管理企業，獎勵不可缺，批評與問責更不可缺。很多公司為了處罰而處罰，不光沒有達到“治病救人”的目的，反而傷害了員工的積極性。做老板，一定要會批評、巧問責。扇一個巴掌，再給兩顆棗，這樣員工才會乖乖認錯，被你的“甜棗”所感動，從而死心塌地追隨你。
沒有什麽比批評更能抹殺一個人的雄心
1921年，美國鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·考比年薪高達100萬美元。鋼鐵大王安德魯·卡內基為什麽給他如此高薪呢？對此，考比表示這主要是因為他擅長與人相處。那麽，考比與人相處的秘訣是什麽呢？
考比說：“我認為，我能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產，而使一個人發揮最大能力的方法，就是讚賞和鼓勵！再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心了。我從來不批評任何人，因此我喜歡稱讚、討厭挑錯。”
心理學家研究發現，人類本性中最深刻的渴求就是讚美。通過真誠的讚美，可以讓人的熱情和潛能得以激發。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識下屬、鼓勵下屬，而不是批評下屬。在讚美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，並用更好的工作成果回報你。所以，即使下屬犯錯了，也不要批評他。
有一次，美國著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機側翼的兩個引擎同時出現了故障。萬幸的是，胡佛反應靈敏，操控得當，平安降落。雖然沒有人員傷亡，但飛機卻麵目全非。
在緊急降落之後，胡佛首先檢查了飛機用油，他感覺似乎是燃油出了問題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機裝的是噴氣機用油，這明顯是負責保養的機械工的工作失誤。回到機場，那位機械工早已緊張得說不出話來，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下來。
然而，胡佛並沒有責備機械工，隻是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修複我的F-51飛機。”
相信胡佛的做法足以讓那名機械工銘記一生，相信在今後的工作中，他不會再犯類似的錯誤。如果這樣的事情發生在你身上，你會像胡佛那樣做嗎？還是怒氣衝衝地批評和責罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責備和怒罵已經於事無補，既然下屬已經知錯，何不給他一個麵子，保護他的自尊，不再深究？
在工作中，下屬犯錯是很常見的事情，錯誤並不那麽可怕，相反，犯錯之後，下屬會獲得成長。因此，英明的管理者應該善於利用下屬犯錯來鼓勵下屬，幫助下屬獲得進步。在這一點上，美國石油大王洛克菲勒為管理者們樹立了一個好榜樣。
有一次，洛克菲勒的助手貝特福特經營失誤，導致公司在南美的投資失敗，損失40%。回到公司，貝特福特做好了挨罵的準備，但洛克菲勒卻沒有罵他，而是拍著他的肩膀說：“全靠你處置有方，替我們保全了剩下60%的投資成本，你幹得很出色，這已經出乎我們的意料了。”在這種賞識下，貝特福特後來為公司屢創佳績，成為洛克菲勒石油帝國中的中堅人物。
洛克菲勒的做法是明智的，他懂得從下屬的錯誤中發現下屬的成績，通過賞識而不是批評來保護下屬的自信心，激發下屬的幹勁。這一招非常值得管理者們學習。
全球最大的調研公司蓋洛普公司曾花費25年的時間，針對全球100萬個普通員工、8萬個經理人進行調查，最後總結出他們的管理之道，並寫成一本名為《首先，打破一切常規》的書。在書中有這樣一段話：
“如果你的上司根本不表揚你，你就不得不靠自己的智慧生存。如果你天生善於自我激勵，那麽你就可能在毫無表揚的情況下長期生存。然而，大部分人很快就會感到心累——麵對沒有表揚的環境，你可能考慮跳槽。”
針對這種現象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到30分鍾變為遲到10分鍾，你應該誇獎他。因為肯定員工的進步會讓員工有良好的自我感受，促使他更加認真地對待工作。這句建議是典型的賞識激勵，對引導員工走向優秀非常有益。
著名的排球教練郎平在美國擔任排球教練時，經曆過一件讓她記憶深刻的事。當時，郎平被一個排球學校邀請去教那些業餘的小姑娘學習排球。在郎平看來，那些小姑娘的技術十分糟糕。她對她們要求嚴格，一絲不苟地指出她們的錯誤。一段時間後，學員們都很怕郎平，上課的時候特別緊張，教學效果很差。
後來，學校領導邀請郎平去看一個受歡迎的美國排球教練是怎樣授課的。雖然這個女教練的水平比不上郎平，但是她的教學效果非常出色。郎平過去一看，徹底震驚了。隻見那個教練對學員們說：“親愛的，你們已經做得很好了，初學者都是這樣的，你們已經很了不起了，但是如果手臂再高一點就更完美了。”或者對學員們說：“我從來沒見過像你這麽有天賦的學員，你隻需要加快速度就非常好了……”
試問一下：有誰喜歡被批評、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡。可是，很多管理者對待下屬，就像老師對待學生、父母對待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對下屬的打擊和傷害。他們不知道，當下屬遭受批評時，會感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒有什麽比批評更容易傷害一個人的自尊心和打擊一個人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領導者，成為下屬們都希望的領袖，請不要用批評對待下屬。
美國著名的廣告人大衛·奧格威創立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經說過：“在我所有的工作目標中，這一目標置於首位：竭盡全力使每一個員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經曆。——對無能為力的問題，我們的職責就是：改變嘴角的線條。”改變嘴角的線條，用帶著微笑的賞識引導下屬吧，那樣下屬會變得更加出色。
要允許下屬犯“合理”的錯誤
常言道：“人非聖賢，孰能無過。”再優秀的人才也會犯錯，如果管理者因下屬細微的錯誤斤斤計較，一葉障目，不見泰山，最終隻能弄得眾叛親離，把自己變成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方麵不拘小節，多看員工的優點和成果，允許員工犯“合理”的錯誤，對員工多一點寬容和理解，那麽員工會更好地展現聰明才智，助企業發展一臂之力。
美國矽穀有一句很流行的話：“邊幹邊學，邊幹邊學。”對於犯錯的、失敗的員工，管理者往往采取寬容的態度，在這種包容的管理理念下，矽穀怎麽不成功呢？要知道，員工在工作中，由於種種意想不到的原因，難免任務完成得不夠出色，偶爾出現失誤也是情有可原的，沒有必要小題大做。聰明的做法是用寬容心來包容，幫員工分析失誤的原因，總結經驗教訓，避免再犯同樣的錯誤。這樣才能鼓勵更多人才冒尖，施展才華，建功立業。
基辛格是美國20世紀最偉大、最有聲望的外交家之一，他有超強的人格魅力，他所到之處總能吸引年輕人的熱烈歡迎。有一位曾在基辛格手下工作過的人這樣評價他：“他是一位非常和藹的領導者，從不輕易發怒，即使在部下犯下很大的錯誤時也是這樣，給予合理的引導，以便部下從失敗中更快走出來。”
在擔任國務卿期間，基辛格每天都有很多事情要處理，工作非常忙碌、緊張。他的秘書自然也非常辛苦，經常和他一起從早忙到晚，休息的時間少得可憐。有一次，基辛格讓秘書在下班之前把第二天的會議報告準備好，一定要開會之前交給他。但是秘書忙得忘了這件事，第二天開會時，基辛格向他要會議報告，秘書才意識到自己的疏忽，頓時不知所雲，心想：“這次完了，肯定會被開除的。即使不被開除，也要受到嚴厲處分的。”
當基辛格開完會時，秘書走進他的辦公室，雙手遞上辭職書。基辛格看了辭職書之後，吃驚地問：“是不是因為今天報告的事情？不要一犯錯誤就辭職，如果所有人都像你一樣，那就直接呆在家裏算了，人總會有犯錯的時候嘛。”說完就把辭職書扔進了垃圾桶。
“犯錯誤不要緊，關鍵是從中接受教訓。我允許我的部下犯錯誤，但不允許犯同樣的錯誤。”基辛格的這句話足足影響了這位秘書的一生。
誰沒有犯過錯誤？每個人都會犯錯誤，犯錯是一個人成長過程中必須經曆的事情。企業管理者應該認識到這一點，不要因下屬犯了一點錯誤，就怒氣衝衝地批評他，將他歸為”永不錄用”的行列。世界上成功的企業，都允許員工犯錯誤，甚至還鼓勵員工犯錯誤。
宏碁集團創始人施振榮說：“宏碁有一個特點，就是允許犯錯。因為我們認為，認輸才會贏。”世界五百強企業西門子也同樣允許下屬犯錯誤，在他們看來，如果員工在幾次錯誤之後變得更“茁壯”了，那對公司是很有價值的。
戴爾·卡耐基機構的首席執行官斯圖爾特·萊文曾在《新世紀領導人》中寫到：“千萬不要忘了‘過錯’有兩項基本的事實：第一，我們人人都犯錯；第二，我們人人都比較樂於指出他人的錯誤，對於別人給我們的指正卻都是恨之入骨的。”
萊文告誡下屬管理者，在麵對員工錯誤的問題上，要注意三個問題：第一個問題是允許下屬犯錯；第二個問題是要寬容下屬的錯誤；第三個問題是要清楚什麽錯誤是不允許的。萊文表示，員工犯錯並不可怕，可怕的是不知道改錯，不知道怎麽應對錯誤。
為什麽要允許下屬犯錯呢？因為人人都會犯錯，包括管理者自己，如果你不犯錯，那麽你肯定不是一個好員工。管理大師彼得·德魯克曾說過：“從來沒有犯過錯誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個弄虛作假者，或者隻做穩妥可靠的瑣事。”公司中有一些人不求有功，但求無過，這種人可能隱瞞了錯誤，也可能把錯誤推給別人，他們是靠不住的。
為什麽要寬容下屬的錯誤呢？因為既然允許下屬犯錯，那麽就要寬容下屬的錯誤，幫助下屬從錯誤中吸取經驗和教訓，使下屬在錯誤中進步。在這一點上，有一個關於小沃森的故事。
IBM有個員工犯了一個錯誤，給公司造成了1000萬美元的損失，他對老板小沃森說：“我是不是應該卷鋪蓋了呢？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛為你交了1000萬美元的學費，你想讓我們白白為你交學費嗎？”如果小沃森辭退了這個員工，那麽1000萬美元就成了企業的成本，沒有任何收益。但小沃森沒有這麽做，他希望這位員工能夠從失誤中吸取教訓，為企業贏得更大的收益。
為什麽要搞清楚什麽錯誤是不允許的呢？用哈佛商學院管理學教席教授埃米·埃德蒙森的話說，失敗大致可以分為三類，有兩類是複雜性導致的錯誤，這主要源於工作本身的不確定性。還有一種錯誤是智慧型失敗，這類失敗完全可以視為好事，因為它能給我們提供寶貴的新知識和新經驗。這種錯誤是可以允許的，甚至有的錯誤應受到鼓勵。
還有一類錯誤稱為“可預防性失敗”，這類錯誤是不能允許和寬容的，它的主要表現是故意違反規定的流程，疏忽沒有按照要求完成的工作。因為這類錯誤等於是明知故犯，是刻意違反規定的，是不能輕易原諒的，否則就是縱容下屬，讓下屬犯更大的錯誤。
以理服人勝於用權壓人
有這樣一個故事，對管理者有很大的啟迪：
有一隻已經吃飽了的狼發現了一隻綿羊倒在地上，知道綿羊是因為過度害怕而暈倒的，就走過去安慰它不要害怕，並答應綿羊：隻要說出三件真實的事情，就放它走。
綿羊說：“我想說的三件真事是，第一，我不想遇到狼；第二，如果遇到狼了，我希望遇到的是一隻瞎了眼睛的狼；第三，我希望所有的狼都死掉，因為我們綿羊對狼沒有絲毫的惡意，但狼卻經常傷害我們、吃掉我們。”
狼想了想綿羊說的三件事，覺得很有道理，就把綿羊放了。
如果說狼是高高在上，擁有生殺大權的統治者、管理者，那麽綿羊就是處於下層的被統治者、被管理者。當狼遇到綿羊之後，它沒有恃強淩弱、以權壓羊，而是安慰羊，傾聽羊的內心想法，並且在覺得羊的話有道理之後，把羊放了。這種做法是不是很像我們現實當中的“以理服人”呢？
身為企業管理者，每天你都會遇到這樣或那樣的問題，在處理這些問題時，你是像上文中的狼一樣以理服人地對待員工，還是像某些暴君一樣以權壓人呢？特別是當員工的意見與自己的意見有分歧時，你是否能做到傾聽、理解、尊重員工，並盡可能去說服員工，而不是仗著手中有權而壓製、嗬斥員工呢？
現實中，有些管理者動不動就對員工吆五喝六、頤指氣使、以權壓人。他們以權壓人的表現有這樣幾個：
（1）強硬地命令員工，態度粗暴。如，對員工說：“我叫你怎麽做，就怎麽做，如果做不好，我就開除你。”這樣的話說出來很解氣，殊不知，這樣的話會傷害員工的自尊心，引起員工的抵觸，隻能收到相反的效果。
（2）態度冷漠，對員工愛答不理，極不尊重員工。當員工提出意見和想法時，他們總是愛答不理。這種做法隻會引起員工反感，使管理慢慢失靈。
稍有一點管理常識的人都知道，以權壓人的管理方式是不可能贏得人心的。以權壓人可以讓員工表麵上屈服，卻無法贏得員工的真心擁護，時間一長，你就很容易失去員工的心，到那時你登高一呼，還有誰來響應你呢？管理者要做的是克服自身的人性弱點，改變以權壓人的做法，對員工多一點尊重和理解，多一點以理服人，這樣才能贏得員工的擁戴，調動起員工的工作積極性。
許經理處理了公司內部的一起複雜的員工糾紛事件，當時間的全部事實調查完畢後，許經理並未公布處理結果，而是把自己關在辦公室裏整整兩個工作日。第三天，他召集公司其他管理者，要求大家從各個方麵向他提問。隻見他麵對十餘位熟諳這一事件的管理者的發問，來者不拒，對答如流。數日後公布處理結果，經過多輪激烈較量趨於白熱化，但是經理舌戰群儒，使對方無言以對，不得不承認許經理處理結果是客觀公正的。
事後，大家問許經理為什麽要閉門兩日不出，許經理說：“我之所以在辦公室裏兩天不出，是在假設兩個陷入糾紛中的員工會提出怎樣的論點，我與他們辯論，怎樣才能說服他們。之後我請大家與我辯論，是想印證自己的觀點能否說服大家，這樣我在公布這一處理結果時才能說服那兩位員工。”
大家聽後，深思許久：這麽嚴謹的管理作風，何患管理不好公司呢？
麵對公司出現的問題，管理者一定要學會以理服人，以理服人就要學會尊重，以理服人就要善於傾聽，以理服人就應該把每個人當成紳士一樣對待。這樣才能讓人心服口服，才能讓人感受到你的溫情，從而贏得人心，贏得支持。
要想成為有威信的管理者，你不僅要學會擺事實講道理，以理服人，還要做到真誠的與員工溝通，以情感人。要知道，在企業管理中，領導者隻有公事公辦，以情感人，才能避免感情用事，才能不把個人偏見帶到工作中去。你還要知道寸有所長，尺有所短，絕不對員工吹毛求疵，還更懂得傾聽下屬的意見，尊重員工的觀點，綜合大家的意見來做決策，從而把大家緊密團結在自己周圍，使大家擰成一股繩，為企業的發展做貢獻。
公平考核，讓每一個員工放心
在企業管理中，定期或不定期對員工的業績進行考核，是管理者最基本的職責之一。績效考核是對員工勞動付出的一種反饋，也是企業支付員工薪酬的重要依據。
一般來說，績效考核是從經營目標出發，用一套係統的、規範的程序和方法，對員工在一段時間中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行客觀的評價。評價是否公平公正，是否客觀求實，會對員工的積極性產生直接的影響。
老萬是某消費品公司駐陝西省的區域經理，與老萬接觸過的人都知道，老萬這個人人品不錯，管理經銷商也很有一套，區域內的銷售業績也相當不錯。可是最近一段時間，老萬低調了許多，變得特別鬱悶，簡直快要幹不下去了。
朋友見老萬出了狀況，就請他喝酒，三杯酒下肚，老萬終於開口了，他說公司前段時間進行了績效考核，他原以為業績突出，可以得一個“優”，還可以獲得不菲的獎金，沒想到他的考核結果居然是“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年之內，他升職無望了。
老萬喝了一口悶酒，繼續說：“太可氣了，我上個月的銷售業績在全公司第二名，那個銷售業績第三名的小張和第四名的小何，他們在績效考核中都得了‘優’，憑什麽我得‘乙’，這種考核也太不公平了。”
朋友說：“按理來說，你的業績那麽好，你的人品也好，得‘乙’不應該啊，莫非你得罪了上司？”
老萬思考了幾十秒鍾之後，慢悠悠地說：“我也想不起來得罪了誰，難道是因為那件事？上次我沒有及時向總部提交業績報表，營銷總監根據公司的製度，要罰我500元錢，我當時不肯交罰款，就與營銷總監爭辯了幾句。”
朋友聽了老萬的話，大致明白了事情的原委。他表示老萬很可能是那次得罪了營銷總監，才遭到營銷總監的暗中“報複”。老萬聽聞此言，頓時火冒三丈：“真無恥，竟然在暗中陷害我，這個公司我幹不下去了，我要跳槽……”
在績效考核中，公平一直是人們十分關心的問題。從個體角度來看，公平涉及到每個人當前、長遠的物質利益和精神利益；從人際互動角度來看，公平涉及到員工的尊嚴、地位以及相互之間的關係；從組織管理的角度來看，公平涉及到上下級之間的關係，團隊的氛圍和團隊的凝聚力等問題。可見，公平性是績效考核的關鍵性問題，如果績效考核不公平，將會對企業造成不可估量的損失，如優秀人才流失、員工對企業的滿意度不高、員工工作效率低下等。
當今人才市場是開放的，企業人才是流動的，一旦績效考核失去公平性，員工對企業產生了不滿，就會影響員工對企業的忠誠度。如果優秀員工因績效考核存在不公平而流失，對企業來說是不是特別遺憾呢？要知道，優秀員工離職後，給企業帶來的影響是方方麵麵的，既有有形的，也有無形的。
簡單來說，一個優秀員工離職後，企業不得不支付這樣幾種成本：
首先，良好的團隊因核心成員的離開而遭到破壞，執行中的任務因此中斷，企業的經營效益會大打折扣。
其次，優秀的員工離職後，留下了一個空缺職位，企業不得不支付一大筆成本招聘接替者，或從企業內部培養一個接替者。招聘來的接替者是否能夠勝任這個空缺職位我們還不得而知，其間還會耗費很多時間和精力，這正好給了競爭對手追趕的機會。
再者，優秀人才離職後，往往不會立即轉行做別的工作，他們往往還做同樣的工作，這就不可避免地進入同行企業，甚至進入與我們有著直接競爭關係的對手公司。這樣一來，我們與對手競爭實力的對比就會發生變化。
最後，優秀人才離職時，還可能帶走公司的商業機密和客戶資源，同時還影響在職員工的情緒，極大地挫傷團隊的整體士氣。
鑒於績效考核不公對企業會造成如此大的不良影響，管理者務必要牢記公平考核的原則。公平的考核是對每個員工的尊重，公平的考核才能讓每個員工放心，公平的考核才能提升員工的滿意度、忠誠度，才能讓員工在企業裏過得安心、工作得舒心。
批評時要力爭做到心平氣和
每個人都有自尊心，即使犯錯了的員工也是如此。管理者雖有批評員工的權力，但是在人格上大家都是平等的。因此，管理者在批評員工時，一定要做到心平氣和，學會顧及員工的自尊心和情感，切不可隨便加以指責。這樣員工才更容易接受批評，繼而改正錯誤，不斷進步。
管理者應該清楚，你批評員工是為了什麽。批評的目的是為了更好的激勵員工，因為批評是從反麵激勵。因此，批評員工時一定要避免這樣幾種情況：評下屬應該注意策略：
怒發衝冠。要想避免怒發衝冠，管理者在批評員工之前，一定要提醒自己克製情緒，絕不能大發雷霆，拍桌子摔板凳，吹胡子瞪眼睛。否則，批評不但達不到批評目的，反而會引起下屬不滿，產生對立情緒，不利於解決問題。
惡語傷人。要想避免惡語傷人，管理者在批評時應心平氣和地擺事實、講道理，循循善誘，千萬不要用尖酸刻薄的話諷刺和挖苦員工，否則，很容易讓員工的自尊心受傷害，激起員工的逆反心理。
全盤否定。對下屬的錯誤行為，要做恰如其分的評價，決不能誇大其詞，否定一切。聰明的做法是，在批評之前，盡量先表揚員工的優點。這樣當你指出員工的缺點時，對方才能更好地接受。
不顧場合。批評的場合也很重要，最好不要當眾批評，因為有人在場時會讓被批評者的心理負擔加重，讓他麵子上過不去。所以，批評不能隨心所欲，張口就來，最好在私下進行。
管理者要清楚一點：任何時候，當你帶著情緒批評員工時，往往是不會收到太好效果的，相反，還會傷害員工的自尊心，激起員工的抵觸心理。對此，下麵的故事就是最好的說明。
吳先生是一家裝修公司的老板，他經常去裝修現場轉悠，以了解工程進度、把關裝修質量問題。原本他是一個相當溫和的人，指出員工的錯誤總是心平氣和，但是有一次，他在家裏和妻子發生了爭吵，帶著一肚子怒氣來到裝修現場，當他見到員工在噴油漆時吸煙時，頓時怒氣衝衝地批評道：“怎麽能吸煙呢？跟你們說了多少次了？你們是牛嗎？怎麽那麽固執？”此話一出，施工現場頓時就安靜了，雖然吳先生批評得對，但是批評時帶著怒氣，滿肚子的主觀色彩，讓在場的員工感到十分尷尬。
批評對任何人來說，都不是一件讓人愉快的事情。如果管理者毫無來由地帶著怒氣批評員工，或者小題大做、胡亂上綱上線地批評員工，更會讓人感到不快。要知道，員工的自尊心一旦被傷害，作為管理者的你，再想彌補可就難了。怒氣衝衝的批評，不僅會激起員工的反抗情緒，還會使員工產生消極沮喪的情緒，從而直接影響接下來的工作。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基屬下有一位年薪超過百萬美元的職業經理人，名叫施考伯，他曾說過一句名言：“世界上極易扼殺一個人雄心的就是他上司的批評。”要想避免扼殺員工的雄心，管理者在批評員工時，就要先管理好自己的情緒，盡量做到心平氣和。
要想做到心平氣和地批評員工，需要注意四點：
第一，就事論事。當員工表現不佳時你可以先把事情講清楚，比如員工上班遲到了，你可以對他說：“今天上班，你為什麽遲到了半個小時呢？”而不要說：“你到底在搞什麽？怎麽上班遲到了？”因為這樣的批評不是就事論事，容易讓員工誤以為管理者討厭自己，會給員工帶去消極的影響和打擊。
第二，明確地告訴員工你的感受，你可以對員工說：“這件事你沒有辦好，我覺得很失望。”
第三，給員工一個明確的目標，也就是你對他的期望。例如，當員工上班遲到了，你可以對他說：“我希望你以後可以準時上班。”而不是說：“以後不準再遲到了。”
第四，動之以情地說服員工，你希望員工準時上班，你可以說：“我希望你以後準時上班，這樣我們相處得會更融洽，對公司管理也有好處。”或者誘之以利地說：“我希望你以後準時上班，這樣你才有全職獎金。”
如果你能做到上麵四點，那麽你在批評員工時，就容易做到心平氣和了，這樣所取得的批評效果往往會如你所願，員工會更加敬重你。
“胡蘿卜+大棒子”，讓下屬自己認錯
在管理學上，有一個常見的管理手段叫“胡蘿卜+大棒”。這種手段比喻運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們按自己所要求的去行事。如果說鮮花是胡蘿卜，那麽批評就是大棒。
管理者在批評下屬之後，為了安撫下屬失落的心情，可以奉上一束鮮花，讓下屬獲得安慰，明白領導是關心他的。這樣一來，批評的消極作用就容易被淡化，激勵作用就會得到更大程度的彰顯。
有功就賞，有罪就罰，下級的行為才會得到控製。賞罰機製在這中間起著至關重要的作用。毫不誇張地說，賞罰機製不僅決定著整個集體工作效能高低，更是領導人能否把那些優秀人才納入麾下的關鍵。
後藤清一算得上是鬆下幸之助的左膀右臂，他曾經擔任過一家工廠的廠長，在他任職期間，工廠不幸失火燒掉了。麵對如此重大的事故，後藤清一非常惶恐，以為自己不被革職也要降級。誰知鬆下接到報告後並沒有對他做出嚴厲處罰，隻是淡淡地對他說了4個字：“好好幹吧！”
鬆下之所以這樣做，並不是姑息部下犯錯，換做以往，即使是打電話的方式不當，鬆下也會對其嚴厲斥責，嚴格要求下屬是鬆下的一貫作風。然而這次火災發生後，鬆下卻法外開恩地沒有做任何處罰，對此，後藤心裏充滿了愧疚，所以對鬆下越發忠心，並以自己加倍的工作來回報上司的信任與寬容。
事實上，越是有過錯的人越是需要一個重新證明自己價值的機會。這時，如果管理者的處罰過重反而會令他們沮喪，反之如果能給他們一個改正錯誤，重新證明自己的機會，那麽他們會比以往更有工作積極性。
麵對下屬捅出的簍子時，先不要忙著毫不留情地訓斥對方，不妨給他們一個“戴罪立功”的機會。事實證明，這種步步推後的處罰方式比疾風暴雨時的批評更能激發員工們的人情，更重要的是，管理者對待下屬的寬容態度，反而能令他們心生感激，從而更加衷心地為企業工作。
對於那些優秀的人才，企業管理者要敢於重賞，隻有這樣才能留住優秀人才，給企業的長遠發展注入強勁的動力。但光有重賞沒有重罰是不行的，沒有嚴懲重罰的約束，即便是再優秀的人才也會在畸形製度下流於平庸。
俗話說：“扇一個巴掌給兩顆棗。”在非扇巴掌不可的情況下，那就果斷地扇巴掌吧。不過，當你扇了人家一個巴掌之後，肯定會給人造成疼痛和傷痕，這時你應該學會亡羊補牢，給他兩顆甜棗，彌補一下他內心的傷痛，撫慰他受傷的心靈，這樣員工就會乖乖地認錯，並被你的甜棗感動，從而更加死心塌地地追隨你。
“扇一個巴掌給兩顆棗”隻是一個形象化的比喻，說的是在企業中，領導者批評、責備下屬之後，有必要放下身段“哄哄”下屬，給他一點小小的安慰，讓他感受到你的仁慈和大度，從而促使他虛心、誠懇地改正錯誤。這樣就能產生事半功倍的管理效果。
黃先生是一家塑膠加工機械的老板，有一次，公司裏一位高學曆的年輕技師和生產組經驗豐富的組長發生了矛盾。前者來公司不到兩年，後者則是在公司裏工作了15年的老員工。兩者的衝突起因於成型機的改良，年輕技師是理論派，認為應該在成型機上加一個自動控製鈕，而老員工是經驗派，認為沒必要這麽做。
兩人的出發點都是想把成型機改造的更完美，但兩人意見不統一，發生了嚴重的爭吵。黃先生知道，兩人爭吵不過是為了麵子。技師是想證明自己理論豐富，老員工是想證明自己經驗豐富，不想被年輕人比下去。
對於這件事，黃先生是這樣處理的：他先把年輕技師叫到辦公室，批評道：“你一個初出茅廬的小屁孩，怎麽能和老員工吵架呢？你有什麽不滿，可以和我說嘛，他都可以當你父親了，你也太不尊敬他了。”
見技師低著頭不說話，黃先生說：“你是公司的高材生，有能力，專業知識豐富，公司的發展全看你了，希望你爭一口氣，研發出新產品。照理說，我應該給你漲工資，但你畢竟來公司不久，我現在如果給你加工資，公司的老員工會感到自己不受重視。我相信你理解我的苦衷，你還年輕，又有自己的理想，相信你不會計較眼前的待遇。不過我向你保證，將來我是不會讓你吃虧的。”
接著，黃先生又把那位老員工叫來，用親切的話語訓斥道：“你這麽大的人了，怎麽和年輕人胡鬧呢？這成什麽體統啊？你資曆比他老，有什麽不滿，跟我說就行了，幹嘛公開和他吵架呢？”
見組長不說話，黃先生又說：“你在公司幹了十幾年，我最信得過你了。但你知道，開發新產品，光靠我們倆是不夠的，必須吸收新人。如果我用一個新人，你就跟他吵架，以後誰還敢來？經驗固然重要，專業知識也必不可少啊。以後你氣量放大一點，免得人家總是說我把你當成寶，幫著你欺負新人。”
組長本來有一肚子的不滿，但聽了老板的話後，一句話也說不出來了。因為他感受到老板把他當成自己人了，他除了慚愧還能說什麽呢？
從這個案例中，我們可以看到“胡蘿卜+大棒子”的有效作用。黃先生通過這種管理手段，輕輕鬆鬆化解了兩位優秀員工之間的矛盾，使他們深刻認識到自己的錯誤，而且從黃先生的話中感受到了強烈的期望和激勵，這樣既穩定了人心，又加強了與員工之間的感情交流，獲得了員工的信任。
遞進式處罰比一棒子打死更有效
曆史上有這樣一個故事：
魏惠王問大臣卜皮：“你擔任地方官很久，和百姓接觸很多，百姓是怎樣評價寡人的呢？”
“百姓都說你是仁慈的大王。”
魏惠王大喜：“是嗎？如果真是這樣，國家一定治理得很好吧？”
“不，相反，國家快要滅亡了。”
魏惠王愕然：“寡人用仁慈治國，為什麽還治不好國家呢？”
卜皮說：“陛下隻給百姓仁慈的形象，就無法居人之上。如今百姓、大臣犯罪，陛下太仁慈，又怎麽處罰他們呢？有過而不罰，又怎麽治理國家呢？所以臣說國家快要滅亡了就是這個道理。”
管理企業與治理國家是同樣的道理，不可缺少獎勵，也不可以缺少處罰，這兩種手段都是激勵員工的有效工具。然而，很多管理者並不知道怎麽運用處罰來激勵員工，要麽對員工的處罰不疼不癢，導致員工對處罰失去畏懼感，依然我行我素；要麽對員工采取一棒子打死的處罰措施，為了處罰而處罰，結果處罰沒有達到“治病救人”的目的，反而傷害了員工的積極性。
中國有句俗語說：“殺一儆百。”可見，針對員工的不良行為采取處罰措施應有堅定的決心，這樣更能維護企業的正義感，激發出員工遵紀守法的積極性。不過在殺一儆百之前，管理者最好采取遞進式的處罰方式，通過“按罪定刑”的方式，給員工適當的處罰，這樣才能更好地服眾。
什麽叫遞進式的處罰呢？舉個例子來說，假設一位新來的員工連續遲到了三天，你可以找他談話，問他遲到的原因，提醒他準時上班；可是隨後的一個星期，他沒有任何改變，仍然每天遲到，並且沒有恰當的理由，這個時候你就可以按照公司的考勤製度處罰他。例如，扣除他的全勤獎，甚至對按照他遲到的次數進行罰款。如果你這樣處罰他之後，他在下個月仍然遲到，你就可以直接開除他了。這種力度逐漸加大的處罰方式就叫遞進式處罰。
某紡織公司要求每位員工每個月完成一定的工作量，可是老趙和小吳總是完不成。具體完成多少，有多少沒有完成，這個每個月不等。可是公司每個月扣除他們的基本工資是一樣的。老趙和小吳心想：反正幹多幹少，扣的基本工資一樣多。漸漸地，他們的工作效率越來越低，每個月離工作目標越來越遠。
後來公司換了一位部門主管，該主管了解老趙和小吳的工作情況後，果斷地修改了處罰條例：每個月規定的工作任務，如果完不成，將會根據完不成的數量來決定扣除基本工資的比例，完不成的部分越多，扣除基本工資的比例就越大。
同時每個月超額完成工作量的員工，公司會針對其超額的部分予以不同比例的提成，超額越多，提成率越高。通過這種獎優罰劣的做法，老趙和小吳的工作積極性慢慢提高了，而那些工作出色的員工也得到了相應的獎金回報。
遞進式處罰是一種很人性化的處罰方式，因為在嚴酷的處罰出來之前，它會給員工若幹次“改過自新”的機會。對於一個有自尊心和上進心的人來說，這幾次從輕發落完全可以促使他修正自己不良的行為，使之轉變為一個合格的員工。因此，通過這種處罰方式可以輕鬆地將工作態度不端正、沒有進取心的員工淘汰出企業。
現實中，有些企業老板動不動就用罰款來處罰員工，員工遲到了要罰款，員工沒有完成工作任務也罰款，似乎罰款是處罰員工的唯一方式。殊不知，處罰員工目的不在於“罰”，也不在於“款”，而在於指出員工的錯誤，促使員工改正錯誤。
如果員工自覺性高，犯錯之後經管理者提醒就能改正錯誤，那麽對這類員工就無需再罰了。如果管理者一味地處罰員工，不分何種錯誤，都按同一種方式處罰，就很容易打擊積極上進者的積極性。
所以，我們提倡遞進式的處罰方式，這種處罰方式可以有區別地對待員工的錯誤，既可以對積極上進的員工表達出寬容和仁慈，又不至於縱容懶惰、責任心差、不思進取的員工，很好地避免了一棒子將優秀員工打死的悲劇。
“千裏馬”不能用重鞭，冷落也要有個度
在鄉間，廣泛流傳著一句老話：“明人不用細說，響鼓不用重錘。”言外之意是，稍微一點就透，輕輕一敲就響。把這個道理引用到企業人才管理中來，就是對待優秀員工不宜敲打太重、冷落太久，多給他們一些信任、寬容和賞識，他們才能更好地為企業效力。
在著名的長篇電視劇《新結婚時代》中，小西的爸爸說過這樣一句話：“為什麽非要把話說破呢？人都是有麵子的，你把他捅穿了，於事無補不說，很可能會將矛盾激化。”這句話太有道理了。當你發現優秀員工有了缺點和錯誤時，不需要大張旗鼓地說，隻需要稍稍提醒，他們就會很自覺地改正缺點和錯誤。當他們表現不好時，你不批評他們，而是肯定他們、鼓勵他們，他們往往會更加努力。
詹姆斯是一家超市的總經理，屬下有多家分店。一年夏天，由於市場疲軟，詹姆斯的幾家超市業績持續走低。在一次會議上，他看到最近一期的業績報告，雖然業績改善幅度不大，但是相比之前的業績，確實有所進步。於是，他表揚了業績有進步的超市管理者。
沒想到，就是這幾句不經意的表揚，立即激活了大家的自信，被表揚的管理者顯得神采奕奕，充滿奮鬥的**。後來，大家在會議上積極發言，主動提出超市經營建議，會議收到了很好的效果。詹姆斯聽取了一些有益的建議，並在實踐中采用，果然取得了不錯的經營效果。
“千裏馬”不需要用重鞭，就能盡情馳騁。好員工不用批評，就能自己認識到錯誤和不足。在上文的案例中，原本那些超市的業績不佳，超市管理者也沒有想到詹姆斯會表揚他們，結果在聽到詹姆斯的表揚之後，他們立即迸發出強烈的自信和鬥誌，積極為企業獻計獻策，大大提升了企業經營效益。假如詹姆斯不是讚揚員工，而是批評員工，那麽隻會打擊大家的士氣，而產生不了激勵效果。由此可見，對待優秀員工，即使他們表現不佳，也不妨少一點批評、多一點表揚。
管理者要認識到，大多數“千裏馬”型的人才自尊心都較強，而且有一定的脾氣，對待他們如果你批評重了、冷落多了，往往會讓他們很受傷。到最後，優秀人才跳槽走了，對你的公司無疑是一種巨大的損失。所以，對待優秀員工千萬不要敲打太重、冷落太久。
小彭畢業於某大學的計算機專業，是一位非常優秀的大學生。畢業的時候，被某大型國企的董事長、總經理及人事部的負責人重視，大家看了他的檔案後，覺得非常滿意，紛紛找他談話，希望他來企業效力。
精誠所至，金石為開。果然，小彭拒絕了其他單位的邀請，接受了這家企業的盛情。然而，進入這家企業之後，在幾個月的時間內，小彭一直處於“無所事事”的狀態，後來好不容易有了一個軟件開發項目，小彭刻苦攻關了半個月，就把這個軟件設計出來了。
可是，軟件出現了兩個小問題，按說這也屬於正常現象，因為就算大名鼎鼎的微軟公司，開發的軟件也不會完美，也要不斷進行改進。然而，管理層根本不知道這一點，於是猛烈地攻擊小彭，並就此判定小彭沒有什麽真本事。
小彭初出茅廬，從一開始被管理層器重，到被管理者攻擊，簡直是從天上掉到了地下。一時間，他激烈地回應了幾句，想為自己辯解一番。但是卻被管理層扣了一個“不懂人情世故”的帽子，大家對他頗有成見。
這件事發生之後，小彭再也不像以前那樣被重視了，小彭感覺自己是英雄無用武之地。於是他選擇了辭職，進入深圳一家外資計算機公司，在那裏，小彭的優秀才華得到了很好的發揮，給公司創造了滾滾利潤。
現實中，有些老板、管理者對待人才，就像葉公好龍一樣，他們對人才的渴望隻是停留在願望上。當真正的人才出現在他們麵前時，他們又犯糊塗了，把人才閑置在那裏，把能者變成了庸者。所以說，老板要對人才多一點信任，多一點包容，多給人才創造條件，這樣才能保證人才的真實能力得以發揮。