想獲得與能力相匹配的職位，以更好地施展自己的才華，獲得大家的認可。
很多人的骨子裏都有根深蒂固的“官本位”思想，隨著業績的不斷高升，他們也希望職位高升。舉個很簡單的例子，隨著業績的高升，銷售人員希望當主管；當上主管之後，他們希望當經理。因此，如果你了解人才的這種心理，不妨對能力出眾、業績突出的員工“封爵”，給他們榮譽和表揚。比如，企業可以設置傑出員工獎、銷售精英獎等稱號，鼓勵大家向先進者學習。在這方麵，我們不妨借鑒一些知名公司的經驗。
美國微軟公司為了留住人才，公司的人力資源部製定了“職位階梯”文件，把員工從進入公司之後，一級一級向上發展的所有可能的職位都列出來。每個職位要具備什麽樣的工作能力、經驗和業績，相對應的薪金待遇是怎樣的，都有清楚的設定。
員工看到這個職位階梯之後，對自己今後的職業發展就有數了。在明確的晉升目標麵前，他們往往會一步一個腳印地去行動，就像打仗一樣，攻克一座城池之後，繼續去攻克下一個城池。這樣他們會越來越有成就感，越來越有價值感。
當然，對於優秀的人才，管理者如果想把他留下來，僅僅按照“職位階梯”所規定的來賦予他職位是不夠的，必要的時候，要勇於打破常規，破格晉升。這樣可以讓人才看到企業留他的誠意，對優秀人才是一種無上的榮耀，是一種強大的激勵。
物質對下屬的激勵並不是百分之百有效，隨著人們生活條件的改善，以及對金錢需求的弱化，管理者哪怕是大出血漲工資也很難把員工們的積極性調動起來。工作能夠養活自己，但永遠不是為了養活自己，而是為了實現自身價值，所以管理者不妨給員工一個響亮的頭銜，盡管隻是一個虛名，卻能很好地滿足他們的心理需求，從而激發他們前所未有的工作**。
對於企業管理者來說，合理的運用職位並不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽感”以及“存在感”的心理需求，人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高就越能激發其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工帶上耀眼的光環。
傑克是美國一家大型工廠的經理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛的抱怨。
“經理，什麽時候能漲點工資？你看，我每天要管如此多的人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結果到月底才那麽點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”傑克幾乎每天都能聽到門衛的抱怨，迫於門衛準備辭職的壓力，他不得不批準了門衛的加薪要求。
本以為加薪能夠讓下屬閉上抱怨的嘴巴，從此安心認真地工作，誰知道才僅僅過去兩個月，他又有了辭職的打算。麵對不盡如人意的加薪激勵效果，作為經理，傑克不得不另尋辦法來穩住門衛的工作情緒。
一周後，傑克給了門衛一個響亮的新頭銜——防衛工程師，盡管隻是一個虛名，但出乎意料地激發了門衛的工作熱情，其工作態度更是發生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到後來的一絲不苟，一個不需要增加任何成本的漂亮頭銜所起到的激勵效果，遠遠要比加薪更為顯著。
管理者在激發下屬工作積極性時，絕不能隻盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業人力成本，不管是從企業員工的心理需求而言，還是出於降低企業成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是最佳的激勵方案。
無論下屬的工作對整個企業是否重要，他們都希望得到足夠多的重視，相關數據表明“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同於增加了10%的薪水。所以，管理者要學會恰當地使用職位，來提高下屬的工作積極性。
培訓是保持人才活力的“發動機”
日本鬆下公司有一句被業內廣為推崇的名言：“出產品之前先出人才。”這句話很好地體現了一個巨頭企業對人才培訓的重視。企業要想獲得長遠的發展，就要舍得在人才培訓上下血本，因為投資人才，就等於投資企業的未來。這一點，已經成為諸多企業的共識。
放眼全球，看看世界500強企業，絕大部分企業都對其人員的內部培訓給予了前所未有的重視，很多企業的人才培訓費用高達企業總銷售額的10%，為培訓所花費的人力成本已經占到了企業總人力投入的10%。例如，美國惠普公司員工多達幾萬名，每周至少要花20個小時去學習業務知識。這是為什麽呢？因為惠普公司的管理者懂得，培訓是保證企業擁有持續競爭力的發動機。
惠普公司十分重視人才培訓，他們允許員工脫產攻讀更高學位，學費全額報銷。同時，公司還開設時間管理、公眾演講等多種專業進修課程。惠普公司的負責人博格說：“我們通過拓展員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這裏能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。”
愛森公司為了培訓人才，專門開設了一所“午間大學”，還設立了一係列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題主要有營銷和調研。如果員工想考更高學位，而這些學位又與業務有關，公司則會全額資助。該公司的行政總監傑弗裏表示：“我們將公司收入的2％投入各項教育中去，員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。”
一些歐美發達國家的勞動法明確規定，企業每年給員工提供培訓的費用必須達到工資總額的一定百分比。例如諾基亞公司，他們在廣東的工廠隻有1000多名員工，但是每年投入的培訓費用卻高達700多萬元，占銷售額的9%以上。玩具大戶偉易達每年用於人才培訓的費用高達5000萬元，國外企業對人才培訓的重視程度可見一斑，這也是他們保持強勁競爭力的根本原因。
實際上，近年來，許多中國知名企業也逐漸認識到人才培訓的重要性。海爾集團首席執行官張瑞敏一陣見血地指出，培訓就是為員工競爭力“買單”。張瑞敏在媒體上說，在組織內不論是元老還是年輕人，真正對員工關懷不是表現在小恩小惠上，而是讓他們有競爭力。怎樣才能讓員工有競爭力呢？那就是讓員工學習，因為學習是最好的投資。
實際上，人才培訓是一種雙贏行為，隻有卓有成效的培訓才能提升員工的素質，進而提升企業的競爭力。所以說，投資培訓無論是對員工還是對企業都是一種雙贏。韓國LG公司直接把培訓作為鼓勵員工的一種方式，他們的口號是：”讓有能力的人先培訓，讓有發展潛力的員工獲得更多培訓機會。”
2000年初，美國福特汽車公司宣布了一項重要的決定：公司將會陸續為其全球36萬雇員配置家用電腦、彩色打印機，而且給每個員工每月增發5美元的無線上網費。員工甚至可以將設備搬回家中使用，從而不受公司的任何監督和限製。並且在三年之後，所有硬件係統的產權歸員工個人所有。
福特公司的這項決定要花費多少資金呢？有人算了一筆賬：如果福特公司在一年內為所有的員工配齊家用電腦，即便不計算上網費，單算硬件係統，36萬名員工就要花費72億美元，這筆資金占到了1999年全年利潤的6%。
為什麽福特公司舍得花如此大的血本在員工身上呢？福特公司的主席比爾·福特解釋說：“所有想在下一世紀大顯身手的公司或個人，無一例外地都需掌握上網技術和相關技能，這就是出台該計劃的緣故。”其實，福特公司這麽做目的是培養人才、吸引人才、留住人才。也正是該公司如此有遠見的決策，才使其在近一個世紀的激烈競爭中立於不敗之地。
成功的培訓能提高員工的技能，有效地減少員工在工作中的壓力，增加工作的樂趣，減少員工的流動和流失。在企業的各個發展階段，都需要與企業發展相適應的人才和崗位，隻有通過對員工培訓，讓其具備相應的素質和技能，他們才能為企業的發展做出貢獻。如果沒有培訓，員工不具備相應的技能和素質，是不可能為企業創造良好效益的，也很難繼續留下來。從這個角度來看，培訓也是留住人才的重要手段。
領導者的欣賞是員工進步的最大動力
我們常說：“士為知己者死，女為悅己者容。”其實，這句話出自《戰國策·趙策一》，裏麵有這樣一個故事：
戰國時期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過範氏和中行氏，但一直默默無聞，難以成名。後來，他躋身於智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識，主臣關係十分親密。正當他境遇越來越好時，智伯卻不幸在攻打趙襄子時被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死後，他們3家瓜分了智伯的國土。豫讓雖然逃走，但由於感念智伯對他的知遇之恩，發誓要為智伯報仇，於是他決定行刺趙襄子。
豫讓改名換姓，潛入趙襄子後宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽後十分感動，決定寬容他一次。然而，被釋放後的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。
趙襄子十分不解地問豫讓：“你也曾侍奉過範、中行氏，為什麽智伯滅了他們，你不替他們報仇，反而屈節投靠智伯。而智伯死後，你卻如此替他報仇？”
豫讓說：“範、中行氏隻把我當普通人看待，我就用普通人的態度報答他們；但是智伯把我當成國士看待，所以我就用國士的態度報答他。”
最後，豫讓請求趙襄子把華服脫下來，讓他用劍刺下去，以示為智伯報了仇。趙襄子答應了他這個道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之後，仰天大笑起來，最後他橫劍自刎。
哲人詹姆士曾經說過：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”同樣，美國心理學家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個人的表現。豫讓屢次冒著生命危險，不惜一切代價為死去的智伯報仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產生巨大的動力，哪怕在死亡麵前，也毫不畏懼。
企業管理者一定要認識到賞識對員工的巨大激勵性。賞識是一種肯定，是一種關愛，是在發現員工身上的優點之後，給予真誠的認可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領導者的賞識之後，往往會充滿自信和幹勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻。善於賞識員工是領導者管理智慧的體現，領導者的賞識是員工進步的最大動力，也是員工盡職盡責為企業奉獻的最大動力。
報業大亨默多克曾創辦了《澳大利亞人報》，這份報紙被稱為“正派的報紙”，為他贏得了很多榮譽。然而，這份報紙連續數十年處於虧損狀態，默多克為此十分苦惱。就在他躊躇之際，他發現了馬克斯·牛頓。
馬克斯·牛頓是何許人也？此人在1969年被指控為日本的間諜，被澳大利亞聯邦警察調查。在被證明是清白的之後，他開辦了一份礦業報紙，還買下了一份地方小報，名叫《每日商業和運輸新聞》，之後又在墨爾本創辦了《星期日觀察家報》，開始了報業生涯。
盡管他經營下的《星期日觀察家報》取得了不錯的成績，但由於婚姻失敗，他變得墮落起來。他開始不務正業，很長一段時間，把自己搞得非常狼狽。很多人認為他的一生就這樣毀了，他自己也承認“我的世界末日到了，我一無所有”。
然而，1979年他的命運發生了改變，因為默多克看過他一係列關於政治和經濟的分析文章，對他十分賞識，並請他吃飯。當時的默多克，已經是十分有名的大人物。牛頓受寵若驚，簡直不敢相信這是真的。
默多克對牛頓說：“你現在的政治觀點很適合在報紙上做專欄評論。”牛頓的觀點是什麽呢？他認為隻有徹底的自由市場才能使世界變得安全和繁榮。後來，在默多克的重用下，牛頓在經濟學方麵和《紐約郵報》辦報方向性的問題上擔當顧問。再後來，牛頓擔任《紐約郵報》的首席商業專欄作家。他所寫的評論使《紐約郵報》在華爾街獲得一席之地，他的專欄文章在默多克的商業帝國內，被多家報紙同時發表。
對於默多克的賞識和重用，牛頓一直都懷著感激之情，他說：“是默多克把我從頹廢麻木中拯救了出來，我會永遠追隨我的老板，繼續為他效力。”
默多克對牛頓的用人策略是成功的，通過欣賞和重用，他讓一個墮落的人才，變成報業一顆璀璨的星星。這就是賞識的魔力所在，他可以徹底改變一個人，哪怕那個人曾經是一個自暴自棄的人。隻要你懂得用心賞識他，他就會用自己的行動回報你。
賞識可以讓團隊成員變得更為積極。在賞識的作用下，員工的自信心與責任心能被有效地激發出來。同時，賞識可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發各種能力，最終成為高效的員工，為企業的發展貢獻更大的能量。
賞識可以讓落後的員工不斷進步。賞識管理提倡鼓勵與支持，當員工做錯了一些事情時，管理者不是批評他，而是鼓勵他，引導他尋找失敗的原因，這樣可以保護員工的自信心和自尊心，促使他不斷超越自我，超越其他同事。
賞識可以使公司內部形成良性的競爭風氣。發現員工身上的優點，並且放大優點，予以賞識，可以促使員工與自己過去的表現作比較，不斷超越自我，不斷改進自我。這樣一來，就不容易形成內部惡性競爭，避免產生內耗。
賞識可以得到員工卓越的回報。當一個員工在領導者的賞識下工作時，每獲得一些成就，都會因領導者的賞識而放大成就感，最後轉化為一種“我要做得更好來回報領導”的動力。在這種情況下，當員工表現不佳時，他們往往會加倍地努力。
一個響亮的頭銜會讓他把工作幹得更好
身在職場，每個人會對職業榮譽感有不同程度的渴求。所謂職業榮譽感，就是一個人在自己的執業範圍內做好自己分內的事情，之後受到公司的某種認可、尊敬和表揚所獲得的榮耀感。對員工來說，最高的評價和最能打動他們的榮譽感莫過於給他們一個響亮的頭銜。一個響亮的頭銜，就如同一個漂亮的頂戴花翎，會讓員工變得熠熠生輝。
試想一下，你叫員工“小張”和叫員工“張經理”，這兩種稱呼給員工的感覺有什麽差別？員工喜歡哪個稱呼呢？答案不言自明。你也許會說：“公司哪有那麽多經理啊？”公司當然不需要那麽多經理，但你可以通過職位設定，給每個職位擬定一個響亮的頭銜，即便這個職位實質上並不像他的頭銜那麽富有實權，員工也會因為你給了他一個響亮的頭銜而變得精神抖擻、鬥誌昂揚。
陳先生年輕的時候就在外打工，後來開了間書店當起老板，每天顧客進門時就喊：“老板，這本書咋賣呀？”聽到這個稱呼，他心裏別提有多美……再後來，市場不景氣，陳先生的書店關門了。好朋友開了一家公司，叫他去打工，盡管給的工資不低，但是陳先生就是不願意去。後來，好朋友給了陳先生一個響亮的頭銜——副總經理，陳先生這才興致勃勃地加盟了朋友的公司。
人人都熱衷於競爭，人人都希望有一個響亮的頭銜，你說他有強烈的進取心也好，你說他虛榮心強、死要麵子也罷，這都是人的正常心理需求。而且越是自我價值認同需求高的人，越是看重頭銜。
同樣的職位，同樣的工作內容，換個職稱也許就不一樣了。比如，把“文員”換成“經理助理”，給人的感覺就好了很多。全世界的人都知道，助理很有可能晉升為經理或總監，而文員隻是一個處理文書工作和瑣碎事務的不起眼的角色。
換位思考一下，如果你是經理，你幹起活來肯定比普通打工仔賣力。如果一個公司有很多員工，每個員工的職稱都叫普通職員，那麽大家的工作熱情是不是會減少一些呢？所以，管理者一定要認識到員工微妙的心理，給員工一個響亮的頭銜，瞬間籠絡人心。尤其是對含蓄的中國人而言，直截了當的口頭讚揚不是隨時隨地都會發生的事情。因此，需要一些場合、形式和媒介來實現。
美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，這個俱樂部不是每個員工都能加入的，隻有當員工完成了其年度任務，他才有資格被批準為該俱樂部會員，他將和自己的家人被邀請參加隆重的聚會。正因為“百分百俱樂部”是個很響亮的頭銜，公司的很多雇員才會將此視為奮鬥的目標，以獲得那份高尚的榮耀。
日本電氣公司也重視給員工響亮的頭銜，他們取消了“代部長、代理”和“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，繼而創造了“項目專任部長”和“產品經理”等與業務內容相關、可以靈活修改的頭銜。
當你發現某個員工重視頭銜時，在不違反公司管理原則的前提下，你不妨給員工一個恰如其分、高端大氣上檔次的頭銜。正如一家著名跨國技術公司亞太區的CEO所說：“如果中國銷售經理希望在名片上印‘大中華區商業拓展總監’，我覺得這沒問題，如果這是他繼續留在公司、繼續達到銷售目標的條件的話。”
當然了，給員工響亮的頭銜沒有什麽，但最好要讓這個頭銜與他的權利統一起來。你賦予員工的頭銜是紙帽子，還是真實的桂冠，對員工的激勵效果是大不同的。有的頭銜還要附以相應的責任，否則，員工會覺得自己被架空了，頭銜是有名無實的，這樣的頭銜就失去了意義。尤其對於事業心重，自我價值認同度高、社會認同感強的員工，徒有虛名的頭銜無疑會讓人很受傷，所以，管理者一定要避免這種情況發生。
要讓員工看到自己晉升的階梯，每個人都可以在組織中看到自己的成長路徑，隻要努力就總有“更上一層樓”的機會和階梯。有許多公司的做法是重視技術頭銜，隻要技術能力到達一定的水平，甚至要比級別高的管理者獲得更多薪酬、待遇上的肯定，一樣會贏得更多的尊重。
為了更好的激勵員工努力工作，管理者不妨多鼓勵員工去獲得頭銜，把頭銜變成組織激勵員工的手段，也讓員工將此視為自我肯定的好方式。另外，關於頭銜也可以明確等級，讓員工在一步步努力之後，不斷獲得更加響亮的頭銜，從而獲得更多的權利和發展空間。
解決員工的後顧之憂，與員工同甘共苦
一個合格的管理者必須清楚員工為什麽工作，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數人不過是普通人，努力工作隻是為了養家糊口，所以要想有人跟著你混飯吃，就必須解決他們的基本生存問題。隻有免除了他們的後顧之憂，才能讓他們真心跟隨，從而建立起一個緊密團結、唯領導馬首是瞻的隊伍。
每個企業的領導者都想幹幾件驚天動地的大事，顯而易見光靠領導的一己之力是遠遠不夠的，還需要得力下屬出力、賣命，那麽他們又憑什麽竭盡全力地為領導者打天下呢？很簡單，為了“利益”。領導者要想驅使員工，就必須在物質上毫不吝嗇，給予員工相應的回報。然而人是極其複雜的動物，單靠金錢物質是收買不了人心的，更換不來下屬的忠誠，明智的領導者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。
在現實社會中，很多企業家能和員工共苦，卻不能同甘，實際上這種做法是極其愚蠢的，作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對“財散則人聚，財聚則人散”的道理有著十分深刻的切身體會。
張近東深知能和員工同甘的領導才是一個好領導，隨著蘇寧的發展壯大，他的身價也是不斷攀升，但他並沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權用於獎勵那些有突出貢獻的員工。他曾先後將股權分配給南京總部的數名高管，為了穩定各地分公司的管理團隊，他還製定了十分具有**力的特別獎勵製度，隻要分公司的高管表現突出，就有機會獲得一定比例的分公司股份。
這種獎勵措施把遍布全國各地的蘇寧分公司管理層緊密地團結在張近東周邊，和員工共享企業發展成果的做法，不僅打消了管理者擔心被“辭退”的後顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現象的發生。
張近東對待員工的這種慷慨舉動，大大強化了各地高管對蘇寧的歸屬感和主人翁意識，“同甘”的政策將眾多的“職業經理人”一舉變成了“事業經理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調動。
對於管理者來說，與員工共患難並不是一件困難事，因為當企業麵臨內交外困之際，共渡難關是唯一的出路。危難過後苦盡甘來，千萬不要忘記那些為你打江山的功臣。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”“過河拆橋”是極其愚蠢的行為，不僅會丟掉大批人才，還會讓員工涼了心，沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高也隻能成為光杆司令。
眾所周知，在馬斯洛需求層級理論中，人的需求是分層次的，隻有滿足了低層次的需求之後，才會考慮高層次的需求。對於工資低的公司，即便企業文化搞得再好，也難以激勵人心，留住人才。對於工資較高的公司，員工也不會拒絕薪酬激勵。因此，管理者一定要認識到薪酬在激勵中的作用。為了能讓薪酬發揮最大的激勵作用，管理者應采取靈活多變的薪酬方式。
一般來說，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個方麵：
（1）基於崗位的技能工資
什麽崗位對應什麽樣的技能和素質，什麽樣的技能和素質對應什麽幅度的工資。通俗地說，這相當於很多企業所說的基本工資，基本工資是對一個員工基本能力的認可，也是對員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。
（2）按勞取酬的工資製
在基本工資的基礎上，結合按勞取酬的工資製，這種薪酬方式對勤勞肯幹的員工，對知識水平高、能力強的員工是最好的認可，對他們最有激勵性、最有吸引力。同時，對偷奸耍滑、不思進取的員工有很大的約束。舉個例子，如果公司主要實行按勞取酬的薪酬方式，那麽得過且過、混日子的員工由於不踏實工作，沒有多少業績，肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要麽說服自己認真工作，要麽選擇離開。
（3）靈活的獎金製度
獎金作為薪酬的一部分，相對於基本工資，主要是對員工為公司所做的貢獻的一種獎勵。在國內，很多企業的獎金在相當程度上失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣針對獎金製度發放中的利與弊進行了研究，建立了一套靈活的獎金發放製度，對員工起到了很好的激勵作用。
首先，美國通用電氣割斷了獎金與權利之間的“臍帶”，也就是員工的獎金多少，與其職位高低沒有聯係，這樣一來，高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎金，而低職位者也不需要擔心自己的付出得不到公司的認可。換言之，全體員工的獎金都依據員工的業績來設定，使獎金起到了真正激勵先進的作用，也有利於防止高層領導放鬆工作、不勞而獲。
其次，美國通用電氣的獎金數額是不確定的，即不把獎金固定化，每個員工、每個月的獎金都不一樣。這樣避免員工把獎金看作一種理所當然的收益，無形中讓獎金淪為一種“額外工資”。美國通用電氣根據員工的表現隨時調整獎金的數額，讓員工既有成就感，又有危機感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。
不想自己幹到死，就把有潛力的人培養成“接班人”
諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而後已。千百年來，他已經成為智慧的象征，長留於中國人的心中。然而，蜀國還是滅亡了，而且是三國中最先滅亡的。為什麽蜀國會有這樣的結局呢？其實，這裏有諸葛亮的責任——沒有把有潛力的人培養成接班人。
自從劉備白帝城托孤以來，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨忽視接班人的培養。當他用兵點將時，我們很難看到核心團隊成員參與決策，多數時候是諸葛亮一個人在決策，致使廣大謀臣缺乏實戰決策的鍛煉，造成後來“蜀中無大將，廖化為先鋒”的局麵。
盡管後來諸葛亮選定薑維為接班人，其實主要是讓他做事，在如何製定戰略、如何處理內政等方麵缺乏悉心的培養和指導。諸葛亮如此做法，就連他的對手司馬懿也覺得不行。司馬懿說：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那麽少，事務繁雜、事必躬親，肯定活不長。果然，最後諸葛亮積勞成疾，一個人幹到死。蜀國隨著他的逝世，形勢急轉直下，很快就滅亡了。
回到企業管理中來，有不少管理者立誌高遠，雄才大略，經過一番艱辛的打拚，終於使企業站穩腳跟，但是打江山容易，管理江山卻不簡單。公司規模越大，員工數量越多，他們管理起來越累，他們和諸葛亮一樣，不重視培養接班人，事必躬親，於是我們看到很多企業出現了“活不過三代”的現象。
有一項調查顯示，在民營企業中家族企業占90%。但由於找不到合適的接班人，95%的家族企業無法擺脫“活不過三代”的宿命，90%以上小企業甚至活不過兩代。當然，也有企業管理者注重培養接班人，使企業得到了很好的傳承，加速了企業的發展和壯大，使企業越來越有生命力。在這方麵，聯想公司就得益於柳傳誌重視培養接班人，並培養出了合適的接班人。
在上個世紀90年代中期，柳傳誌就開始著力培養聯想的接班人，他把楊元慶、郭為作為接班人的重點培養對象。柳傳誌的主要做法是一方麵讓他們逐漸參與決策、參與管理，一方麵在價值觀、思想方法甚至工作技巧等方麵，與他們求得一致。
柳傳誌要求他們主動思考，把自己當成創造執行的發動機，而不能做被動接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳誌會指導他們，但是絕不代替他們。同時，柳傳誌還把權責利說得很清楚，然後放手讓他們去施展才能，在工作中鍛煉自己。
柳傳誌的做法有這樣幾個好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權，充分調動了他們的積極性；三是當他們有能力獨當一麵時，柳傳誌可以騰出時間和精力思考公司發展更重大、更長遠的問題。
從如今聯想的發展來看，柳傳誌在培養接班人一事上是比較成功的。先有楊元慶、郭為，後有朱立南、陳國棟、趙令歡，在他們背後還有一批優秀的幹將，使整個聯想大家庭的人才隊伍充滿厚度。
在IBM，有一個接班人計劃，俗稱“長板凳計劃”。IBM要求管理者必須確定，在未來一到兩年之內，誰來接任自己的位置。在未來三到五年之後，又由誰來接任。這樣做是為了保證每個重要的管理崗位都有至少兩個接班人。
“長板凳計劃”是一個完善的係統，在該係統中，有一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。所謂一個標準，指的是領導力模型；兩個序列是指行動和專業；三種方式是指案例培訓、實踐磨煉和發掘“明日之星”；評委審定是由技術、市場、銷售等方麵的高層經理共同組成的評審委員會，在明日之星答辯完成之後成績通過了，才有資格做正式的高級專業人員或經理人。
每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑選近300人作為重點培養對象。這種培養主要包括四個階段：第一階段是專業能力、專業技能訓練；第二階段讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗；第三階段是以業績為導向的考核，使每個培養對象的能力得以釋放；第四階段是要求培養對象將個人的成功擴大到團隊。IBM的這種培養接班人的方式很好地避免了把寶押在某一個人身上，避免了接班人選擇失誤。
世界上的優秀企業，都注重接班人的培養。在這一點上，美國通用電氣就是一個典型。美國通用電氣是1896年道瓊斯成分股中唯一發展至今的公司。它之所以經久不衰，關鍵在於其領導者注重接班人培養。
在《從優秀到卓越》一書中，吉姆·柯林斯這樣寫道：“100多年來，GE公司最擅長的本領似乎就在於，它總能在合適的時候選擇合適的人。”據統計，從美國通用電氣創立至今，它已經為世界500強企業培養出170多位傑出的CEO，可以說，美國通用電氣是培養領導人的搖籃。
對於很多中小企業來說，也許做不到為世界500強企業培養傑出的CEO，但完全可以為自己的企業發展培養優秀的接班人。有了合適的接班人，企業管理者就不用擔心：如果哪一天，企業沒有了我，會陷入癱瘓。正如寶潔公司的前任CEO雷富禮所說：“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有人接替我的位置。”
盡管企業管理者的人生充滿了無法預知的狀況，比如，病痛、災難等，但並非所有的管理者都能像柳傳誌、雷富禮那樣，如此坦然地麵對接班人的培養問題。與柳傳誌在同一時期創業的企業家，大多數習慣了“一手抓”，他們都是企業強人。比如，宗慶後兼董事長、總經理、副總經理於一身，創辦企業30餘年，卻沒有帶出一支可以完全信賴的團隊，這是不明智的。如果你想緩解公司的接班人危機，不妨像柳傳誌那樣，把有潛力的人才培養成接班人。