有句話說得好：“緊攥著拳頭裏麵什麽也沒有，張開雙手你才能擁有全世界。”管理企業也是如此，當你緊攥著權力不肯放手時，你不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。權力不是用來控製人的，而是用來督促人的，隻有把權力授予下屬，讓下屬有空間施展自己的能力，你才能在掌控者的位置上如魚得水。
管頭管腳，但不要從頭管到腳
權力是管理者依仗的最大資本，有了權力之後，管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權力當作監控他人，顯示個人權威的工具。最典型的表現就是，從戰略目標的製定，到戰略目標執行的各個環節，什麽事情都要過問。在這種嚴格控製中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業發展的局麵遲遲無法打開。
作為管理者，該管的事情一定要管，而且要管好，比如，戰略的製定、任務的下達，但是不該管的堅決不能管，你管多了，員工就會厭煩，因為他們感受不到信任和自由。關於這一點，有一個非常貼切的案例：
有一次，通用電氣公司組織高層管理人員進行一次別開生麵的培訓遊戲。遊戲的前一天，傑克·韋爾奇給每個參加者發了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然後問大家：“大家知道為什麽我要給你們發帽子和鞋子嗎？”大家說：“因為明天有登山活動。”
韋爾奇又問大家：“假如我還給你們發衣服乃至內衣褲，你們會有什麽感覺呢？”大家不約而同地搖頭，說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服。”
韋爾奇說：“對了！你們不要，我也不該給。”
管理的奧妙就在於“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡單有效。但是，很多管理者有一個通病，他們習慣於相信自己，不放心別人，經常不禮貌地幹預別人的工作。這個通病形成了一個怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們越來越束手束腳，感覺不舒服，並漸漸失去寶貴的主動性和創造性。時間長了，企業就會得弱智病。
管理者應該明確從頭管到腳，有多麽大的危害：
首先，你過多的指點會讓員工無所適從，太多的細節會掩蓋真正的工作重點。
其次，員工永遠也學不會獨立做事，因為你把一切經驗都告訴給他，他就會按照你的方式去做事，而不是自己探索、創新，一旦遇到挫折，他就會想到你，而不會自己去獨立解決。
再次，員工沒有自由。當你從頭管到腳時，員工就失去了工作的自由，他們的思路、工作方式等都會被束縛，導致主動性發揮不出來，這個時候團隊的力量就變成了你一個人的力量。縱然你有三頭六臂，也擋不住四麵八方的攻擊。
最後，使管理者的工作量劇增。如果你從頭管到腳，無形中你的工作量就會大增，本來屬於你的工作時間，會白白浪費在員工身上，該你做的工作你卻無法順利進行。
認識到從頭管到腳的危害之後，管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下麵兩點：
（1）解決“做什麽”和“誰來做”這兩個問題
要想管好“頭”，就要重點解決兩個問題：“做什麽”和“誰來做”。“做什麽”是戰略，是目標，誰來做是授權，也就是說管理者清晰地描繪企業的未來，製定戰略路線和具體目標，然後將具體的目標分配給合適的員工去完成。
身為管理者，要做的是給員工創造一個寬鬆、信任並能獲得強有力支持的工作環境。與此同時，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會迸發出來。
（2）讓工作結果成為衡量成敗的唯一標準
要想管好“腳”，就要堅持以工作結果論英雄。舉個例子，在越野比賽中，隻要規定起點和終點，以及比賽的路徑，每個人都可以按照自己的方式去衝擊冠軍。至於誰快誰慢，為什麽快，為什麽慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。
同樣的道理，在企業管理中，管理者也可以這樣做。比如，有些高科技公司采取彈性工作時間，不規定員工幾點上班，幾點下班，上午幹什麽，下午幹什麽，對於特定的任務，管理者隻給員工一個完成的期限，具體怎麽完成由員工自行安排。最終，以結果來衡量員工的工作業績。這樣能給員工足夠的空間，員工也會回報公司更多的努力，從而形成一種良性循環。
權力下放，給下屬以施展的空間
在企業中，領導者不可能事事親力親為，畢竟一個人的時間、精力、知識和能力是有限的。如果領導者想讓工作更加富有成效，就要善於下放權力，給下屬施展才華的空間，激發出員工無限的潛力。
沃爾瑪創始人沃爾頓說過：“一名優秀的經理，最重要的一點就是懂得授權和放權。”他認為在管理中，領導者必須分清哪些是戰略性的工作，哪些是戰術性的工作，哪些工作應該自己做，哪些工作應該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長、獲得成就的心理需求，同時為企業的發展增添動力。
不把事情做滿，而是留下一個缺口，讓下屬去完成任務。這樣至少有兩點好處：第一，權力下放給下屬，下屬有了展現個人能力的機會；第二，在下屬的付出下事情圓滿完成，他們會收獲一種成就感。如果這個時候領導者足夠有智慧，抓住機會表揚下屬，把功勞歸於下屬，對下屬無疑是一種很好的激勵。
如果領導者總是把事情做滿、做好，把什麽事情都包攬了，這樣的領導者充其量是一個將才，而非帥才。那些懂得將權力下放給員工，自己穩當坐鎮、運籌帷幄、指點江山的領導者，才是真正的帥才，才是傑出的領袖。這樣的領導者才能引爆員工的無限潛能，帶企業實現飛躍性的發展。
詹森維爾公司創立於1985年，是一家典型的美國式家族企業，創業之初資金有限，規模很小，但是發展速度卻相當驚人。那麽，詹森維爾公司發展的秘訣是什麽呢？其實，就在於公司實行了權力下放的政策。
舉個例子，通常來說公司的財務預算都由財務主管、財務人員來製定，但是詹森維爾公司卻把製訂預算的任務交給現場的工作人員。由於現場工作人員對實際情況更為了解，因此，他們的預算計劃最切合實際。而且一段時間後，現場的工作人員學會了預算，財務人員隻負責把關就行了。這樣既大大提高了財務人員的工作效率，又充分調動了現場員工的工作熱情。就這樣，在自行製訂的預算指導下，當生產線上需要增添新設備時，他們會寫一份報告並附上一份自己完成的現金流的分析文件，向財務主管證明添置設備的必要性和可行性。
自從實行權力下放以來，詹森維爾公司的經營形勢一片大好，公司每年的銷售額都保持15%的增長速度。這遠遠超出了公司創始人創辦公司時的預期，後來公司的創始人塞塔爾深有體會地說：“如果不是權力下放，公司不會有今天的成績。一把抓的控製方式是一種錯誤做法，最好的控製來自人們的自製。”
哈佛商學院教授邁克爾·波特曾表示：“領導者唯有授權，才能讓自己和團隊獲得提升。”當你意識到下屬有能力完成某項工作時，就應該賦予他們充分的自由和權力，而不是牽製他們的行動。這樣才能充分調動他們的積極性、主動性及創造性，下屬也才有機會大展身手，而不會因空間狹小、領導的不支持不信任而束手束腳。
事實上，下放權力可以使員工從被動的執行者變成具有判斷、創新能力的人才，這樣可以激發他們的潛能，使他們發揮高效的執行力。所以說，下放權力不僅是權力的賦予，也是讓員工不斷學習和成長的必要途徑。再者，下放權力可以表達對下屬的信任，可以使下屬感到領導對他們的尊重和重視，有助於建立相互信賴的上下級關係。
有一年，李嘉誠去汕頭大學出席學校的董事會，汽車行駛在途中他突然接到公司一位經理的電話，說有一筆10億的生意等著李嘉誠簽字。李嘉誠說：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了。”說完就把電話掛斷了。
這個經理當時愣住了，他以為聽錯了，於是再次打電話給李嘉誠確認，這才得知原來沒有聽錯。李嘉誠這種充分下放權力的做法，讓員工感受到無比的信任，他們對李嘉誠十分敬佩。因此，員工們一個個幹勁十足，充分施展自己的能力為企業謀發展。
管理界的權威人物史蒂芬·柯維說過這樣一句話：“有效授權也許是唯一且最有力的杠杆。”李嘉誠對這句話十分推崇，他認為這句話道出了管理的精髓，並將其奉為管理的寶典。在幾十年的經商生涯中，正是因為李嘉誠懂得下放權力，給屬下發揮的空間，激發他們的鬥誌和**，他才能將龐大的企業集團管理得井然有序，他才能把更多的時間花在思考企業發展方向上。
美國環美家具跨國集團的總裁莫若愚老先生也是如此，他在近40年來的經商生涯中，沒有親手簽過一張支票，因為他推崇充分授權。他曾經幽默地說：“具體的事情，如果我做錯了，連罵都沒得罵，而讓別人去做，我還可以保持罵的權力。”由此可見，下放權力是領導者管理好企業、激發員工潛能力、推動企業發展的不二法門。
把握原則，讓交辦的工作有章可循
在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之後，你忙其他的事情。接到任務之後，下屬認為你交代的工作不那麽著急，於是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，於是問下屬要結果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務，我怎麽知道你什麽時候要結果。”頓時你啞口無言……
你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什麽呢？為什麽有些領導者交辦工作給下屬，下屬三五分鍾就能完成，而有些領導者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，交辦工作是有學問的、需要講原則的。
一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：
（1）具體原則
所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬具體要做什麽事情。千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什麽。
具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者隻是把工作交給下屬，卻不說明具體什麽時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果。”這樣一來，下屬還敢拖著不執行嗎？
（2）適當原則
所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發下屬的積極性，不利於下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的範圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當的工作任務。
（3）信任原則
在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好。”一邊卻對下屬說：“做不好也沒關係。”當然，信任原則還指在下屬執行的過程中，管理者不應該隨意幹預下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。
有些領導者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表麵上看，這是領導者對下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執行偏離你的預想，導致執行出現偏差。當然，工作交辦下去之後，也不能大事小事都幹預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。
（4）匯報原則
所謂匯報原則，指的是下屬在執行任務的過程中，有必要適當地向領導匯報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是係統性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導匯報，直接給領導工作結果就行了。
很多領導者把任務交給下屬後，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報。等到出了問題，他們要麽衝著下屬發火，要麽捶胸頓足暗自懊惱。
某公司實施一項投資計劃，董事長把財務預算的任務交給財務總監並讓他負責這項投資計劃。過了一段時間後，董事長得知財務總監預算的投資數額嚴重超出他的期望，而且這項計劃已經半路夭折了，他找到財務總監，對其吼道：“為什麽你沒有向我匯報財務預算的情況？為什麽我不知道這項計劃的進展情況？為什麽把我蒙在鼓裏？”
你不要求下屬匯報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執行中出現問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報。”值得注意的是，在傾聽下屬的匯報時，要避免下屬報喜不報憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。
（5）監督原則
依靠下屬的匯報來了解交辦的工作的進展，這是領導者被動監督下屬的表現，高明的管理者不隻是被動監督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進展。他們從來不會把工作交辦給下屬之後，就做起“甩手掌櫃”。不管他們對下屬多麽信任，在一些關鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關和監督是非常重要的。IBM前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，隻會做你監督和檢查的。”這句話道出了監督的必要性——檢查和監督是促使下屬工作落實到位的關鍵一環。
（6）帶責原則
帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。若能明確地將權與責同時授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免濫用權力的情況發生。在交辦工作時，領導者應該向下屬交代清楚權限範圍，這樣便於下屬正確行使職權，更好地完成任務。
總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執行，你就有必要在交辦工作時把握以上的6條原則。
科學分配任務，把正確的事情交給正確的人
在我們身邊，經常會看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團隊的各項工作都卡在他們手裏，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領情，認為下屬瞎操心。當被人說他們工作方法不對時，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”
遇到這樣的管理者，不知道是企業的悲哀，還是員工的悲哀。管理者應該是通過分配任務、指揮別人來做事的人，而不是具體完成工作的人。對一個管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計劃、分任務、跟蹤檢查，促成團隊目標達成，這才是管理者的本職工作。
不可否認，不少管理者是拙劣的任務分配者。雖然他們也分配工作，但對工作的情況、對下屬的優勢不完全了解，經常把工作分配給不適當的人去做，結果當然無法取得好的執行效果。等到出了問題之後，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費了時間，又浪費了人力物力，而且還會打擊下屬的積極性。那麽，怎樣分配任務最好呢？要注意什麽呢？下麵我們就來介紹一下分配任務的幾大要點：
要點1：選定工作
在分配工作之前，要認真考慮：什麽樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什麽特點，難度怎麽樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。
關於這一點，需要注意的是：有一種叫做“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什麽叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。
要點2：選定能夠勝任的人
原則上講，你可以把任何一項工作，交給任何人去做。但是在企業管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執行效果。因此，你應該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執行效果，下屬在出色完成任務之後，也能獲得成就感。
要想快速地選定能夠勝任某項工作的人，就要求你平時多花時間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書麵形式，把自己的優勢、喜歡做什麽工作都寫下來，以便你去了解他們。當然，你也可以經常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便於你了解下屬的能力。
舉個例子，你可能知道某個下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠遠快於他人，而且出錯率很低。這樣一來，當你有一些材料需要急用時，你可以把錄入的工作交給這個員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項工作交給一個下屬，而他恰好不擅長錄入，那麽不僅耽誤了時間，還會影響你的正常工作。
要點3：委派工作的時間
同樣是一項工作，什麽時候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點，往往喜歡在上午委派工作，結果，員工原本可以按部就班進行的工作，完全被打亂，還會損害員工執行任務的積極性。為什麽會這樣呢？
因為一般來說，員工往往會在早上上班時，就想好了一天要做的事情，他們帶著計劃來到辦公室。一上班，還沒做幾分鍾，就接到了新任務。這個時候，他被迫改變原定的日程安排，工作的優先順序也要調整。他們的內心會產生一種莫名其妙的煩躁，這會影響員工執行的積極性。
那麽，應該在什麽時候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應該在每天下午或快下班時委派工作，讓員工第二天來處理這些工作。如此一來，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。
要點4：委派工作的方式
怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過第三者傳達委派的任務，而不是當麵向員工交代，這樣一來，經過一道中轉，有可能發生信息傳遞誤差，導致執行者錯誤理解領導者的意圖。而且這種委派工作，會讓被委派者覺得領導者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好麵對麵地委派工作，這樣下屬有什麽疑問，可以當場提出來，便於溝通和交涉。當然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯的方法，但不會給下屬深刻的印象。
要點5：委派時要做的事
在委派工作時，你不妨告訴下屬：你為什麽要把這項工作交給他，向他指出他有某項特殊的才能，適合完成這項工作，這樣可以表達你對他的信任和賞識，有利於激發他的積極性。同時，你應該讓下屬知道，這項工作的重要性，完成這項任務，對公司的直接影響，讓他意識到肩負的責任。
在委派工作時，你有必要解釋一下工作的性質和目標，向下屬交代一些相關的信息，告訴下屬：這項工作要做到什麽效果，什麽時間完成，在這個過程中向誰匯報工作進程等等。
最後，一定要記得用肯定的語氣對下屬說：“我確信你能做好這項工作。”這句話對下屬將會產生很大的激勵作用。
把工作量逐一分解，讓員工的工作清晰而有效
有人曾做過這樣一個實驗：
將一群人分成三組，讓他們分別向20公裏之外的村莊前進，看哪一組最先到達。第一組人員，對村莊的名字、路程長短一無所知，他們隻是跟著領隊往前走；第二組人員，知道路程，但路邊沒有裏程碑，沒有路標，他們隻能憑借經驗估計自己走了多遠，還有多遠才能到達；第三組人員知道路程的距離，還知道每隔一個電線杆，就是100米，他們可以參照電線杆來判斷已經走了多遠，還有多遠才能到達。
結果是怎樣呢？
結果第一組人走了四五公裏，就開始叫苦連天，有人抱怨，有人想退出，又走了四五公裏，很多人都不願意走了；第二組人員走了一半路程，就失去了耐心。當聽到有人說，還有一半的路程時，他們打起精神繼續往前走；第三組人員知道詳細的目標，每走一百米，都知道離終點近了一百米，結果他們一鼓作氣，走到了終點。
這個實驗告訴我們，目標對人的行動有著指導性和激勵性，而且具體的目標比籠統的目標更有意義。因為籠統的目標讓人茫然，讓人無法參照，無從得知自己離成功還有多遠；而具體的目標可以讓人清楚地知道自己將目標完成到何種程度了。這就告訴企業管理者，一定要給員工清晰的目標，以此激勵員工前進。
在企業中，管理者是團隊的領頭羊，主要任務是統一全體成員的意見和行動，並為大家確立目標，提供行動的方向。如果管理者善於製定明確的目標，並把大目標分解為多個小目標，讓每個員工都負責完成相應的目標，那麽，每個員工都能在目標的激勵下，迸發出強烈的工作熱情，最終實現團隊的大目標。
很多時候，員工之所以感到茫然，感到沒有奔頭，其實往往是因為沒有方向感和目標感。因此，必須給員工方向感和目標感。那就是把團隊的大目標告訴員工，讓員工了解團隊將要幹什麽；怎樣才能給員工目標感呢？那就是把團隊的大目標分解為多個小目標，讓每個員工都負責相應的目標，讓他們知道該做什麽。如果你能做到這一點，那麽員工就不會輕易迷茫了。
鬆下幸之助有一條重要的經營策略，那就是不斷提出新的發展目標，讓員工有目標感，他經常找員工暢談對未來的設想，並由此製定具體的目標。1955年，他宣布了自己第一個五年計劃：計劃用五年的時間，把鬆下電器公司從一個效益為220億日元的公司，發展成一個效益為800億日元的公司。
與此同時，他將這個大目標分解到每一年，即為了實現這個目標，全體成員每一年要達成怎樣的目標。之後，再把每一年的目標落實到每個員工身上，讓每個員工肩負起自己的責任。他還承諾，如果能實現這個目標，那麽大家將享受到與西方發達國家相同的薪資待遇。
五年之後，鬆下先生的五年計劃實現了，他對員工的薪資承諾也兌現了。從此，員工士氣大振，大家與鬆下先生一起，築起了鬆下電器的王國。
在企業管理中，管理者的職責就是確定目標、劃分目標、分派任務，與其讓一幫員工完成一個宏大的目標，不如把宏大的目標分解開，讓每個員工負責一個目標。分解大目標的意義就是在告訴員工：“你完全有能力完成這個目標。”“勝任”是對員工最好的激勵，或者說激勵的本質在於讓員工感到自己能夠勝任。這才是完美的激勵，這樣的管理者才是高明的激勵大師。
阿裏巴巴公司的創始人馬雲曾經說過：“不要讓你的員工為你幹活，而讓我們的員工為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下麵，要比團結在你一個企業家底下容易得多。所以，首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。”很顯然，鬆下幸之助就是這麽做的。
根據下屬的特長進行授權
對NBA有一定了解的人，想必對公牛隊的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅發，經常穿奇裝異服，很多人看他不順眼，但是在教練眼裏，他卻是一個有著無人能比的天賦的防守型球員。
羅德曼加盟到公牛隊的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這裏，你唯一要做的隻有一件事情。”羅德曼問教練：“什麽事？”教練說：“你每一場比賽，必須搶下15個籃板球。隻要你能抓下15個籃板球就可以了，至於你能得幾分，哪怕得零分，都沒有關係。但你要記住，抓籃板才是你最應該做的事情。”就這樣，羅德曼在公牛隊的體係中，鍛煉成著名的“籃板王”。
為什麽教練把抓籃板球任務交給羅德曼呢？因為他了解羅德曼，知道他有抓籃板球方麵的天賦和特長。我們都知道，當籃球裝上籃筐再彈回來時，很多個子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高並不突出，他是怎樣搶籃板的呢？
原來，當籃球彈起來時，他通常跳起來用手挑一下籃球，然後再跳起來把球抓住。通常來說，人隻有在膝蓋彎曲的時候才能跳起來，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續起跳。因此，當球第二次下落時，個子高的球員正在屈膝準備起跳，但他已經“噌”地跳起來，把籃球抓在手裏了。
當年的公牛隊不缺少得分手，因為喬丹就是最偉大的得分手。因此，在防守方麵羅德曼起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長，是他的優勢，是他了不起的地方，而英明的教練將這項任務交給他，可以說是讓對的人做對的事。所以，公牛隊當年才能締造3連冠。
其實，領導一個團隊、管理一個企業，和帶領一個球隊的道理一樣，領導者就像球隊的教練，一定要學會正確地用人，把相應的工作授予給對的人。如果你能把每一個員工都安排在正確的位置上，讓每個員工做他擅長的事情，那麽每一個員工都能發揮出最大的價值，團隊的戰鬥力就會無比強大。
每個員工都有自己的特長，領導者不能求全責備，而應該根據他們的特長進行授權。這樣，他們才能做自己擅長的事情，更好地發揮自己的能力。那麽，怎樣才能發現人才的特長呢？這就需要領導者實現對人才的相關信息進行了解，比如，了解他們的教育知識背景、興趣愛好、專業特長、工作經曆等。隻有用心地去了解，才能發現人才的閃光點，才能避免授權給錯誤的人。
1981年底，已經成為PC機操作係統領域“霸主”的微軟公司決定進軍應用軟件領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司有很多軟件設計方麵的人才，可是在市場營銷方麵卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。
這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方麵的高手來幫忙，經過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副總裁。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經驗，於是他把漢森引入微軟。
當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關、產品服務，以及產品的宣傳與推銷方麵，能起到十分重要的作用。
漢森進入微軟之後，在營銷方麵得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些隻懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產品都要以“微軟”為商標出現，不論是哪種類型的產品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。
員工擅長做什麽事情，你就把他擅長的工作方麵的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。
授權給有相關特長的員工，其實在某種程度上來看，也是授權給相關的專業性人員。比爾·蓋茨之所以把營銷方麵的權力授權給漢森，是因為漢森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業和團隊中，也有一些人才是某方麵的專才，如果你能發現他們的專業優勢，並大膽地授權給他們，他們可能會給企業帶來巨大的效益。
授權收權，要做到收放自如
授權不是最終的目的，而是實現企業發展目標的一種手段。老板通過授權，可以充分調動被授權者的積極性，借助大家的力量，使大家團結在一起，各司其職，把公司的事務做好。而不是把企業的權力分封給各個部門，然後老板當甩手掌櫃。因此，在授權之後，老板還要學會收權，沒有收權同樣是行不通的。
老板必須對自己有準確的角色定位，隻有自己才是企業的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多麽聰明，多麽負責盡職，多麽忠誠可靠，都無法完全取代你在企業中的權威性和影響力。因此，如果老板授權下屬，下屬執行不到位，甚至把工作搞得一團糟，這個時候老板就有必要對權力進行調整，收回授予的權力或另選授權對象。
1989年4月，宏碁公司總裁施振榮任命劉英武為宏碁執行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業於普林斯頓大學計算專業的博士，曾在IBM公司軟件開發實驗室電腦部擔任主管長達20年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏碁全球擴張的“秘密武器”，並把經營決策權毫無保留地交給他。結果怎麽樣呢？
劉英武上任之後，向宏碁灌輸了他從IBM帶來的“中央集權”的企業文化。他頻繁地召開馬拉鬆式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏碁的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏碁的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做，所以很多人便離開了公司。”
之後，劉英武又做了一係列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了9個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼裏，為此她向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。
漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”1992年，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏碁，而不是仿效IBM公司。
在這個案例中，施振榮雖然在授權之後收權了，但是由於收權不及時，導致企業損失嚴重。這種現象值得每個管理者尤其是企業老板深思。
也許很多老板懂得授權，也懂得收權，但真正能做到“授收自如”的老板卻不多，在這方麵，劉邦可以稱得上是“大師”。
韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才，但劉邦敢於放權給他，又能做到在恰當的時候把權力收回來，可謂收放自如。
當年劉邦拜韓信為大將軍，並將兵權交給韓信，從此韓信手中經常握有數萬軍隊，而且他所統帥的軍隊長期遠離大本營。到滅楚前夕，韓信的兵力達到了空前的規模，其勢力足以和劉邦、項羽相抗衡。如果這個時候韓信背叛，那麽劉邦將前功盡棄。盡管劉邦對韓信有所顧忌，一直覺得他是心中的一塊石頭。但他依然大膽放權。
當然，劉邦不是吃素的，他在放權給韓信的同時，心中經常盤算著如何有效地控製韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務時，劉邦就收回韓信的軍權。而且伴隨著收權，劉邦經常會獎勵韓信，封他爵位和錢財。這樣一來，很好地安撫了韓信。
劉邦在韓信身上之所以能做到權力收放自如，總結下來有三個原因：
第一，劉邦總是在最恰當的時機收權，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感。
第二，韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心裏踏實。
第三，劉邦對韓信的日常生活頗為關照，使韓信感到了受器重。相比之下，項羽聽信讒言，一氣之下收回範增的兵權，引起範增的極大的反感，最後範增徹底對項羽失望了。
俗話說：“水滿則溢，月滿則虧。”授權與收權是一對矛盾的統一體，總是此消彼長。在企業管理實踐當中，隨著企業處於不同的發展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據具體需要來授權和收權。
那麽，哪些權力該授，哪些權力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據企業的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業命脈的權力不能授，比如戰略決策、財務決策等應由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執行權限，完全可以授予給員工，以充分發揮他們的能力。
在授權之後，如果發現出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪裏，找出症結。如果發現被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然後選擇更適合的對象進行再次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然後順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始於任務的開始，收權起始於任務的完結。
授權之後不忘檢查，監控並不代表不信任
說到“授權”，給人的感覺是放棄控製，放任不管，讓被授權者全權負責。其實並不是這樣，授權不代表放任不管，授權離不開事後檢查和監督。日本“經營之神”鬆下幸之助認為，領導者在管理中，必須遵循授權加控製的原則。如果不授權隻控製，那麽局麵將會變成一潭死水；如果授權之後不加控製，後果將會是四分五裂。關於這一點，有一個特別典型的案例，對很多小老板都有啟發。
有位先生在2001年創辦了一家企業，在十餘年間，公司從原來的一家變成了8家，經營規模越來越大。在這個過程中，他已經變得越來越力不從心，因為他的個人精力有限，無法管理8家企業。為了讓自己從日常管理中解脫出來，做更多的事情，比如，他想開更多的分店，於是他讓自己的親戚加入自己的企業。他讓自己的哥哥管一家分店，讓自己的嫂嫂管一家分店，讓自己的妹妹管一家分店，讓自己的表哥管一家分店……
開始的時候，他手把手地培訓這些親戚，等他們上手之後，他就開始完全放權，讓他們全權負責店麵的經營管理。在這期間，他從來不過問分店的事情，也不要求親戚們向自己匯報工作，更沒有走下去檢查工作。因為他覺得都是自己人，沒必要去檢查，相信他們會用心做好工作。
然而，3年時間過去了，大家產生了不少矛盾與誤解，親戚們紛紛離開公司，自立門戶，而且把分店的重要員工也帶走了。一時間，各分店一下子垮掉了。麵對這種情況，他不得不重新沉下去做管理。一邊忙著進貨，一邊忙著招聘員工。
這時他才真正發現，原來店內的很多製度都是白紙一張，員工工作作風散漫，對公司抱怨不止，不斷有員工流失，客戶的投訴也此起彼伏，業績快速下滑，顧客不斷流失，甚至很多工作都無法繼續開展下去……
這樣的案例在我們生活中並不少，出現這種情況，根源在於老板放權之後沒有檢查和監督，導致授權後失控，最後企業管理混亂。
管理者要認識到一點：授權之後，如果從不過問、不幹涉，就叫做棄權。授權就是授權，根本不是棄權，管理者必須關注進程、關注成果。有些管理者在檢查和監督下屬時，讓下屬產生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。
有一位被派駐在北美市場的高級業務主管表示：“老板很‘關心’我，經常派人來視察工作，而派來的人，每次都會召開主管會議，並讓我們匯報業務發展的近況，那種威風凜凜的樣子，讓我想到了古時候皇帝派下去視察工作的欽差大臣，就差八抬大轎、敲鑼打鼓、前簇後擁了。”
從這位主管的話中，我們可以感受到他所承受的壓力。這種壓力的產生，與老板檢查和監督的方式不當有直接關係。那麽，到底該檢查到什麽程度，監督到什麽程度呢？對此，鬆下幸之助先生做得卓有成效。
在放權之後，鬆下先生既能讓被授權者發揮主觀能動性，又不至於使他們完全脫離控製而發生重大的失誤。他有一條著名的授權監督理論——60％智慧，即放60%，管40%。他通過特定的程序選出被授權者，使對方主動要求領導者的指導，這樣既發揮了他們的積極性和創造性，又化解了檢查和監督導致領導者與下屬之間產生的不信任和猜疑。
在企業管理實踐中，不少管理者經常感歎：任務布置下去之後，總有下屬拖著不辦，推一推，動一動，有些下屬推都推不動。其實，出現這種現象，問題不在於員工，而是由於管理者監督不力導致的。如果管理者在布置任務之後，提出要求、任務完成期限，並有嚴格的檢查和監督機製，那麽就能徹底打消下屬的僥幸心理和拖延心理，促使他們快速高效地完成工作。
有一位成功的企業家對授權做了很好的詮釋：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手裏，責任就是誰的，就什麽也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控製，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。”對於授權的事情，你可以放手不管，但是不能撒手不管，對於授權之後，下屬完成該工作的情況，一定要定期檢查和監督。
高明的管理者，在授權之後懂得在恰當的時刻，選擇最恰當的方式，使自己隨時掌握工作的進程。當他們發現下屬執行跑偏時，會用恰當的方法把跑偏的馬拉回到正確的軌道上來。形象地說，這就叫做“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保被授權者在執行中取得更好的成效，保證授權的成功。這就要求領導者在授權之後，不隻是對下屬說：“現在，你可以放手去幹了。”還需要管理者告訴下屬：“如果有需要，就來找我吧！”