一個優秀的領導者，要有一雙善於觀察問題的眼睛，員工有任何出色的表現，要及時發現、及時獎勵。隻有在物質和精神上高度地滿足員工，他們才能使出牛勁兒，將自身的潛能發揮到最大，為公司出力賣命。
帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程
每一位領導者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強、戰鬥力強的隊伍。可遺憾的是，很多領導者在帶隊伍的過程，一味地揮鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內在的需求，忘了激勵員工。殊不知，這是一個非常嚴重的失誤。
作為領導者，你必須明白一點：不管你管理的是大型的跨國集團，還是小型的企業，抑或是小作坊，不管你是注重企業利潤，還是追求社會效益，你都不要忘了一點：員工是人，要吃飯，要養家糊口，他們有物質需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方麵的需求，你的團隊是不可能有戰鬥力的。
其實說到底，帶隊伍的過程，就是不斷激勵員工的過程，如果你把員工激勵得一個個鬥誌昂揚，員工的工作效率就會大大提升，企業的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵員工。
激勵的方式多種多樣，有情感激勵、有物質激勵、有榮譽激勵，還有晉升激勵、表揚激勵等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵。
在微軟，員工可以帶著孩子來上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環境和個人成就，理解並以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵，這比任何形式的物質獎勵更催人奮進。
在微軟，當員工生日或結婚時，公司會為他們舉辦生日或婚禮慶祝會，這充分表達了企業對員工的關心和重視，員工可以從中獲得激勵。微軟公司還特別重視員工的願望，他們會記錄員工的願望並幫助員工去實現願望，這對員工也是非常好的激勵。
微軟公司還邀請員工的父母來公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當員工的父母、孩子對員工所在的公司感到滿意時，員工自然會更加努力地工作。
與微軟公司的激勵方式有些不同，著名的海爾集團重視用榮譽激勵員工。在他們看來，榮譽是員工對企業貢獻的象征，當員工獲得某種榮譽時，他們的自信心會明顯增強，這會使他們對企業更加充滿熱情，同時，體會到自我價值所在。因此，滿足員工的榮譽感，可以使他們迸發出強大的能量。
海爾的員工的工資也許不是行業最高的，但是他們每個人都有一種自豪感。公司會給員工頒發榮譽證書，會借助榮譽牆和企業年鑒來激勵員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業的貢獻載入海爾發展的史冊，可以很好地調動員工的積極性。
海爾還重視以員工的名字來命名某項事物，這種做法在科學界由來已久，是對貢獻者最好的紀念。比如，諾貝爾獎。同樣，在企業中，為了紀念員工在某方麵做出的貢獻，用員工的名字來命名某項事物，對員工也會產生良好的激勵效果。
除了情感激勵和榮譽激勵，在日常的管理中，領導者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚莫屬了。當員工表現出色時，及時給他口頭上的讚揚，而不是等到年末總結時再表揚，可以保護員工的積極性。優秀的領導者都有一雙善於發現的眼睛，員工有任何出色的表現，他們都會及時發現和表揚。
也許有人要問了：“有什麽好表揚的？到底要表揚員工什麽？”其實，員工身上值得表揚的未必一定是驚天動地的大事，況且員工幹著平凡的工作，也很難有驚天動地的表現。因此，表揚員工要針對一些細微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進垃圾桶，這個行為就值得表揚。再比如，公司的清潔工把地打掃得很幹淨，這也值得表揚。在這一點上，有一個經典的案例，值得領導者們深思：
一天晚上，韓國一家企業遭賊了，公司的一位清潔工發現了小偷，並與小偷進行了殊死搏鬥，最後保護了公司的財產。事後媒體采訪這位清潔工，問他為什麽有那麽強大的勇氣麵對小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說：“因為總經理每次經過我身邊時，都會誇我地打掃得幹淨。”
這個案例表明，一些看似微不足道的表揚，可以激發員工的責任感和對企業的歸屬感。因此，千萬不要忽視讚美的力量。
值得注意的是，在讚美員工的同時，也不要忘了批評的重要性。當員工犯錯時，領導者如果能夠巧妙批評員工，也能對員工產生良好的激勵。在這一點上，玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評。什麽是三明治式的批評呢？它指的是用厚厚的兩層表揚，夾著一層薄薄的批評，即先表揚，再批評，最後再表揚。這樣員工就不容易產生反感。
玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無論批評哪個員工，都必須先找出他身上值得表揚的地方，絕不會隻批評不表揚。另外，她還特別強調，批評應對事不能對人。
有一次，玫琳凱手下的一位女秘書在打印文件的時候，總是不注意標點符號，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對女秘書說：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方。”女秘書聽到董事長的表揚，滿臉喜悅。
接著，玫琳凱對她說：“尤其是這排紐扣點綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標點符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會更清楚易懂，就像你漂亮的衣服一樣”
女秘書聽到這裏，意識到不注重標點符號是不對的，於是誠懇地接受了批評，改正了缺點。後來，這位女秘書成為了玫琳凱最得力的助手。
最後，我們要強調的是，除了情感激勵、榮譽激勵、表揚激勵之外，企業還必須拿出實實在在的物質性的獎勵，用於激勵員工。因為在這個生活成本不斷提升的年代，空談感情是無濟於事的，隻有在薪酬、獎勵方麵，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵。
感情投資是一本萬利的無“薪”激勵
如果你問員工：“你工作的目的是什麽？”可能大多數員工都會不約而同地說：“賺錢。”所以，優秀的老板首先應該讓員工獲得與之能力相匹配的薪酬，得到更好的福利。但是，讓很多老板感到頭痛的是，當員工的薪酬達到了一定水平、福利也有所保障時，員工還不用心對待工作，企業人員仍然流動率頗高，團隊凝聚力不強。
那麽，怎樣才能解決這一難題呢？怎樣才能讓員工服從管理、忠於企業呢？
古語有雲：“用兵之道，攻心為上，攻城為下。心戰為上，兵站為下。”所謂“攻心”、“心戰”，指的就是想辦法征服員工的內心。而征服員工內心的最有效方法，就是對員工進行感情投資。
日本經營之神鬆下幸之助就是一個擅長對員工進行感情投資的老板，他曾說過：“最失敗的領導，就是那種員工一看見你，就像魚一樣沒命地逃開的領導。”為了讓員工喜歡他，喜歡他的企業，鬆下幸之助每次看見員工時，都會禮貌地和員工打招呼，對員工說一聲：“辛苦了。”
當鬆下幸之助把員工叫到辦公室談話時，每次都會親自為員工沏上一杯茶，並充滿感激地說：“太感謝了，你辛苦了，請喝杯茶吧！”正是因為在這些小事上，鬆下幸之助都不忘記對員工表達愛和關懷，所以，他得到了全體員工的一致擁戴，大家都心甘情願地為他效力，為企業奉獻。
對員工進行感情投資是一本萬利的，日本麥當勞的社長藤田田在自己的著作《我是最會賺錢的人》中表示，他研究了所有的投資分類後發現，感情投資是所有投資中，花費最少，回報率最高的。感情投資重在對員工表達情義，讓員工看到你對他們的重視，對他們的關愛，從而贏得員工的好感。感情投資可以調動員工工作的積極性，促使員工產生巨大的創造力，這是任何一種投資都難以超越的。
吳起是戰國時期著名的軍事家，身為軍事家，他除了擁有帶兵打仗的謀略、驍勇善戰之外，還非常善於對士兵進行感情投資。在作戰期間，他經常與士兵同甘共苦，和士兵穿一樣的衣服，和士兵吃一樣的飯菜，睡覺時不鋪席，行軍時不乘車，在士兵心中樹立了很高的威望。
有一次，一位士兵生了腫瘤，腫瘤內淤積了很多濃汁，士兵痛苦不堪。吳起見狀，毫不猶豫地用嘴幫士兵把腫瘤內的膿汁吸出來。那位士兵以及旁邊的士兵看到後，都感動不已。後來，這個士兵為了報答吳起的恩情，在戰場上拚死奮戰，最終戰死。
吳起身為大將軍，對士兵關懷備至，做出為士兵吸膿血這等事，這恐怕是很多父親、母親都難以做到的。所以，士兵為了他肝腦塗地，在戰場上賣命，一點也不奇怪。從這件事中，我們可以發現：如果你想讓員工為你賣命地工作，就有必要對員工進行感情投資，從心理上徹底征服員工。
實際上，國外很多企業都很重視對員工進行感情投資，以留住人才，保證團隊的凝聚力。比如，摩托羅拉公司通過“肯定個人尊嚴”來維護員工的尊嚴；大眾汽車公司通過“時間有價證券”給員工提供更多的自主權；豐田汽車公司通過“沒有許諾的終生雇用”來贏得員工的忠誠。通過對員工進行感情投資，這些企業很好地調動了員工的積極性和創造力，增強員工對企業的忠誠度，從而提高了團隊的凝聚力和戰鬥力。
其實感情投資非常簡單，在日常工作的一點一滴中，都能加以運用。比如，有這樣一個例子：
某企業的總經理每天早晨開會時，第一句話總是：“大家早上好！”看似一句平常的問候，卻能給員工帶去一種輕鬆愉悅的心情；當員工在工作中出現失誤時，他總是說：“你比以前做得好多了，以後更加細心一點，你會更出色的。”一句表揚暗含了批評，給員工留了麵子，保護了員工的自尊心。
每天下班時，他總忘不了對大家說一聲：“辛苦了！”一句平淡的勉勵，幫員工們卸下了勞累一天的精神負擔。在這位總經理的帶領下，企業每年都能獲得不俗的效益，員工們在獲得心理滿足的同時，也獲得了不菲的收入。大家都覺得在公司裏工作，充滿了價值感。
這位總經理的高明之處就在於懂得關愛員工，以滿足員工的心理需求。由此可見，感情投資對員工可以產生強大的感染力、征服力。
人都是有感情的，也許一個人會拒絕別人的金錢，不接受別人的禮物，但是他絕不會拒絕別人對他的尊重和關愛。特別是那些有才能的人，他們往往對小恩小惠不屑一顧，但是如果你能讓他覺得你真心對他好，真心器重他，那麽，他會很樂意用實際行動回報你。
作為企業的老板和管理者，隻有當你真心關心愛護員工時，你才能贏得員工的信任和好感，才能調動員工的積極性，從而促使他們盡心盡力地工作。俗話說“將心比心”，你想要員工怎麽對待你、怎麽對待工作，你就先那樣對待員工吧，隻有當你付出愛和真情，你才能在公司中一呼百應。
最後，提醒一句：感情投資隨時可以進行，但最好選擇在以下幾種時刻進行：
（1）當員工圓滿完成工作時。當員工辛辛苦苦，圓滿完成工作時，如果你反應平淡，那麽員工就會感到很失落，他會想：“以後再也不如此賣力了。”反之，如果你及時表揚員工，說幾句貼心話，比如“你辛苦了”“你真棒，工作做得很好。”員工則會覺得受到重視，以後會繼續努力工作。
（2）當員工在工作中遇到苦難時。員工在工作中遇到困難時，你應該對他表示理解和支持，而不是批評和嘲諷。隻有這樣，才能充分鼓舞員工的鬥誌，使他克服困難，完成工作。
（3）當員工提出創意、表達不同意見時。有些管理者對員工提出的不同意見很反感，其實，員工敢於提出不同的意見，是值得表揚的，無論他的意見是否正確、是否可行，你都應該肯定他的勇氣和思考精神，這樣才能保護員工思考的積極性。
關於股份製、分紅與年終獎
20世紀50年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份製”。很快，這樣的商業模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？
事實上，股份製是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發展成果的計劃付諸實施，並成功地將公司72%的股權，分量分批地發給那些願意為公司努力工作的員工。經過長達8年的時間，凱爾索終於完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業管理界引起軒然大波，並贏得了很多人的讚揚和支持。
截至1975年，從民意測驗專家哈特的調查數據可以發現：有超過66%的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和讚成。1978年，哈裏斯的民意測驗也得出了類似的結果：有64%的美國職員認為，如果公司能讓自己分享企業發展利潤，那麽自己的工作效率肯定會有所提高。
如今員工股份製已經從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。實事求是地說，這種製度在企業的最大限度內給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作幹勁。
除了股份製這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。上世紀90年代，上海的一家紡織廠為了調動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，製定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務20%的員工將在年終獲得獎金1萬元；超額40%及以上則可獲得獎金兩萬元；為企業做出重大貢獻的員工，經過董事會集體商議，可獲得3%-10%的原始股份；員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經濟壓力，在未來幾年裏迎來了發展的高峰。
古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”千百年來，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經營者，一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情願為其效勞、與其合作。
李嘉誠曾將自己的用人之道，總結成這樣幾個字：“以誠感人者，人亦以誠應之。”李嘉誠認為：隻有真誠地善待下屬，將股份製、分紅的好處讓渡於員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業內，人才濟濟，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情願地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司，隻給了馬世民10%的股份。為了增強馬世民及其公司下屬對集團的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優惠價格，讓他們購買長江實業集團的股票。結果，馬世民在和黃的年薪及分紅有1000萬港元。這個數額相當於港督彭定康年薪的4倍多。此外，馬世民還有非經常性的收入，這是難以計算的。
雖然後來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機會，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務，我自己也經常會考慮他們的處境，並利用薪資激勵的方式幫助他們。”可見李嘉誠多麽體恤下屬，多麽願意與下屬分享利益，這自然也極大地增強了集團的凝聚力。
在任何一家公司，員工都是企業利潤的真正創造者，領導縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份製、分紅和年終獎的利益驅動機製，通過與員工分享利益，讓員工心甘情願地加班、奮鬥，為企業創造更多的利潤。
作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業終極利益的根本。許多著名的企業都有與員工分享利益的具體措施，1908年，福特公司推出了T型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。後來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司並沒有趁機上漲車子的售價，而是堅守“薄利多銷”的商業宗旨，與內部的員工分享成功的果實。亨利·福特主動提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領到年薪酬總額的30%，外加2%到5%不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作**高漲，工作效率極高，從而推動了企業的發展。
在中國，華為集團也是一家重視與員工分享利益的企業。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，並以年終獎的形式留住最核心的人才。如果管理者隻注重企業短期利潤，忽視員工利益，認為企業應該淨得9000元，那麽，很可能有一天，企業隻得900元，因為這種獎勵模式無法調動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調動了員工的積極性，最終保證了企業利潤。
企業的效益與員工的收益是相互依存的，企業的利益依靠員工實現，如果企業隻把眼光停留在眼前，看不到企業的長遠發展，不願意通過股份製、分紅、年終獎的形式與員工分享利益，那麽，員工的積極性就難以被調動起來。領導者隻有認識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關係，從而推動企業的持續發展。
在當今的商業環境下，僅僅靠高工資，是很難達到效益共贏的。隻有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的幹勁逼出來，達到效益的最大化。管理者可以依據自身企業的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎勵機製，讓高保障與高工資並行，下屬們自然會充滿幹勁，為公司的長遠發展貢獻一份力。
逆反心理人人有，遣將不如激將
逆反激勵就是用反麵的話激勵人,使他決心去做某件事，這種激勵方法又叫“激將法”。激將法是建立在人人都有自尊心的基礎上的，由於某些原因，人的自尊心會受到壓抑，表現出自卑、氣餒和妥協的狀態。這個時候如果你沒有辦法使他振奮，那麽就反其道而行之，故意貶低、嘲笑他，從而激起他的自尊心、自強心，使他做出你希望的行為來維護其尊嚴。
激將法是富有戲劇性的謀略，在典籍中比較常見。管理者一定要洞察員工的心理，要明白絕大多數人是不願意輕易認輸的，優秀員工更是喜歡爭強好勝。因此，必要的時候激一激員工，往往很容易點燃他們的鬥誌，使他們迸發出更強的求生欲，從而做出你所期望的事情。
西涼馬超率兵攻打葭萌關時，張飛主動請戰，但諸葛亮假裝沒聽見，故意對一旁的劉備說：“馬超智勇雙全，無人可敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。”張飛是何許人也？聽了這話馬上就急了，當即立下軍令狀，表達出誓死戰馬超的決心，諸葛亮這才同意讓他迎戰馬超。
立下軍令狀的張飛在葭萌關下與馬超酣戰了一晝夜，鬥了220多個回合，一舉打掉了馬超的銳氣。若不是諸葛亮故意激將，引得張飛立軍令狀，恐怕張飛的潛力很難被挖掘出來，也就很難與馬超打成平手。
諸葛亮十分擅長激將法，他不止一次激張飛，他還激過孫權。激孫權看似是一步險棋，實際上諸葛亮早已洞悉孫權的心理，他知道孫權既不願意屈服，又擔心無法戰勝曹操。因此，他對孫權說：“如果你不能早下聯合抗曹的決心，還不如幹脆投降，我們單獨對付曹操得了。”此話一出，氣得孫權拂衣而起，退入後堂。
原本孫權就不服曹操，讓他投降曹操簡直是一種侮辱，這很好地激起了孫權固有的鬥誌。在三國之中，蜀國處於劣勢，諸葛亮僅用激將法，就很好地完成了聯合東吳抗曹的使命。假若不用激將法，而是低聲下氣地討好，恐怕很難與東吳達成抗曹聯盟。由此看來，激將法看似險招，其實是穩招。
俗話說：“樹怕剝皮，人怕激氣。”激將法就是說醜話，說難聽的話，讓人氣不打一處來，內心迸發出：你說我不行，我偏要證明給你看看。激將法中隱藏著各種刺激手段，比如，語言的挑撥，行為的刺激，隻要能讓對方產生憤怒、感到羞恥、不服的心理狀態，他往往就會去幹平時不敢幹、不願幹的事。
孫晉芳是中國著名的女子排球運動員，當年她剛開始打排球時，勁頭不足,表現得不夠努力。為此教練多次批評她，但是沒有什麽效果。最後教練故意貶低她說：“看來你不是打排球的料。”孫晉芳聽了這話立馬不服氣地說：“你說我不行，我就非要證明給你看。”從此以後，她拚命練球，最後成為一流的國手。功成之後，她說：“如果沒有教練的那次激將，也許我不會有如此成績。”
古話說得好：“人爭一口氣，佛爭一炷香。”古往今來，為爭一口氣成就了許多英雄豪傑。確切地說，不是“為爭一口氣”成就了英雄豪傑，而是巧妙的激將刺激了英雄豪傑。管理者最重要的就是激發員工的鬥誌，如果你能找準激將的“點”，狠狠刺激一下，就可以促使員工做出你希望的反應。
鋼鐵大王安德魯·卡內基曾用百萬年薪聘請查爾斯·斯瓦伯出任卡內基鋼鐵公司的第一任總裁，當時這個年薪是所有總裁中最高的，而斯瓦伯對鋼鐵生產並不了解，是個十足的門外漢。那麽，他到底有什麽能耐配得上這百萬年薪呢？
斯瓦伯上任後，人們很快就發現他的過人之處，原來他十分擅長激勵員工，尤其擅長激將。斯瓦伯發現屬下一家鋼鐵廠的產量排在最末位，廠長用了很多辦法去激勵員工，但員工仍然十分懶散。斯瓦伯來到這家鋼鐵廠，用粉筆將日班的產量6噸寫在地上。前來接班的夜班工人看見地上有一個巨大的“6”字，還聽說是總裁寫的，於是下決心超越6噸。第二天早晨，斯瓦伯再次來到車間時，發現地上的“6”字不見了，取而代之的是被夜班工人改寫的“7”字。
人都是有惰性的，又是有自尊、要麵子的，這個自尊和麵子，就是普通員工走向優秀卓越的動力。在斯瓦伯激勵下，日班工人和夜班工人相互較勁，逐步提高了該廠的鋼鐵產量。不久，該廠的鋼鐵產量在卡內基所有鋼鐵廠中首屈一指。
值得注意的是，激將法並非萬能，在運用時要注意幾點：
（1）認清對象
有些人性子剛烈，行動果敢，對這類人采用激將法，往往收效很好。而有些人性子緩慢，行動遲緩，做什麽都慢慢悠悠，鬥誌也不高，進取心也不強，你貶低他，他反而嗬嗬一笑，一點都不往心裏去。對於這類員工，激將法就不太有效了。所以，在運用激將法之前，先判斷對方是什麽類型的人。
（2）把握時機
什麽時候說出刺激人的話，這很關鍵，說早了，時機不成熟，容易使人泄氣；說晚了，時機錯過了，又成了“馬後炮”，收不到好的效果。因此，運用激將法要注意把握時機。
（3）注意分寸。
用反話、難聽的話刺激員工時，要本著尊重、激勵的原則，既不能說一些不疼不癢的話，又不能說過於尖刻的話，而要褒貶抑揚相結合，這樣才能產生積極的激勵效果。否則，很可能惹來麻煩。激將時要注意方式方法，不能太過了，否則，會引起矛盾衝突。
激勵員工的五項原則
眾所周知，假如一個企業人心渙散，其發展必不會長久。對此，作為老板往往負有一定的責任。他們往往認為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術落後、發展不利。其實，問題的根源在於激勵不當，或者激勵缺失。
有人這樣評價沃爾瑪強大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，有賴於沃爾瑪內部的團結與和睦。沃爾瑪的員工聚在一起，就像噴發的火山一樣，氣勢非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態度的核心要素。那麽作為企業的老板，又該如何激勵自己的員工、增強團隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：
第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工的奮鬥目標之一，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎麽會不賣力地工作呢？
有很多企業，薪酬與同類型企業相比並不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅隻是企業留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業願景，沒有長遠的職業規劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現出懶散、敷衍的不良習氣，就說明企業內部的問題已經很嚴重了。
第二，通過內部聯歡、輕鬆對話的方式，增強員工的認同感。一個優秀的企業，往往能營造出一種健康的人文環境，在員工和企業之間建立起一種互動相依的關係。員工們隻有對企業產生認同感和歸屬感，才能對企業和生產工作擔負起一定的責任。而當個人利益與企業利益相衝突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業站在同一條戰壕裏。
第三，福利到位，解決員工的後顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫療、子女教育方麵的保障，不僅能使員工感受到企業給予的溫暖，還能增強員工對企業的依賴性。可見，僅僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。
第四，注重企業文化建設，讓員工與企業同呼吸。
作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發進行管理，又怎麽會失信於員工呢？隻有發自內心地尊重、信任和關心每個員工，才能讓員工們更有責任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個發表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內刊，或是多開交流會議，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展。最好讓所有的員工參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強對員工的人性化管理。
此外，老板應該對員工的生活動向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時候，一束鮮花或一份祝福，都會讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強了員工的凝聚力，這往往比空洞的說教更有說服力。
第五，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機會，讓他們發揮自己的主動性和創造性，獲得老板和同事的認可。如果公司願意給員工搭梯子，在適當的時候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長，那麽公司與員工的相互認同感就會越來越強。
其實，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業務員想當主管，當了主管想當經理。所以，對待優秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。
總而言之，不同的企業，員工的“生命周期”也會有所差異。企業管理者要善於從本行業出發，結合本公司的具體製度以及現存的激勵機製，製定出有針對性的調整對策，隻有這樣才能真正做好全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現做大做強的目標。
把握好激勵員工的“生命周期”
激勵員工是管理者常做的事，它是通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限製，以激發員工的需要、動機、欲望，從而使員工為了達成某個特定的目標而保持高昂的情緒和積極的精神狀態。每一次激勵，都是一個“需要→行為→滿意”的連鎖過程。
身為管理者，在激勵員工之前，有必要搞清楚員工的心理需求，根據員工的心理需求去激勵，才能事半功倍。比如，當員工做了一件自認為十分漂亮的事情後，你要知道：他是非常渴望得到上司的讚揚和肯定的，這就是他的心理需求。
當然，員工不僅僅是在做了一件漂亮的事情後渴望獲得激勵，在遭遇挫折時也渴望得到激勵。隻要每個激勵符合這個連鎖過程，那麽，激勵就是卓有成效的。而要想激勵符合這個連鎖過程，最重要的是把握好激勵員工的“生命周期”。
為什麽很多員工進公司沒多久就辭職了呢？除了覺得待遇不合適，職業沒前景之外，還與管理者沒有把握好激勵員工的“生命周期”有關。一般來說，管理者在激勵員工時要把握好四個重要階段，而這四個階段組成了員工的職業周期。
第一階段:學習投入階段
新員工來到公司的前六個月，他們往往希望獲得兩個定位，一個是對個人職業生涯發展的定位：我在公司裏有發展嗎？這份工作我會幹多久？這份工作能否鍛煉我的能力？另一個定位是：在團隊裏，公司對我有什麽樣的期望？團隊成員對我有什麽要求？公司的文化怎麽樣？在這一階段，員工對公司創造的價值有限，這就要求管理者多投入人力、物力和精力去激勵和培養新員工。
第二階段：價值形成階段
新員工進入公司半年到一年時間內，他們依然有兩個最關心的問題，一個是肯定自己在公司中的作用、地位和價值。第二是肯定自己在同事中、行業中的地位。這個時候，管理者對員工最好的激勵是多肯定他們的工作業績，多給員工一些榮譽感。
第三階段：能力發揮階段
員工進入公司13-18個月，在這一階段，員工能力是否能得到發揮，取決於兩個授權。一個授權是公司的戰略、目標、策略在實施過程中與員工相關的部分，應授權他對局部的工作進行自主改進。第二個授權是鼓勵他對公司的發展戰略、管理流程等方麵的問題提出建議，這兩個授權就是對員工最好的激勵。
第四階段：價值提升階段
在這個階段，管理者要做的是對員工進行兩個“評估”，第一個評估是看員工是否有一定的管理眼光、積極的工作態度、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、良好的人際關係等，第二個評估是看員工的實踐能力。如果管理者對員工這兩個評估都給予較高的評價，那麽不妨告訴員工，這將是對員工最好的激勵。即便管理者對員工這兩個評估結果不滿意，也應該開誠布公地告訴員工，指出員工的努力方向，這對員工也是一種有意義的激勵。
事實上，把握激勵的四個階段隻是一個籠統的概念，把握激勵員工的生命周期，確切地說是把握激勵員工的時機。時機是激勵的一個重要因素，激勵的時機不同，其作用和效果差別很大。用一個形象的比喻來說明，廚師炒菜時，在不同的時機放入味料，菜的味道和質量是大不一樣的。超前激勵往往會使員工感到無足輕重，遲來的激勵又讓員工覺得畫蛇添足，隻有及時的激勵才是最有效果的。
當員工進入新環境時，往往有一種強烈的新鮮感，加之自尊心的催化作用，這時他們總想幹出一些令人拍手稱讚的事情來。管理者應理解員工的心理，及時給予他們熱情的鼓勵，這樣就會點燃員工的希望，激活員工的內心情感，使員工明確努力方向。
當員工在某些方麵獲得一些成功時，他們迫切需要得到領導的稱讚和認可，這個時候如果你及時肯定他，幫員工總結出成功的經驗，分享員工成功的快樂，並製定下一步的目標，員工一定會更加努力，還能給其他員工起到帶頭作用。
當員工遇到挫折時，一般希望得到大家的幫助、支持和鼓勵，如果管理者能及時伸出援手，幫員工一把，或給員工打打氣，無疑會讓員工體會到企業大家庭的溫暖，從而精神振奮地麵對挫折。
獎勵不當就變成變相的懲罰
眾所周知，獎勵是對人的一種肯定與表揚，但事實上，並不是所有的獎勵都能令人感到愉快，從而保持員工積極的工作狀態。心理學中有一個著名的“德西效應”，即當一個人進行一項愉快的活動時，如果給他提供獎勵，同時獎勵又呈現分配不均或遞減時，不僅不能起到獎勵的效果，反而會演變成一種變相懲罰。
“德西效應”往往能夠在人們不知不覺中改變其行為的動機，員工們原本是為了獲得領導賞識而努力工作，老板施以獎勵後，便會悄然改變動機，演變成為了獎勵而努力工作，這時候一旦獎勵減少，員工們必然會心生不滿，工作的興趣也會慢慢降低，並逐漸滋生出埋怨情緒，從而導致工作效率低下。
眾所周知，薪酬是企業管人的一個有效武器，可以直接影響到員工的工作情緒，可是每一個公司都不敢輕易使用這件精確製導武器。這是因為使用不好，可能就會帶來“德西效應”，那樣不僅不能激勵員工，而且還可能造成負麵影響。在國際上著名的IBM有一句拗口的話：加薪非必然！要知道，IBM的工資水平在外企中並不是最高的，也不是最低的，可是IBM有一個讓所有員工都堅信不疑的遊戲規則，那就是幹得好加薪是必然的。
IBM在1996年初推出了個人業績評估計劃(PBC)。PBC可以劃分為三個方麵win(製勝)、executive(執行)、team(團隊精神)，IBM通過這三方麵來考察員工。IBM薪酬政策的精神主旨是通過製定有競爭力的策略，從而吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在自己的崗位上保持高水平。IBM自我獨特而有效的薪金管理方式可以達到獎勵先進、督促平庸。IBM將外在報酬和內在報酬相互進行掛鉤，從而有效地避免了“德西效應”的產生，這種管理已經逐漸發展成為了一種高效績的企業文化。
在現代的企業管理中，一些單位表彰活動過多，但根本沒有起到肯定和激勵的作用，反而成為一種幹部職工眼中理所當然的舉動。不管是物質獎勵還是精神獎勵，都不能為了照顧部分人的情緒，而把表彰、榮譽當人情，否則原本的獎勵政策反而會在德西效應的作用下“變味”，成為一種變相的懲罰。
不管哪種形式的獎勵都是為了激發員工的工作積極性，起到樹立典型，弘揚先進的作用，所以，管理者一定要警惕“德西效應”，在製定獎勵措施時，盡可能規避這些誤區，以免錯把獎勵搞成了懲罰，好心辦壞事反而挫傷了員工的工作熱情。
美國著名心理學家威廉·詹姆斯曾經說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被認可、被尊重。”作為企業管理者，除了注重物質獎勵，還需要注重精神激勵。從人性角度來說，哪怕隻是一句簡單的讚美，也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗。當然精神激勵也要講究技巧與方法，如果褒獎下屬的方式不對，那麽往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。
傑克·韋爾奇曾就任於一家大型公司，當時他的職位是一個有前途的工作小組的主管。在他的辦公室裏，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時與他交流工作事物。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的激勵，哪怕他們在工作上的進步是極其微小的，他也會當即給予褒獎，而不會將這種褒獎留到第二天。
隻要采購人員能讓賣主降低價格，哪怕降低的幅度再小，也可以給韋爾奇打電話。對於采購人員打來的電話，韋爾奇是相當重視的，不管當時是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，並毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予讚美，“你真是能幹，居然讓每噸鋼鐵的價格又降低了5分錢。”隨即，他會命令秘書，將這個月的獎金提前匯到該員工的賬上。
韋爾奇褒獎員工的行動，從來都不走什麽程序，過程也顯得含糊而紊亂。但事實證明，這種及時獎勵、物質與精神相結合的效果是顯而易見的，員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價值實現的成就感，因而工作主動性也會大為提高。
俗話說，重賞之下必有勇夫。聰明的管理者往往能夠借助“重賞”取得自己所期望的效果。但實質上，恩威並施，才能駕馭和利用好員工，發揮他們的才能。有功就賞，有罪就罰，下級的行為才會得到控製。對於那些優秀的人才，企業管理者要敢於重賞，隻有這樣才能留住優秀人才，給企業的長遠發展注入強勁的動力。
談到激勵與管理的藝術，日本管理大師鬆下幸之助曾經說過：“一味地獎勵很難達到激勵目的，要想讓員工安心做事，必須賞罰結合。當然，最主要的一點是，以溫和、商討的方式引導員工自動自發地做事。”言外之意是，獎勵不當，就成了變相的懲罰。
作為企業管理者，過嚴或過鬆的管理方式都是不妥當的，那麽，怎樣才能達到統禦下屬的最高境界呢？一方麵要心懷寬宏，另一方麵要嚴厲、果斷，絕不不手軟，左手“嚴懲重罰”，右手“法外施恩”，隻有賞罰結合，才能讓下屬在預定的軌道內不斷前進，才能避免“盲目漲薪”而引起的一係列弊端。
別忘了，員工多數時候需要“以薪換心”
得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創造效益、賺取利潤，企業必須拿出真正的誠意，隻有用“薪”才有可能換來員工的心。
不要覺得這個觀點太過現實，因為社會就是這般現實的。生活需要成本，大到買房、買車、結婚、生子、贍養父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業無法滿足員工較為合理的薪水要求，那麽越是優秀的員工離開得越快。
在馬斯洛需求層次理論中，物質需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業文化留人。如果企業無法滿足員工物質方麵的要求，即使公司文化再優秀，公司的環境再和諧，也無法留住員工們那顆迫於現實需要、不得不追求物欲的心。
2011年，從東部沿海地區到中西部地區，“用工荒”的現象愈演愈烈，許多企業陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益於獨特的文化戰略和運營戰略，以不變應萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續保持著效益高速增長的發展勢頭。
紅豆集團到底靠什麽吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享企業發展的成果。”周海江認為，員工是企業發展的根本，隻有不斷提高員工的收入，員工才會充滿幹勁，企業才會充滿活力。
2010年，紅豆集團已經兩次上調員工的工資。在同年12月20日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年裏，紅豆集團的員工工資平均漲幅高達496%，最高達到64%。而在2011年春節後，紅豆管理層多次召開會議，討論如何進一步提高一線員工的待遇，激發他們的工作積極性。隨後，公司下發《關於熟練工年收入超4萬元的規定》，文中指出：企業生產一線熟練工（學徒工、輔助工除外）年收入必須達到4萬元以上。
在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權，這是讓員工分享企業發展成果的又一舉措。目前，公司有600多名員工擁有集團的股權，這在全國民營企業中實屬罕見，這一舉措進一步激發了員工的幹勁，增強了員工的歸屬感。
薪水是基礎，當企業給予員工的薪水能夠保障員工生活之後，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上麵的案例中，我們看到了紅豆集團在贏得員工之心方麵表現出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎麽會不賣力地工作呢？
與紅豆集團的做法相同，美國著名的軟件分析公司Sas公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在4%的水平。要知道，這在軟件市場勞動力緊缺的情況下，在同行企業人才平均流動率高達20%的行業背景下，4%的人才流動率稱得上是個奇跡。
有人問SAS公司的員工：“為什麽公司的人員流動率那麽低？”員工是這樣回答的：“我們在這裏享受到了獨特的獎金，在工作中，公司為我們提供了先進的設備；在承擔的項目中，我們可以享受很多有吸引力的獎金政策；在與同事共事時，大家相互配合，相處愉快……”
靠著物質獎勵和精神獎勵，SAS公司在人才的積極付出下，保持高速發展。SAS公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。
誠然，沒有一家公司是完美無缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什麽。在這個物質生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過於多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。
要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領導者帶領團隊，發展企業，與當年將領帶領士兵攻城拔寨，其實本質上是一個道理，那就是要學會激勵人，才能得到人才的輔佐，團隊才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企業就不可能有美好的未來。