管理說到底，就是溝通、溝通、再溝通。未來，大公司之間的競爭實質是管理的競爭，而競爭的焦點，恰恰體現在公司內部的溝通力上。因此，建立了解員工心聲的渠道和機製，縮短上下級的距離，保證公司上下溝通暢通，對企業管理來說至關重要。
管理之道，在於把握員工的心聲
員工在公司工作，他們除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，內心會有什麽想法呢？他們對公司滿意嗎？他們對公司還有哪些期盼？他們對公司的管理有什麽意見和建議？對此，你是否試圖去了解過？隻有主動去了解，你才能把握員工的思想動態和心聲，才能有的放矢地管理企業。在這方麵，沃爾瑪集團的創始人薩姆·沃爾頓做得十分到位。
“你在想些什麽？”“你最關心什麽？”這是薩姆·沃爾頓在視察分店時，經常向員工提到的問題。在視察的過程中，沃爾頓經常與基層員工溝通，通過聊天了解他們的需要和困難，以此把握員工的心聲。
據一位沃爾瑪公司的職員回憶：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結束後，商店裏的每一個人都清楚，他對我們所作的貢獻懷有感激之情，不管那些貢獻是多麽微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。”
薩姆·沃爾頓曾在一篇文章中寫過這樣一句話：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大程度的理解和交流，一定會幫助我們取得勝利。記住，老板必須總是把員工放在他們自己的前麵。如果你能做到這一點，你的事業將會一帆風順。”
俗話說：“人生不如意事十之八九。”員工除了在工作上會遇到困難之外，在生活上是否有苦惱呢？管理者一定要認識到：員工發牢騷、吐苦水是很常見的事情，不要以為員工表達不滿，就表示對公司甚至對你個人有成見，是不愛公司的表現。
恰恰相反，員工愛公司、把公司當家，才會抱怨公司的不足，才願意指出公司的弊病，他們這樣做無外乎讓領導者重視這些問題，想辦法改變不良的現狀。而且通過員工的抱怨、不滿、意見或建議。你還可以意識到其他人也有這樣的感受。如此一來，你就能很好地把握員工們的心聲，這對管理企業、帶領團隊是十分有益的。
所以，管理者不能對員工的抱怨充耳不聞，對員工的意見和建議置之不理，更不能對這類員工產生偏見。而應該像薩姆·沃爾頓那樣，主動放低姿態，走近員工，與員工心貼心地溝通，了解他們的所思所想，了解他們的需求和困難，這樣才能體現企業對員工們的人性化關懷，使員工感受到被尊重、被重視，從而激發員工的工作積極性。
著名的玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱曾在《玫琳凱談人的管理》一書中談到傾聽的重要性。玫琳凱從一家小公司發展成一家擁有20萬名美容顧問的化妝品大公司，其成功的秘訣之一就是重視傾聽每一位員工的心聲。
玫琳凱本人非常清楚地了解到，員工真正需要的不隻是金錢、地位，他們更需要一位能真正傾聽他們意見的管理者。因此，她始終要求自己、要求公司的管理者記住一條金科玉律：傾聽是首要的事情，尤其是傾聽員工的心聲與抱怨。
除了公司管理者重視了解員工的心聲之外，企業更應該將了解員工的心聲製度化。通過製度規範，建立了解員工心聲的渠道和機製，保證公司上下溝通暢通。這樣才能讓公司的每一位管理者都重視溝通和了解員工的心聲，重視傾聽員工的意見和建議。這對推動企業的發展具有十分重要的意義。
百安居集團是一家相對保守、等級森嚴的英國公司，但是他們的管理者們十分重視與員工直接溝通。當員工在工作中遇到了麻煩，可以直接找管理者幫忙解決。百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監李欣舉例說，有一次公司籌建物流中心，當時有一名員工被解聘，在新領導沒有到任時，他被要求離開公司。於是，他找到李欣投訴。
李欣先了解他的想法，然後要求部門給出一個合理的解釋報告。後來，李欣了解到，這個員工平時工作態度很好，隻是在技能方麵有些欠缺。最後，他與相關部門負責人溝通，達成了一個共識：公司花一些精力和時間去培養他，並設立了6個月的觀察期，看他是否能夠在培訓中達到公司要求。事實證明公司的這種做法是正確的，經過培訓，這位員工達到了公司的要求，而且工作十分努力。
除了直接與管理者溝通，以尋求幫助。百安居還有相關的製度來保證員工發表意見，尤其是在百安居的英國總部，有一個“草根會議”，一些來自基層的員工和總部的各個員工每個月都會召開一次會議。每個員工都可以在會議上提出問題和建議，公司的高層領導者會麵對麵地了解員工的想法、公開對話。
如果員工的問題和建議有價值，那麽管理層和相關部門就會製定行動計劃，然後去推行解決。在下一次草根會議上，管理層會通報解決情況，繼續了解員工的反饋，看他們對結果是否滿意，還有什麽意見。這種溝通方式讓員工感覺到重視，極大地滿足了員工的參與心理和被重視心理。
如果沒有到草根會議召開的時間，員工也有其他反映問題的渠道。如果員工覺得麵對麵向管理者反映問題比較尷尬，或他們離總部比較遠，不方便麵對麵反映問題，那麽他們還可以通過寫信或打電話反映問題。公司有一個對員工免費的24小時錄音電話，員工可以通過它跟總裁或總經理反映任何問題。公司的管理者每天都會接聽整理，然後匯報給高層，也會定期給反映問題的員工回饋。
了解員工的心聲，並不是簡單地聽，更要主動地去詢問，真正重視員工的反饋，及時解決問題、消除員工的不滿。當然，管理者還可以詢問員工意見和建議，讓他們參與問題的解決過程，這樣可以縮短上下級的距離，讓員工獲得滿足感。
良好的溝通是管理的生命線
說到溝通問題，有一個因溝通不暢導致機毀人亡的案例，它用血的教訓告訴管理者們：良好的溝通是管理的生命線。下麵我們就來看看這個案例：
1990年1月25日19時，在美國新澤西海岸上空37萬英尺的高空，阿維安卡52航班正常飛行。當時預測，機上的油量可以維持兩個小時的航程，在正常情況下，將會在半小時之後降落到紐約肯尼迪機場。
然而，在20∶00，由於發生了嚴重的交通問題，肯尼迪機場航空交通管理部門通知52航班的飛行員，要求他們在空中盤旋待命。這一盤旋就是45分鍾，當時飛行員向機場交通管理部門報告∶“燃料快用完了。”
機場航空交通管理部門收到這一信息後，卻沒有及時批準飛機降落，一直拖到21∶24，52航班才被允許第一次試降。但由於當時的能見度太差，飛機無法安全著陸，試降失敗。隨即，肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組人員又發出信息：“燃料將要用盡。”
21∶32，52航班的兩個引擎失靈，1分鍾後，另外兩個引擎也停止了工作，燃料耗盡的52航班在21∶34墜毀於長島，飛機上的73名人員全部遇難。
事後，調查部門從飛機的座艙中找到了黑匣子，並與當時的機場交管部門取得了溝通，發現導致這場悲劇發生的原因是溝通障礙。一個簡單的信息，既然被清楚地表達出來，又為何未被充分地接受呢？
首先，我們來看飛行員的那句“燃料快用完了”。這句話竟然沒有引起機場交管部門的重視，他們讓飛機在空中盤旋太久，最終耗盡了燃料。可笑的是，飛行員明知道燃料即將用盡，在交管部門沒有及時做出試降決定前，並未繼續發出“燃料危急”的呼聲，這才是機毀人亡的根本原因。如果當時他們針對“燃料問題”溝通清楚，那麽這場災難完全可以避免。
同樣，在企業管理中，很多問題的發生，與溝通不暢有很大的關係。這主要來自於兩個方麵，一方麵是上情下達出現障礙，一方麵是下情上達出現障礙。因此，企業管理需要良好的溝通作保障，管理者必須重視溝通問題。
諾基亞公司董事長兼首席執行官沙瑪·奧裏拉曾在自己的管理箴言中寫道：“我覺得有兩個技能很重要。第一是溝通能力，第二是人才管理能力。但沒有好的溝通能力，一切都無從談起。”日本鬆下電氣公司創始人鬆下幸之助認為：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”
事實上，很多優秀的企業家已經形成共識：沒有什麽比良好的溝通更重要。溝通是企業經營成敗的關鍵，如果沒有良好的溝通，管理者就不能及時、準確地了解下屬的想法，也就不能及時了解事情的進展，及時做出反應；如果沒有良好的溝通，下屬就不能正確執行上司的旨意，就無法有效地執行到位。可以說，沒有良好的溝通，企業就無從發展。而一切優秀的企業，都是良好溝通的典範。
1992年，摩托羅拉公司在天津經濟開發區破土興建尋呼機、電池、基站等5個工廠，工人人數從不到100人快速增加到8000多人，年產值高達28億美元，這是一個在華投資取得巨大成功的企業。
之所以取得這樣的成績，與摩托羅拉公司良好的溝通機製是分不開的。公司規定，所有管理者必須敞開辦公室的門，任何職位的員工任何時候，都可以直接進門，與任何級別的管理者麵對麵、平等地交流。
公司還規定，每個季度的第一個月，從1號至21號，中層管理者都要與下屬和自己的上司進行一次對話，回答：“在過去的3個月裏，你受到了尊重嗎”等6個問題。
另外，公司的員工可以通過管理者為他們準備的11條表達意見的途徑，來向公司反饋自己的想法和建議。比如：
我建議（I Suggest）——通過書麵形式提出對公司的意見和建議；
暢所欲言（Speak out）——保密的雙向溝通渠道，員工在隱去姓名的前提下，對公司的問題進行評論和投訴；
總經理座談會（G M Dialogue）——每個星期四召開座談會，員工提出的問題大部分都可以當場得到答複，管理者在7個工作日內反饋處理結論；
589信箱（589 Mail Box）——如果員工通過以上幾個渠道反映的問題無法得到充分、及時地解決，員工可以直接寫信，這個信箱由中國區人力資源總經理管理。
從這幾種溝通渠道上來看，摩托羅拉公司對溝通十分重視，這為摩托羅拉的發展構架起良好的溝通橋梁，管理者可以及時了解員工的心理狀態，獲得員工的意見和建議。
你希望團隊變成一盤散沙，還是希望團隊充滿凝聚力呢？毫無疑問，你希望團隊充滿凝聚力，實現1+12的凝聚力和戰鬥力。那麽，從現在開始，就不要總坐在電腦前了，不要總是待在辦公室裏了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出15分鍾，走出辦公室，走到下屬中去，與下屬溝通交流，都會對下屬產生非常大的影響。這在管理學上叫“走動管理”，它既有利於了解員工的執行情況，又便於了解員工的心聲，發現一線的問題。
美國汽車製造業在沒有引進團隊管理之前，雖然各個零件在行業內都是最好的。但是組合起來之後，汽車的性能卻遠遠比不上單個零件比較落後的日本汽車。為什麽會這樣呢？因為美國每個汽車製造廠的各個員工，在生產過程中，沒有與其他部門保持溝通與合作，這才導致他們生產的汽車不如日本汽車。
身為管理者，在營造溝通氛圍、建立溝通機製方麵責任重大。你要相信，原本每個下屬都是一顆珍珠，但是你要想辦法把他們串起來，怎麽串聯他們呢？最好的辦法就是走動和溝通，通過溝通引導大家相互了解、團結協作，這樣你的團隊才會成為一條精美的項鏈。
換位溝通，相互理解了什麽事都好辦
人與人之間，在思維方式、處事方法、對問題的看法等多個方麵都有很多不同，還有脾氣秉性，生活習慣等的不同。因此，在相處過程中，出現摩擦、隔閡、分歧、矛盾和衝突是非常正常的。因此，人與人之間渴望相互理解，於是有人說“理解萬歲”。
有這樣一個故事，值得每一位領導者思考：
女孩小王是上海人，嫁給了湖南的男孩小陳，兩人感情尚可，但經常因“吃菜問題”鬧矛盾。上海人愛吃甜食，小王也不例外，因此，她做菜時喜歡放糖；湖南人嗜辣如命，小陳也是如此，菜不辣他吃不下飯。就這樣，兩人經常吵架，導致婚姻出現了裂痕，最後離婚了。
後來，小王與小張結婚，小張是四川人，也愛吃辣。這一次，小王犯難了，經曆了第一次婚姻失敗的痛苦，深思熟慮之下，她覺得有必要換位思考。
婚後第一餐飯，她就搶著買菜做飯，每一道菜裏她都放辣椒，小張吃得津津有味。吃著吃著，他突然發現小王被辣得滿頭大汗，就說：“既然你不愛吃辣椒，就少放點辣椒吧！”
小王聽罷，心中泛起絲絲甜意，笑著說：“因為你愛吃辣椒啊！”
小張有些感動，第二天，他搶著買菜做飯，他在每道菜裏都加了糖。小王一吃，挺有胃口的，就問丈夫：“你不愛吃甜的，為什麽每道菜裏都放糖呢？”
小張笑著說：“我向你學習，處處替對方著想啊！”
小王一聽，感動得流出了淚水。她暗想，如果當年和小陳能夠多一些換位思考，也不至於鬧得不歡而散。
換位思考才能實現有效的溝通，上文中的小王和小張，若不是相互站在對方的立場思考問題、滿足對方的需求，他們很可能像小王和小陳一樣，兩人生活不到一塊兒。其實，不隻是戀人、夫妻之間需要相互理解，管理者與員工之間也需要相互理解，有了相互理解，溝通就變得容易許多，工作就會順利地開展。
要想和員工實現相互理解，領導者就有必要學會換位思考，把自己設想成員工，想員工之所想。比如，當員工犯錯時，領導者要想到：員工希望獲得領導的諒解和寬容，於是領導者這麽做了，員工自然會感動。
在管理中，領導者也有必要將心比心、設身處地地為員工著想，這樣可以更好地理解員工，表達對員工的關愛。員工得到領導者的理解、感受到領導的關愛之後，通常也會投之以桃、報之以李地去為領導著想。這樣一來，工作中再棘手的問題都好解決。
某大型企業的董事長安德斯·伯格倫是員工們非常喜歡的、十分受員工尊敬的領導。如果你讓公司的員工評價伯格倫，他們往往會用“平易近人”、“以他人為中心”、“體諒他人”等詞來形容他。而伯格倫本人經常掛在嘴邊的管理秘訣隻有四個字：“嚐試錯誤。”
什麽叫“嚐試錯誤”呢？伯格倫的解釋是：從別人對自己的反應（反饋）中認識自己的錯誤，然後不斷調整自己的行為，讓別人更好地理解自己。為了更好地說明自己的管理秘訣，伯格倫講述了一件事：
有一次，伯格倫去國外的一家分公司視察工作。一天，他給分公司的秘書一疊文件，讓秘書打印出來：“請把這些文件打一份，謝謝！”秘書接過文件之後，就把文件壓在一大堆文件的下麵。時間慢慢過去了，兩個小時、三個小時、四個小時……一天過去了，伯格倫見秘書還沒有把打印的文件送過來，就忍不住去問秘書。結果秘書告訴他：“我以為你不急著用這份文件，所以我先做比較急的工作了。”
聽秘書這麽說，伯格倫才明白原來分公司所在的國家的文化與總公司所在地的文化是不同的。在自己的國家，如果伯格倫把一份文件交給秘書，讓秘書打印出來，秘書知道要立刻完成。但是，在分公司顯然不是這樣。因此，伯格倫沒有生氣，他笑著對秘書說：“對不起，這是我的錯誤，是我沒有交代清楚，才讓你那麽認為。”秘書聽到董事長這麽說，頓時覺得不好意思，忙說：“對不起，董事長先生，是我沒有及時完成你交代的工作，我現在馬上去完成。”
這件事讓伯格倫意識到，在交代任務的時候，一定不能想當然地認為下屬聽懂了，而要站在下屬的立場想一想：下屬聽到怎樣的交代，才會明白上司的意圖？從那以後，伯格倫再也沒有犯過類似的錯誤。
伯格倫以這種謙虛、誠懇、敢於認錯的姿態，形成了強大的人格魅力，深深贏得了員工的信任，大家有了什麽想法，都願意積極地與他分享；對公司有什麽不滿，也願意坦誠地向他傾訴。而每次伯格倫都能設身處地地為員工著想，這很好地表達了對員工的尊重和理解，極大地激發了員工的積極性。在他的英明領導下，公司發展得越來越好。
安德斯·伯格倫為什麽廣受員工的好評呢？因為他善於換位思考、換位溝通，努力去理解員工的想法。當領導者設身處地地去理解下屬時，下屬會感到遇見了知心人，下屬就會親近領導，就願意與領導溝通。這樣一來，領導就可以從與下屬的溝通中感知下屬的需求，了解公司中存在的問題，及時地加以解決。
當然，領導者在理解下屬的同時，也要讓下屬理解自己。經常有領導者抱怨：“下屬不理解我的意圖，我交代給他的任務，他不積極執行。”“下屬執行不到位，做出的結果不是我想要的。”之所以會出現這些問題，就在於下屬沒有理解領導者。因此，在下達任務的時候，一定要站在下屬的角度，用下屬聽得懂的話語、用下屬願意聽的語氣去下達任務。這樣才能贏得下屬的積極配合、心甘情願地服從和支持。
跟員工溝通：多用建議，少用命令
在企業日常管理中，領導者與員工溝通是最常見的管理行為。那麽，怎樣與員工溝通呢？也許你會說：“這還不簡單？不就是針對某些問題和員工交流想法嗎？”話是這麽說，但具體怎麽做呢？我們先來看一個案例吧！
某企業的生產車間裏比較髒亂，原因是生產任務比較繁重，大家都忙著搞生產，無暇顧及衛生情況。這天，生產部主任來到車間，見地上比較髒亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：“看看你的車間，又髒又亂，還不趕緊收拾一下！”
車間主任不高興地說：“生產任務這麽重，我們忙得連上廁所的時間都沒有，哪還有時間收拾這些？”
生產部主任一聽，覺得車間主任說的也有道理，於是悶聲不響地離開了。
過了一會兒，生產部經理來到車間，也發現車間比較髒亂。他先在車間裏四處巡視一番，然後找到車間主任，關切地問：“最近忙壞了吧？”
車間主任說：“還好了，幸虧大部分已經完工了，剩下的任務可以按部就班地進行了。”
生產部經理說：“我在車間轉了一圈，感覺裏麵有點亂啊，能不能抽個時間收拾一下？”
車間主任說：“我也注意到了，我馬上安排人整理。”
大概過了半個小時，經理再一次來到車間，發現裏麵已經井然有序，十分整潔。
為什麽生產部主任和生產部經理分別給車間主任下達了相同含義的命令，但結果卻大相徑庭呢？是因為生產部主任的職位比生產部經理的職位低、說話不管用嗎？當然不是，而是因為他們下達命令的方式不一樣。
生產部主任說“還不趕緊收拾一下”，語氣中帶有責怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易引起車間主任的反感，於是車間主任以頂撞來回應。而生產部經理的語氣中充滿了協商的口吻，意思是：如果你有時間，就收拾一下，沒有時間，推後收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應允，馬上安排人收拾。
由此可見，同樣的溝通，語氣不同，溝通的效果也別有洞天。所以，不要以為自己是領導者，就表現得高高在上、頤指氣使，就用強硬的命令壓你的員工。要知道，每一個員工都有自尊感，他們希望被領導者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們去做事，他們最多隻是把事情做完。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，執行效果也許相差甚遠，做完隻是基本的完成，充其量是合格。做好則是做到位、做圓滿，讓你無可挑剔，可以稱得上是“優質”。試問，你希望下屬給你怎樣的執行效果呢？
人是情感動物，而不是機器，人會有情緒、有感受、有自尊心，而機器沒有。當你向機器下達命令時，你要做的就是用力地按下某個按鈕，而當你向員工下達命令時，如果你語氣“重”了，就容易使員工感受到壓迫感，他們會本能地抗拒。如果你輕聲一點，多一點協商，多一點建議，他們就會舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美國管理專家帕特裏克·蘭西奧尼曾說過：“企業中無窮無盡的管理危機，往往並不是表麵上的戰略失誤、營銷不利、競爭威脅、技術開發上的不智決策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又沒有引起重視的錯誤，才導致危機的爆發。”其實，命令性的口吻和語氣，就是一個基本的但是又沒有被引起重視的錯誤，它是造成管理危機的一個導火索。
這是發生在某大型企業的一件事：
一天，總裁先生回辦公室取東西，走到門口時，突然意識到自己沒有帶鑰匙。這個時候，他的秘書早已下班。他給秘書打電話，但是秘書沒有及時接聽。他感到非常氣憤，於是不停地撥打對方的電話，終於，秘書接聽電話了。
在電話中，總裁帶著滿腔的怒火斥責對方，並命令道：“你給我馬上來公司，我在這裏等你開門。”
麵對總裁的要求，秘書當即反駁道：“我憑什麽去公司？我已經下班了，我不再受你的指使，你沒有資格對我吼叫……”
第二天，秘書來到公司人事部，要求辦理離職手續。
日本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助曾表示：“不論是企業或團體的領導者，要使屬下高高興興，自動自發地做事，我認為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通。”在他看來，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。
一般來說，在與員工溝通時，有這樣幾個細節值得領導者注意：
（1）放平語氣，不要頤指氣使。有些領導者有事就扯著大嗓門對下屬吼，自認為這是雷厲風行的表現，能產生好的效果，其實恰恰相反，這樣非常令人反感。
（2）在溝通中，多用“請”。請是一種溫和的要求，作為領導者，原本要求下屬做某件事實屬正常，但若領導者懂得用“請”字，那麽下屬會受寵若驚，會感到尊重。比如，你讓下屬收拾辦公桌，說：“請大家把辦公桌收拾一下。”這樣效果就比“把辦公桌收拾一下”的效果好。
（3）溝通中，詢問下屬的看法：“你有怎樣的想法呢？”所謂溝通，講究的是相互，當你說出想法之後，下屬不一定會認同你，因為他們可能有自己的想法。這個時候，你不妨用征詢的口吻問他：“你有什麽想法呢？”引導他說出來，便於你們更好地溝通。
（4）用建議的口吻下命令。下達命令是很常見的管理行為，但你要知道：沒有誰喜歡被呼來喚去，因此，當你向下屬下達命令時，不妨建議道：“你是否可以抽個時間，把車間收拾一下呢？”這樣下屬更願意接受你的建議。
不要用電話和網絡代替麵對麵的溝通
二戰期間，一個美國小夥子與一個姑娘戀愛了。可惜好景不長，當美國宣戰之後，小夥子入伍遠赴戰場。在此後的日子裏，小夥子無論是白天還是黑夜，隻要一有空隙，就給姑娘寫信，以表達相思之苦。
幾年後，戰爭結束了，小夥子幸運地活著回到故鄉，姑娘也準備當新娘了。可新郎不是小夥子，而是那位經常給姑娘送信的郵遞員。
這個案例表明，任何熱烈的溝通方式都代替不了麵對麵的溝通，因為人的大部分信息來自於眼睛。
在企業管理中，溝通的重要性不言而喻。盡管如今通信設備發達，手機、電話、傳真、網絡等溝通工具日益湧現，大大方便了遠距離溝通，但是最有效的溝通方式還是麵對麵溝通。因為麵對麵溝通不僅能更好地理解雙方的意思，而且能夠了解雙方的肢體語言所表達的信息，比如手勢、麵部表情等。
波士頓顧問集團資深副總裁伊凡斯指出，麵對麵的溝通有助於建立信任。在企業內部，管理者和員工之間的麵對麵溝通、管理層之間的麵對麵溝通以及員工之間的麵對麵溝通都十分重要。因為麵對麵的溝通可以傳遞思想，提升團隊凝聚力，拉近人與人之間的情感距離，讓溝通變得生動形象、有血有肉。
某IT公司創業不久，剛進入穩定發展時期，突然公司員工離職率倍增。公司的人力資源部經理在與離職員工溝通中發現一個重要原因：大家認為領導對員工不重視。為什麽離職員工有這種看法呢？
原來，公司的CEO以及其他管理者，在半年時間內一直忙於業務，忽略了與內部員工的日常交流。平時大家之間的溝通主要依賴網絡，如微信、QQ，公司原本有每周一次的例會，但由於領導者忙於聯係業務也擱置了。
在以往的例會上，CEO會針對員工關心的問題和大家交換意見，但自從例會擱置之後，溝通渠道就受阻了。公司管理層發現這個問題之後，當即作出一個規定：無論多忙，每周都要抽出時間召開例會，平時無論多忙，都要盡可能用麵對麵的方式與員工溝通。
為什麽缺少了麵對麵溝通，會使員工感到不被重視呢？其實這種感受是可以理解的，試想一下，公司管理者與員工在一起辦公，但是整天不與員工麵對麵說話，而是用網絡聊天工具，這樣無形中就拉開了企業成員之間的距離。再加之員工遇到的問題得不到及時的解決，那麽員工自然就會產生“公司不重視我們”的感受。
萬科集團的董事長王石曾說過這樣一句話：“我是個職業董事長，我領導萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通———與投資人、股東、經理層和員工。”這句話點出了企業管理中麵對麵溝通的重要性。
日本著名的三井物產是一家經營範圍廣泛的公司，該公司內部有一項特殊的製度，即“星期五下午茶”製度，也就是每周的星期五下午，公司的各部門的員工都要聚集到各自的休息室裏喝茶。當然，公司設立這個製度的本意不是在喝茶，而是借助喝茶這個活動，增加公司成員之間麵對麵溝通的機會。
在下午茶活動上，每位員工都可以暢所欲言，無論是聊工作，還是聊生活，大家無所不談。很多員工在這種場合獲得了在其他場合無法獲得的信任和友誼，還有很多誤會和怨恨也在這種溝通中冰消瓦解了。最終的結果是，三井公司的全體員工非常團結，他們在工作時被形容為“就像一個身體極其協調的人在運動”。正是靠著這種團結和相互信任的氛圍，公司全體員工才能保持高效的工作狀態。
對管理者來說，與員工進行麵對麵的溝通是至關重要的。因為管理者要做出決策，就要從下屬那裏獲得相關信息，而信息隻有通過與下屬麵對麵的溝通，才能得到更準確地傳遞。同時，決策要得到實施，也需要與員工進行溝通。管理者有再好的想法，再好的創意，再完善的計劃，如果缺少了與員工麵對麵的溝通也是無法順利實現的。所以說，不管你多忙，不管你擁有的溝通方式有多麽便捷，請記住：麵對麵溝通永遠是無法替代的。
循循善誘，才能有力說服下屬
在管理中，領導工作在很大程度上就是說服工作。要知道，無論是決策的製定，還是決策的執行和監督，任何一個階段都少不了說服工作。領導者要做的，就是說服下屬堅決貫徹執行公司的決策。
也許有人會說：“領導者可以通過下命令迫使下屬服從，無所謂說服和不說服的問題。”其實，如果沒有強有力的說服，不能讓下屬認同，再強硬的命令，也沒有實質的意義。因為當下屬不理解、不認同你時，在執行過程中就容易出現偏差、發生錯誤。況且，下屬也有自尊心，需要被尊重，他們需要獲得平等的對待，所以，說服是領導者管理團隊的唯一手段。
說服是一種高超的語言技巧，需要良好的語言素質、口頭表達能力。同時，說服時還要針對不同的說服對象，細心地琢磨對方的心理，靈活地把握原則，因人製宜、因時製宜，循循善誘，這樣才能實現有效的說服。
在這方麵，《戰國策》裏《觸龍說趙太後》的故事可以稱得上是“循循善誘說服他人”的範本，對領導者說服下屬有非常好的借鑒意義。故事的大意是：
秦國攻打趙國，處於危難之際的趙國向齊國求救。但齊國提出了一個條件：必須把趙太後的小兒子長安君作為人質，留在齊國，他們才肯出兵。趙太後十分溺愛長安君，所以堅決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒有說服趙太後，反而惹惱趙太後。在這種情況下，左師觸龍出麵去勸說趙太後。
觸龍蹣跚地來到趙太後麵前，先是問長問短，和趙太後拉家常。趙太後原以為觸龍是來說服自己的，沒想到觸龍並未提及長安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨後，觸龍循循善誘，說父母都疼愛孩子，但真正愛孩子就應該讓孩子得到鍛煉，而不應該溺愛孩子，這樣的話引起了趙太後的強烈共鳴。
最後，觸龍轉入正題，對趙太後說，隻有讓長安君為國建功立業，才能鞏固他將來的地位。怎樣才能讓長安君為國建功立業呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長安君出使齊國為人質，保趙國安危。
盡管在整個說服過程中，觸龍隻字未提讓長安君去齊國做人質，但是趙太後不知不覺間，已經心悅誠服地接受了他的主張，並付諸了行動。最後，趙國的危機得以化解。
在這個故事裏，觸龍循循善誘的說服技巧體現得淋漓盡致，對領導者說服下屬，有非常好的參考價值，其參考價值主要表現在以下幾個方麵：
（1）適度褒揚，順水推舟
每個人都渴望得到他人的理解，受到別人的肯定和讚揚。身為領導者，在勸說下屬之前，不妨先適度褒揚下屬，引導他順水推舟，對你產生好感和認同。比如，當下屬找借口拖延執行時，為了調動他的積極性，你可以這麽勸說他：“我知道你很忙，抽不開身，但這件事非常重要，隻有你能勝任，我對其他人沒把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。”下屬聽了這話，明顯地感受到你對他的高度認可，怎麽還會拒絕呢？觸龍高度認可趙太後對長安君的疼愛，表達了“可憐天下父母心”這種情懷，從而贏得了趙太後的認同，淡化了對方的抗拒心理。
（2）設身處地，將心比心
俗話說：“人同此心，心同此理。”很多領導者在說服下屬的過程中失敗了，並不是因為他們沒有把道理講清楚，而是由於他們沒有設身處地、將心比心地為下屬著想。如果換個位置，多站在下屬的立場進行說服，溝通起來就會容易許多。這一點在觸龍說趙太後的過程中也有體現，觸龍和趙太後寒暄時，也表達了自己作為父親對孩子的疼愛。這就非常契合趙太後當時的心理，很容易贏得趙太後的共鳴。
（3）求同存異，縮短差距
毫無疑問，觸龍不認同趙太後溺愛孩子，不認同她因溺愛而置國家安危於不顧。但是一開始，他並沒有表達這種觀點，而是采取求同存異的辦法，先說他與趙太後相同的理念——愛惜孩子，不舍得讓孩子受苦。趙太後一聽，覺得觸龍理解她，因此也就放下了逆反情緒。
其實，領導者在說服下屬的時候，也應該采取求同存異的辦法，一開始千萬不要說出你與下屬有分歧的觀點，因為這樣很容易激起下屬的反感，而要一開始擺出與下屬某些相同的觀點，這樣可以讓下屬覺得你懂他，覺得找到了知己，這樣下屬的心態放平緩，願意與你進一步交流。這就為後麵的說服工作打下了堅實的基礎。
（4）克己忍讓，以柔克剛
觸龍作為下屬，在說服趙太後的過程中，自然要字斟句酌，表現得非常溫和。而領導者在說服下屬的時候，由於領導是上級，下屬是下級，就很容易出現一種不好的現象：領導者自認為高下屬一等，於是表現得語氣強硬，甚至粗暴無理，這樣能行嗎？肯定不行，因為下屬雖然在職位上低於領導者，但是在說服工作中，領導者若想贏得下屬的認同，首先就必須讓下屬對你有好感，否則，一切大道理都無濟於事。因此，領導者也要學會克己忍讓，溫和表達觀點，軟化下屬內心的堅冰，達到以柔克剛的目的。
（5）推心置腹，動之以情
古人雲：“感人心者，莫先乎情。”領導者要想說服下屬，就不得不動感情。隻有善於運用感情技巧，動之以情，曉之以理，才能打動下屬的心。要知道，感情是溝通的橋梁，如果你想說服下屬，隻有通過這座橋梁，才能走進下屬的心裏。否則，下屬的心門一直關閉著，你再怎麽威脅、恐嚇都無效。
在這一點上，觸龍也為我們做了很好的示範。他在說服趙太後的時候推心置腹地表達了這樣的觀點：如果你想讓長安君將來在趙國的地位穩固，就要想辦法讓他建功立業。”通過這種觀點，讓趙太後感覺到觸龍真心實意地為長安君著想，沒有任何私心。所以，趙太後才會被打動。
與頂撞你的人從容地打交道
在企業管理過程中，你是否遭遇過下屬的頂撞呢？這時你是怎麽應對的呢？
孫先生是一家國有企業裏分管生產製造係統的副總，最近他遇到了一件令他感到惱怒的事：
事情是這樣的，小徐和小嶽是不同部門的兩個同事，小徐在孫先生的部門工作，小嶽在另一個部門工作。兩人一同進入公司，一起接受過技術培訓。一天，小徐因家裏有事不得不請三天假，而他負責的工作又不能停，怎麽辦呢？
思來想去，孫先生找到小嶽，在得知小嶽手頭沒有緊要的事情之後，孫先生請求小嶽代替小徐完成工作。因為小嶽雖然沒有正式幹過該工作，但是通過電話與小徐溝通，在其他同事的配合下是可以完成的。小嶽答應了孫先生的請求，願意在這三天時間頂替小徐的工作。
第一天，小嶽順利地完成了任務，但是到了第二天，小嶽卻不幹了。怎麽回事呢？原來，小嶽所在的部門的副總經過孫先生的車間時，看見小嶽在工作，簡單了解情況後，說了句：“他們部門的工作讓他們自己幹吧，你還有自己的工作要做。”就這麽一句話，讓小嶽有了拒絕替孫先生部門幹活的理由。
事實上，小嶽所在的部門副總是個比較溫和的人，平時對員工比較遷就，若不是小嶽不想幫忙，怎麽可能因副總一句不經意的話就拒絕幫忙呢？
孫先生得知這一情況後，立即與小嶽商量，苦口婆心地勸說了小嶽很久，小嶽就是不願意幫忙，到後來小嶽居然頂撞孫先生。孫先生心想：再怎麽說我也是個部門副總，你一個普通員工有什麽資格頂撞我？於是大發雷霆，與小嶽爭吵了起來，後來這件事還鬧到了上級那裏，對孫先生造成了很不好的影響。
被下屬頂撞是很多管理者都會遇到的難題，如果處理不好，往往會給自己惹來麻煩，還會傷害下屬。很多管理者被下屬頂撞之後，往往像孫先生那樣，認為：“我怎麽說也是個領導，下屬居然不把我放在眼裏，公然頂撞我，太不給我麵子了。”
有了這種想法之後，他們往往會立即火冒三丈，然後用領導的口氣和姿態來訓斥下屬，表現得盛氣淩人，甚至幹脆以權壓人。這個時候，下屬往往也在氣頭上，根本不買你這個領導的賬。於是乎，管理者會更加覺得沒麵子、下不來台。就連胸懷寬廣的唐太宗也常常被直言進諫的魏征頂撞得暴跳如雷，那麽唐太宗最後是怎麽應對魏征的頂撞呢？
有一次，唐太宗和魏征在討論問題的時候被魏征頂撞了，兩人發生了爭執，魏征毫不客氣地回擊唐太宗，把唐太宗氣得當場退朝。回宮後，唐太宗餘怒未消地對皇後說：“我遲早要殺掉這個鄉下佬！”
皇後忙問唐太宗：“要殺誰？”
唐太宗說：“魏征竟敢當眾頂撞我，使我下不來台，這太有損帝王的尊嚴了。”
皇後聽了這話就退出去了，過了一會兒，她穿上禮服再進來，恭敬地對唐太宗祝賀道：“君主聖明，臣下才敢直言進諫，魏征敢於當麵頂撞陛下，說明陛下是聖明之君，臣妾怎能不向陛下祝賀呢？”
唐太宗聽了皇後的話，感受到了委婉的批評和規勸，頓時怒氣消了一大半，他清醒地認識到虛心納諫的重要性。正因為如此，唐太宗才接受了魏征兩百多次的批評和規勸，而且唐太宗還是很喜歡他、尊重他。因為唐太宗知道，魏征頂撞他、批評他，實際上是為他大唐的江山社稷考慮。
雍正皇帝經常對屬下的大臣們說：“凡是有些真才實學的人，因為有才識、有主見，才敢於頂撞，難以駕馭，這些人往往也有恃才傲物、不拘小節的毛病，但治理國家要靠這種人，你們應該愛惜他們、聽從他們的教誨，決不能因為他們與你意見不同而拋棄不用，甚至加以迫害摧殘。”
麵對下屬的頂撞時，管理者一定要學會從容應對，千萬不要覺得下屬以下犯上，而要把下屬的頂撞看成是一件很自然的事情，甚至不能把意見相左看成是頂撞。如果你有這樣的認識，那麽無論下屬怎麽頂撞你，你始終能夠寬容麵對，並從下屬的不同意見中汲取有益的成分。
有一位非常能幹的CEO曾經談到如何應對下屬的頂撞時，說了這樣一段話：“每當下屬提出不同的意見，駁斥我的觀點，頂撞我的想法時，我都會做一個深呼吸，然後問自己：他為什麽頂撞我呢？難道不是為我好嗎？”最終，他會覺得下屬頂撞他是為他好，於是，轉而用欣賞的口吻評價下屬的意見：“你的見解獨到。”“你的思路新奇。”“好的，這個想法好像不錯，我想一想。”最後，下屬們發表意見的積極性得到了保護和激發，大家有想法時都願意和他交流。
給員工留一點私人空間
身為企業管理者，經常要與員工打交道，有的管理者不太注意尊重他人的私人空間，無形之中給員工造成了難言的尷尬和不快，這種情況我們應該極力避免。
有一家金融公司的主管在加班時，因為一件小事與一位員工爆發了激烈的爭吵。到底是怎麽回事呢？原來，趁著加班休息的間隙，那位員工給一位朋友寫了一封私人郵件，中途去了一趟衛生間。平日裏與這位員工的關係不錯的主管來到這位員工的辦公位上，看了看那封郵件。
由於郵件裏涉及了一些私人話題，因此，這位員工從洗手間回來後，看見主管坐在他的辦公位上看郵件，頓時大聲斥責主管。沒想到主管不承認錯誤，反而嬉皮笑臉地說：“有什麽大驚小怪的？我這叫領導審查。”這話讓員工更加生氣，結果兩人爭吵了起來。
每個人都有自己的私人空間，即使在公司裏上班，員工也有自己的私人空間，例如，員工的辦公位、電腦、抽屜等就是員工的私人空間，這是應該被尊重的。如果管理者不懂得這一點，仗著自己是領導，就置員工的私人空間於不顧，那麽往往會傷害員工的感情。
還有一些管理者更是不把員工的私人空間放在眼裏，他們要求員工下班後必須開機，領導打電話去員工必須接，有臨時任務必須加班完成，有應酬還必須陪著領導去。這種無理的要求讓員工怨聲載道，尤其讓女性員工感到不滿。
就拿節假日或下班後陪客戶吃飯喝酒這件事來說，很多職員根本不願意去，但是人在屋簷下，不得不低頭，領導都發話了，他們隻好硬著頭皮上。否則，不給領導麵子，豈不是不想繼續在公司混了。
身為公司的領導者，不妨換位思考一下，體諒一下員工既不想去，又不得不去的為難心理。如果員工下班後陪著客戶去應酬，喝得暈乎乎的，第二天上班如何保證工作效率呢？更重要的是，員工被“強迫”了，心裏會產生不滿情緒。久而久之，員工的工作**將會被消磨殆盡。所以，英明的領導者不應該“霸占”員工的私人空間，而應該給員工自由，讓員工在工作的8小時之外，充分享受自己的生活，養精蓄銳，為第二天的工作做準備。
怎樣才不算霸占員工的私人空間呢？所謂的私人空間，不僅包括員工的私人時間，還包括員工的私人生活、私人情感生活，對於這些“私事”，領導者不宜過問太多。也許你是一片好心，想更好地關心、幫助員工，但客觀上給員工造成了不適，可能會引起員工的反感，結果好心辦了壞事。
比如，有些領導者對下屬過分地噓寒問暖，關心員工的吃喝拉撒，甚至幫員工介紹異性朋友。如果員工認可、接受領導者這麽做，那也無可厚非，關鍵是有時候員工並不接受，所以，領導者應該知趣一點，給員工留一點私人空間，讓員工在公司、在領導者麵前，有更多的安全感，這樣他們才能踏實地去工作。
微軟公司就十分尊重員工的私人空間。在微軟，每個員工都有自己的辦公室，每個辦公室都是相對隔開的，有獨立的門和窗戶。每個辦公室的麵積大小差不多，即便是董事長比爾·蓋茨的辦公室，也不比普通員工的辦公室大多少。對於自己的辦公室，員工享有絕對的自主權，可以根據自己的喜好來裝飾和布置，對此，其他任何人都無權幹涉。這種規定與很多公司不同，它使員工感到很有意思，而且工作起來心情特別舒暢。
通用電氣公司的前總裁斯通也十分尊重員工的私人空間，他在工作中非常注意與員工保持一定的距離。在工作場合和待遇問題上，他從來不吝嗇對員工表達關愛，但是在工作之餘，他從來不邀請員工來自己家裏做客，也不接受員工的邀請。他認為與員工保持適度的距離最好，這樣既能給員工留一點私人空間，又給自己創造了舒服的私人空間。
尊重員工的私人空間，給員工充分的自由，這既是對員工的信任，也是對員工的良好激勵。在管理者的信任之下，員工可以不受約束、更加舒適地工作，也能更加自如地發揮自己的才能，從而為企業的發展創造更大的價值。