管理一家公司，最理想的狀態就是“無為而治”。你一定要認識到：即使你能力再強，也不可能成為“百事通”。身為老板，就應該少管、精管，給員工足夠的自由度，重視員工創造性的發揮，而不是裹住“思維的靈性”，讓他們舉步維艱。
少管是最好的管，無為而治是管理的最高境界
作為企業領導，你的任務不是處處管著、處處監視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的製度，讓員工自發地對待工作。因為一個企業最好的控製方法，就是來自於員工的自我管理。
管得少卻能管得好，是因為各種製度、措施真正發揮了主導作用。在良好製度的規範下，員工的自覺性、責任感、積極性都能得到充分的激發，這對減輕管理壓力、簡化管理環節、提高執行力，都有非常好的作用。這一點在下麵的例子中得到了充分印證。
蘇州某工業園區實行體製規範、政策透明的“授權管理”，先後製定了45項新的管理辦法和實施細則，裏麵清楚地規定什麽可行，什麽不可行，哪類問題應該怎麽做。在“授權管理辦法”實施以後，員工們發現，領導親自過問事情的現象越來越少，但按製度辦事的良好風氣卻在園區內逐漸形成。
由於少了很多管理環節，一些項目審批、海關物流、外事管理等看似複雜的問題變得十分簡單而有效，園區的主要經濟指標8年保持50%左右的增長速度。僅2002年全年的GDP總額就達到了252億元，財政收入32億元。
管得少並不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由於在管理上變“人”治為“法”治，真正實現了按製度辦事，用製度規範企業，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務中解放出來，更好地去做企業戰略上的規劃。
台灣奇美公司是一家生產石化產品ABS的企業，該企業雖然比不上王永慶的台塑公司，但它的生產力是同行企業的4倍。在20世紀70年代，其產品掀起了石化業的一場革命，其產品質量之高、價格之低讓同行的美國和日本企業都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會退避三舍，不敢與之競爭。
為什麽奇美公司有如此強大的競爭力呢？這得益於公司董事長許文龍的“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個十足的虛名，他就像英國女王一樣，對企業內部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權給下屬。許文龍從來不做任何書麵的指令，即使偶爾和主管們開會，也隻是閑聊家常。很多時候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪裏，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因為他很少在辦公室，而是經常開車去外麵釣魚。
有一次，他在外麵釣魚時，突然遇到大雨，於是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來幹什麽？”他想了想說：“對呀！沒事來這幹什麽？”說完，一溜煙地開車離去了。
許文龍的例子啟示我們，作為老板，一定要信任員工，充分放權。充分放權，減少控製，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托於企業戰略而建立起來的經營平台。“無為”是讓企業在製度、文化的規範下，非常自然有效地運行，就像鍾表上了發條，盡管你不在鍾表旁，但是它不會因為你的離開而停止運行。
國內一些中小企業的管理者，就缺乏無為而治的勇氣。據一份權威的調查分析報告稱：“中國企業每個層次上的管理者，大概都把80%的時間用於管理，把20%的時間用於工作上。”許多管理者習慣於崇拜自己、相信自己，對員工不放心，經常不禮貌地幹預員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個環節、每道關他們都要嚴把。管理者忙得團團轉，到最後企業卻在生存的邊緣上苦苦掙紮。究其原因，就是因為管理者管得太多造成的。
因為管得太多，管理者終日疲於奔命，沒有精力抓製度、抓戰略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業利益嚴重受損；因為管得太多，員工的積極性和創造性會嚴重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業就會缺少活力，缺乏生機。
管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方麵，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時候，飼養員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙紮。時間久了，大象就失去了掙紮的習慣，習慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時，它也不去掙脫。
其實，領導者對員工管理過多、管理過嚴，最終也會把員工變成不想掙脫鐵鏈的大象。員工會習慣性地依賴管理者，而不會積極地思考、創新，不會獨立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。因此，管理者應該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機會去嚐試、去鍛煉、去成長。這樣員工才可能在某一天，分擔你管理上的壓力，幫你實現“無為而治”的美好願景。
經營企業靠的是“王道”，而非“霸道”
經營和管理企業，有兩種不同的思路：一個叫“王道”，一個叫“霸道”。所謂王道，指的是做一個產業，要和別人合夥來做，一起把產業做大，讓大家都有錢賺，使大家的路越走越寬。所謂霸道，是指一人獨大，這個產業我全做，形象地說就是“走我的路，讓別人無路可走”，壟斷就是典型的“霸道”經營。
企業管理者如果不堅持“王道”的經營策略，而是走“霸道”路線，甚至走“賊道”路線，那麽不但損人，而且終將損害自己。有這樣一個案例，值得我們深思：
有個縣級企業每年的銷售額在5000萬元以上，把生意做得有聲有色。隨著生意越做越大，公司的老板趙先生也越來越牛氣。同行王先生想拜訪趙老板，和他洽談一個很好的合作項目，但是去了幾次，都沒見到趙先生。因為他不是在開會，就是在接待客人。最後一次，王先生終於見到了牛氣的趙老板。
對於王先生的來訪，趙老板沒有表現出絲毫的熱情，他坐在老板椅上，身子都沒動，接過王先生的名片，也隻是看了看，然後對王先生說：“我們公司是當地的行業老大，不會和你們這樣的小公司合作的，而且我告訴你：兩年內，我們將會壟斷這個行業……”
趙老板不過是一個年銷售額超過5000萬的企業老板，他的霸氣體現出來的更多是愚昧和可笑，一個不懂得與同行搞好關係，不懂得與同行合作的企業，恐怕很難繼續做大做強。因為一個實力強大的企業，往往依靠幾個主要產品或業務贏利，有些產品或業務並非行業最強的，這就好比一個人：他的能力很強，有很多優勢，但在某些方麵，他也有不足。如果企業管理者能夠認清形勢，認清自己的劣勢，通過與同行企業合作，實現優勢互補、取長補短，那麽就可以實現雙贏，於人於己都是有利的。
再者，從競爭態勢上來看，在某一行業、某一地區形成“一強多弱”的格局之後，即便“一強”處處占據上風，但如果“多弱”聯合起來，一起對抗“一強”，“一強”也不一定能完勝。而且市場處於不斷變化之中，企業的口碑很重要，“一強”能否聚攏下線企業，能不能得到其他企業的支持和消費者的認可，很大程度上決定了企業的命運。因此，企業實力再強也不要處處顯露“霸氣”，因為做人不能太“霸道”。
某公司的張經理發現市場上出現了竄貨，於是向總經銷商反映情況。總經銷商對此反應冷淡，嘴上對張經理說：“我馬上派人去查，查出來就要嚴厲處罰。”但過了幾天，總經銷商依然沒有查出貨是從哪裏發出來的。沒辦法，張經理隻好親自出馬，去零售商店詢問情況，通過層層查下去，最後發現是總經銷商自己竄的。張經理非常氣憤，但為了賺錢，不好與總經銷商撕破臉皮，但是心裏卻想著：“你和我耍心眼，看我以後怎麽對付你，吃了我的，早晚讓你吐出來！”
案例中，那位總經銷商的行為不僅是“霸道”，更是“賊道”。他在經商中違反了誠信原則，用非正當手段牟利。這種做法隻會引起合作夥伴的極大反感。這樣的總經銷商，早晚會砸爛自己的招牌，因此，我們應該引以為戒。
作為一家實力較強的企業，也許在某一時期、某一區域，你的成功會引起同行的敬重。但是管理者千萬不要自以為是，認為天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人氣者得天下，無論你的企業實力多麽強大，如果“失道”，必然寡助。李嘉誠那種“有錢大家賺”、“要對手不要敵人”的經營思想，值得每一位企業管理者學習。
華人首富李嘉誠的生意做到了全世界，但他卻沒有任何“霸道”作風。相反，他處處表現得很平和，對待同行企業，十分尊重和友好，充分彰顯了“王者風範”。當年牛根生等企業家組成一個團隊，一起來拜訪李嘉誠，當時李嘉誠已經79歲了，但他早早地守候在電梯前。當代表團從電梯裏走出來時，他一一和他們握手。席間，李嘉誠逐桌坐下，和每一位成員親切交談，回答他們的提問。當代表團告別時，李嘉誠再次將他們送到電梯。從李嘉誠的表現和他一貫的經營思想來看，他所奉行的是“王道”經營思路，絕非“霸道”經營思路。
李嘉誠曾經說過：“做事要留有餘地，不把事情做絕。有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人願意合作，假如拿10％的股份是公正的，拿11％也可以，但是如果隻拿9％的股份，就會財源滾滾來。”
俗話說得好：“多一個幫手，就多一條出路。”做生意也應與人為善，而不能不顧同行的利益，否則，就很容易樹敵，就會把生意做得越來越孤立。反過來，如果像李嘉誠那樣，即使自己是一家獨大，也懂得與人合作，並考慮合作者的利益，達到利益均沾，雖然短期內可能少賺一點，但從長遠來看，會獲得數不盡的合作機會和源源不斷的利益。這樣才能把生意越做越大。
管理者要有所為，有所不為
孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政。”指的是不去做不該做的事，這樣才有時間和精力去做該做的事。可是很多管理者不明白這個道理，他們以為做得多就等於效率高，自己“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，就能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，要下屬幹什麽？還不如讓老板一個人幹。
公司給領導者招聘助手和下屬，原本是想減輕領導者的工作壓力，讓他們從繁瑣的事務中抽身出來。但是令人想不通的是，有些領導者偏偏不領情，偏要替下屬做事，好像隻有這樣才能在下屬麵前顯示自己的才能。那麽，領導者到底為什麽會替下屬做事呢？細細分析一下，有這樣幾個原因：
（1）擔心下屬的能力太差，不信任下屬
就像父母永遠不放心孩子一樣，有些領導者永遠都不放心下屬，他們對下屬沒有信心，害怕交給下屬任務，下屬無法勝任。因此，很多事情他們能做就替下屬做了。可能你會問：“為什麽他們不教一教下屬呢？”因為他們會想：與其教下屬去做事，不如我親自動手，省得費時費力。
比爾·翁肯是美國著名的管理顧問，他曾提出過一個十分有趣的理論——背上的猴子。在這個理論中，“猴子”指的是每個員工應負的職責。管理者要做的就是給下屬分配職責，組織他們完成自己的職責。可是很多管理者卻把下屬的“猴子”背到自己身上，親自為下屬承擔職責，結果累壞了管理者，下屬也沒有得到鍛煉和成長，繼而他們失去主動性和獨立性。管理者替下屬背猴子的做法是不可取的，因為這樣會打擊下屬的工作熱情，最後導致有才能的下屬流失，剩下的是一群懶散的庸才。
（2）擔心下屬的能力太強，害怕被比下去
有些管理者見下屬能力比自己強，處處提防著下屬，遇到有挑戰性的工作時，他們會親自攻克，生怕給了下屬，被下屬攻克下來之後，會讓自己顯得遜色。在工作中，他們搶著和那些比自己優秀的下屬比拚能耐，為的就是表現得比下屬強。這就很容易導致下屬沒有機會去做他們本該做的事情，因此，很容易打擊下屬的積極性。
（3）技術骨幹成了管理者
這種情況在很多企業普遍存在，比如，某個銷售員業績突出，公司提拔他為銷售經理。做了銷售經理，意味著要管理整個銷售團隊，可是他並不是管理方麵的人才，他隻是優秀的執行者。因此，一旦公司有了銷售任務，他就會一馬當先，這也會出現“替下屬做事”的現象。
管理者並不同於普通員工，要有所為，有所不為。管理者通常是戰略任務的製定者、任務的下達者、工作進展的監督者，而不是具體事務的執行者，因為普通員工才是最堅實有力的執行者。如果管理者“閑”不住，把原本應該由員工做的事情做了，那他並不是一個值得稱頌的領導者。相反，他是一個拙劣的領導者，因為領導者的任務不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，替整個團隊和公司做事。所以，領導者一定要明確自己的職責，千萬不要越俎代庖。
徐先生是做設計出身的，後來他開了一家裝飾公司。曾經有一段時間，他每天白天出門見客戶，晚上在辦公室給客戶畫裝修的圖紙。累了就趴在辦公桌上睡覺，餓了就吃點餅幹或泡一袋方便麵。後來，他招來幾個專門從事設計的員工，但是他忙碌的狀況並沒有得到改善。
上班的時候，徐先生和往常一樣拚命地工作，下班後他和往常一樣拚命地加班。但是他的員工上班卻偷偷地聊QQ，玩“反恐”、“魔獸”等網絡遊戲，下班了，他們一個比一個跑得快。為什麽會這樣呢？因為活兒都被徐老板搶去做了。
有一天，徐先生終於發現了自己的問題，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作交給員工，把主要的精力用在市場開拓上。再後來，徐先生輕鬆了很多，與員工的感情也融洽很多，公司的業績穩步攀升。
作為一個管理者，你再也不能事無巨細地操心、擔心和不放心了，你應該大膽地把工作交給員工，讓他們承擔應有的責任，讓他們忙碌起來，這樣他們的能力才能得到提升，他們才能為公司的發展貢獻自己的力量。隻有這樣，他們的存在才是有價值的。
不要當救火隊員，讓員工自己解決難題
中國古代有一個“吳牛問喘”的故事：
西漢時期，有個名叫丙吉的宰相去吳國巡視，在路上，他遇見一群鄉民打架，有個鄉民被打死了。對此，他竟然不予理睬，催促隨從快點趕路。
走到不遠處，丙吉看見一頭牛在路邊不停地大口喘氣，於是立即叫人停下來，向當地百姓調查這頭牛為何會大口喘氣。
丙吉的舉動讓隨從們十分不解，於是隨從問丙吉：“為什麽人命關天的大事你不去理會，卻如此關心一頭牛的性命呢？”
丙吉說：“路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過問，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關係到民生疾苦，這些問題地方官員一般不會注意，我作為宰相，肯定要調查清楚。”
故事中的丙吉不去過問路人打架殺人事件，而是去調查牛為何大口喘氣，正是因為他清楚自己作為宰相應該幹什麽，不應該幹什麽。對於那些不該自己幹的事情，他選擇讓地方官去處理，這樣既避免幹預下屬工作，又避免給自己增加負擔，以便把精力投入到自己該做的事情上。
這個故事告訴我們：管理者一定要給自己準確定位，明確什麽事情是自己該做的，什麽事情是自己不該做的。對於那些不該自己做的事情，一定要放手讓員工自己去解決。這就叫“有所為，有所不為”。
管理者一定要認識到，即使你精力再旺盛，你也不可能擁有“分身術”，你也隻有兩隻手。如果公司停水了你管，公司斷電了你管，員工上班遲到、早退、抽煙你還管，那麽你整天就陷入這些瑣事之中，像一個救火隊員一樣，時刻追在問題後頭，你又怎麽有精力思考企業的戰略決策，製定企業發展計劃呢？
柯建是某公司的企劃部總監，每當他和朋友談及近況時，他就會說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產品定位、廣告創意、軟文寫作、上市活動設計、物料製作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執行促銷活動……”
朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領導，你手下還有一幫人呢？他們幹什麽去了？怎麽都由你來幹呢？”
“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”
事實真是這樣嗎？當然不是，現在我們就來看一看，當柯建忙碌時，他的下屬們都在做什麽。
當柯建坐在電腦前麵苦思冥想幾個小時，隻為寫一個企劃案時，他的下屬們已經瀏覽了很多網頁，然後在互聯網上看一場長達兩個小時的NBA直播；當柯建為了製定一份新的市場管理製度，把頭皮都抓破了時，他的下屬們已經聊完了國內明星的花邊新聞，開始將話題轉移到科比的風流韻事上了；當柯建為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，多次往返於公司與印刷廠、與廣告公司、與報社之間時，他的下屬們正在辦公室吹著空調，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。
為什麽柯建不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場調研，安排下屬負責軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術含量較低的工作都無法勝任，那當初公司又為什麽經過層層篩選，將這些人招聘進他的部門呢？
請不要笑話柯建，因為很多管理者和柯建有類似的表現——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。整天忙得暈頭轉向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，隻好通過上網、遊戲、看新聞、聊天來打發時間。管理者為什麽有那麽多事情要做呢？因為很多原本不屬於他們的事情，都被他包攬下來了，結果導致下屬沒有解決問題的自主權，讓下屬感受到領導的不信任，極大地打擊了下屬工作的積極性，這樣怎麽可能帶好團隊呢？
當今社會，企業處於瞬息萬變的市場環境中，要想在競爭中處於領先地位，管理者就有必要整合全體員工的智慧，迅速地製定決策以把握市場良機。這就要求給員工一定的自主權，讓員工有獨立解決問題的權力，而不必層層上報、等待審批。
在這方麵，美國達納公司就做得很好，他們充分尊重員工的自主性，給員工自己解決問題的機會，他們認為這對員工來說是一種信任，可以激發員工的自信和潛能，同時也是鍛煉員工的一種有效方式。
如果你也能夠給員工一定的自主權，注重提高員工自我完善能力、獨立解決問題的能力，那麽得到信任和鼓勵的員工肯定會主動承擔起更多的工作，從而發揮團結協作的精神，更好地完成工作任務，使企業的工作績效大大提高。
管得越少，成效越好——讓管理回歸簡單
在管理界，流傳著傑克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理。”韋爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什麽事情都對別人不放心，粗魯地幹預別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，並養成依賴、封閉的習慣，最後把主動性和創造性丟得一幹二淨。而且，領導者什麽都管，最終隻會累壞自己。
尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之後，尤金堅持實行“愷撒式”的經營管理模式，即專製統治，絕對掌控管理權力。公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由他來完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信複函，做利潤分配，周遊全國以監督幾百家經銷商。
每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，麵對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。
而且尤金本人也陷入了公司錯綜複雜的矛盾之中，痛苦不堪。1920年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。
每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。
在傑克·韋爾奇看來，要想通過“少管”達到“管好企業”的目標，領導者需要符合4個條件：
（1）精力。領導者的精神狀態很重要，如果一個領導者整天打不起精神,不管是身體的問題，還是精神狀態的問題，他都沒法當好領導。韋爾奇認為，當領導者有充沛的精力時，他才能夠激勵大家實現團隊目標。
（2）激勵。領導不光要自己精神十足，還要能激發別人充滿幹勁。當領導者把權力下放給下屬之後，他所要做的就是激發員工活力，幫他們實現各自的目標。
（3）敏銳。平時領導者可以把權力交給下屬，但是當團隊遇到困難，在問題很複雜或兩難的處境時，領導者必須有當機立斷的能力，絕不能優柔寡斷。
（4）實施力。實施力其實就是執行力，這一點韋爾奇看得很重。他認為，有些領導者充滿精力，也能激勵別人，也有決斷力，但是做什麽事情都虎頭蛇尾，就是出不了成果，這對團隊的影響非常不好。領導者隻有充當執行力的典範，才能在部屬心中產生威信。
越是放心不下他人的領導，越是喜歡從頭管到腳，結果越管越獨斷專行，反觀部下依賴性越來越強，不僅喪失了原本的工作**和創造力，還會做事畏首畏尾，在無形中增加公司的運營成本。管得多並不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的狀態就是“無為而治”，讓每個人都學會自我管理。
隻給職不給權，事無巨細都由自己拍板，這隻會挫傷下屬的積極性。企業領導人不要死抓權力不放，要舍得讓下屬表現，敢於讓他們放手去做。被稱為鞋業大王的環隆企業集團創始人蔡長汀，不僅敢於放權，更敢於把權交給“外人”，這也正是環隆集團不斷發展壯大的秘訣之一。
進入20世紀80年代，蔡長汀四處開疆擴土，隨著企業的不斷發展，分公司的數量也隨之越來越多，除了“環隆電氣公司”和“美國國際開發公司”交由兒子和女婿管理外，其餘分公司均是年輕精明的青年管理者。
當時，蔡長汀這種大膽放權的做法並不為人所理解，不少人都認為他是把自己辛辛苦苦打下的事業拱手送給了外人經營。對此，他卻十分想得開，“交給後生小子啦，我樂得當太上皇不管事啦。”蔡長汀管得少，也很少過問每筆生意的成敗，這就讓他騰出了更多的時間去尋找信息，開發市場，聯係國際業務。
在管理上，蔡長汀的秘訣隻有十六個字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放權，四曰無私。”一方麵可以讓下屬獨當一麵，另一方麵自己也可以養精蓄銳，看準商機和市場，隨時調整經營策略，從而保證公司的長遠發展。
這也管，那也管，這並不能證明你管理本事大，而恰恰說明你管得不夠好。好的管理是不再需要管理，從這個角度來說，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的規章製度，結果因為領導管得太多，反而讓這些製度成了擺設，原本簡單的問題反而越來越複雜。
所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，企業管理者也是一樣，管理的本質在於把事情交給他人去做，既然給了下屬職務，那麽，就要將相應的權力也交給對方，“扶上馬，不撒韁”的做法隻會挫傷員工的自尊心，對公司的發展而言，有百害而無一利。
無為而治——自發的才是最有效的
鬆下幸之助曾說過這樣一段話：“當創業初期員工隻有一百人時，我總是身先士卒，坐在他們麵前，走在他們麵前，員工增加至千人時，我采取分層負責的管理方式，員工上萬人之後，我隻是站在他們旁邊，合掌感謝他們為公司效命。”
鬆下幸之助明白：企業發展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權。他認為，管理者應該少管甚至不管，把更多的精力用於提升自己的修養，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的製度。
管理者一定要認識到：即使你能力再強，你也不可能成為“百事通”。對於那些你本不該管、不該做的事情最好不要去做。況且有時候，你對那些具體性的事務並不內行，這個時候你硬要去做不是添亂、添堵嗎？
美國通用電氣公司CEO傑克·韋爾奇一直堅信：管理得少就是管理得好，但國內絕大多數企業領導者卻缺乏這種觀念和自信。公司經營者應該隻管自己該管的事，如果事必躬親，不僅越管越亂，還會消耗太多不必要的時間和精力。
放權給下屬了，結果又總是放不下心來，因此免不了在他們行使職權時出麵幹涉，這種做法在管理者們中間十分普遍。殊不知，這種不放心的做法隻會讓員工認為“領導不信任我”，從而產生不必要的嫌隙。要想贏得下屬的信任，管理者就要敢於讓下屬擔當一定的職責，敢於放開韁繩讓他們獨挑大梁。
在不少企業中，管理者是發號施令的首腦，為了避免下屬把事情搞砸，他們往往事無巨細，給下屬定好條條框框，然後再讓他們去執行。盡管這種管理方式顯得很“靠譜”，但卻是建立在破壞員工創造性和忠誠的基礎上。讓下屬擔當一定的職責，才是對他最好的信任，所以別再做“大包大攬式”的領導，把包袱交給下屬才是省時省力又得人心的管理聖經。
隻有那些懂得授權的領導才能行使好自己的職權，進而引導下屬說到、做到、做好，並最終贏得他們的信任。這是一個長期而又連續的過程，企業管理者隻有從一而終，才能借助這種信任大力拉動整個企業的發展。馬雲的“放手”式管理就是一個成功的典範。
馬雲並不精通電腦，對於電子商務也沒有深刻的認識，盡管這對於一個互聯網企業的領導來說無疑是管理上的硬傷，但正是這種“缺陷”，讓他選擇了大膽放權式的管理，越是專業性的難題，越是讓下屬承擔，盡管表麵上看來，這是在給員工壓擔子，但在實際管理中，所產生的效果卻並非員工的抱怨和推卸，而是他們的絕對信任。
“領導能夠將如此重要的任務交給我，這就說明領導信任我”，這種放權的做法往往能夠激發員工的責任感，從而促使他們更好的完成工作。如今的阿裏巴巴已經成為中國互聯網行業的排頭兵，但事實上，它的商業模式一點也不稀奇，當時和它一樣的互聯網公司多如牛毛，但絕大多數都是曇花一現，而阿裏巴巴卻成功地存活下來並從中脫穎而出，其關鍵就在於公司上下彼此信任，團結一心。
隻有敢於給下屬壓擔子，他們才能在壓力下做出成績，如果管理者總是畏首畏尾，舍不得把重要工作交給員工，那麽一來：上下級之間難免產生嫌隙；二來：員工也得不到成長。不管是出於贏得下屬信任的目的，還是從企業的長遠發展來看，管理者都應該讓下屬擔當一定的職責。
當然，在給下屬放權的時候也要有一個“緩衝”，明明是還沒熟悉公司情況的新員工，卻突然給他一個大項目，即便這位員工十分優秀，潛力巨大，也會因為缺乏過度而把事情搞砸。贏得下屬固然重要，但決不能拿企業前途開玩笑，因此，管理者在放權的過程中一定要循序漸進。
領導者加強自我修煉，是“簡約管理”的第一步
領導者如果想獲得優秀的人才，首先應該加強自我修煉，讓自己充滿人格魅力。這樣一來，人才自然會登門拜訪，主動加盟你的平台，為你效勞。
人格魅力來源於領導者的品格、素質、知識、能力、道德修養等，人格魅力越大，權威性越大，影響力越大，對優秀人才的吸引力自然就越大。因為跟著有魅力的領導打天下，是絕大多數優秀人才渴望的事情。
聯想集團的創始人柳傳誌就是一個有魅力的領導者，他把“其身正，不令而行”這句話掛在辦公室的牆上，用來勉勵自己。聯想公司由20萬元起家，如今發展成為資產上百億的大型集團公司，成為中國電子工業的龍頭企業，這與柳傳誌的個人魅力有巨大的關係。
柳傳誌說過：“創業的時候，我沒高報酬，怎麽吸引人？就憑著我多幹，能力強，拿得少，來吸引住更多誌同道合的老同誌。”這句話充分展現了柳傳誌個人魅力對人才的吸引力，因為一家企業在創立之初，公司無法給員工提供高報酬，但柳傳誌卻能身先士卒，多幹、少拿，並且他的能力強，大家有目共睹，大家覺得跟著他幹有前途，自然願意跟在他身邊。
下麵這段話，從某個角度也能反映出柳傳誌的領導魅力。
“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麽決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麽要那麽做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麽不按我說的做，我的話，你為什麽不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”柳傳誌如是說。
身為公司的領導者，想必你也有過替人打工的經曆，在你選擇一家公司時，什麽因素最吸引你？工資待遇？工作環境？晉升空間？還是事業前景？對於一個目光遠大的人來說，肯定會選擇事業前景，而跟隨一個有魅力的領導打天下，市場前景是最光明的。
這一點在很多曆史人物身上，都有很好的體現。比如，常山趙子龍一開始追隨袁紹，但是不被袁紹重用，於是轉投白馬公孫瓚，但他發現公孫瓚魅力不夠，跟著他沒有什麽前途，直到遇到劉備，他才覺得遇到了明主，從此跟隨劉備南征北戰，創業打天下。
我們不得不承認，領導者的魅力對人才的感召的重要性。不信的話，我們可以看一個例子：兩家實力相當的公司看中了一個人才，給出的待遇也差不多，其中一家公司的領導者涉嫌偷稅漏稅、走私，還有克扣員工工資的劣跡，而另一家公司的領導正直廉潔，多次受到媒體的褒獎，試問，如果讓你選擇，你會選擇去哪一家公司發展？一般來說，腦子正常的人，都會選擇後一家公司，這就是領導者魅力的吸引力。
想一想，為什麽全世界的精英都想去微軟公司一展身手？這在很大程度上，是因為微軟公司及其領導者本身魅力的吸引。微軟公司的創始人比爾·蓋茨中途退學，其勇氣和魄力可見一斑，在他的經營下，微軟公司從一家小公司發展成為全球最大的軟件公司，其能力可見一斑。比爾·蓋茨的勇氣、魄力、能力等，都是吸引人才的地方，甚至很多人覺得在比爾·蓋茨麾下工作，是一種無上的榮耀。
所以，領導者一定不能忽視個人魅力對工地的影響。要知道，你的形象對公司來說，就如同一麵鏡子，你時刻向外反射著公司的情況。那麽，領導者的魅力主要表現在哪些方麵呢？
（1）重視人才，愛惜人才
領導者吸引人才的前提是重視人才，愛惜人才。趙雲當初之所以投靠劉備，是因為他知道劉備重視人才，知道劉備賞識他。如果劉備不重視人才，不賞識他，就算劉備魅力再大，恐怕趙雲也不會為他賣命。
福特汽車公司是一家名氣很大的公司，該公司的顯著特點是：器重人才。有一次，公司的一台馬達發生了故障，怎麽也修不好，最後請人找來一個名叫斯坦曼的人來修。斯坦曼來了之後，看了看出故障的機器，然後指著電機的某處說：“這兒的線圈多了16圈。”當他去掉16圈線後，電機馬上運轉正常。福特當即覺得斯坦曼是個人才，邀請他來公司。但斯坦曼說，自己的老板對他很好，他不能離開。沒想到，福特對他說：“我把你所在的那家公司買下來，你就可以來我這裏工作了。”結果，福特真的買下了那家公司。
常言講“三軍易得，一將難求”，企業競爭最終歸結於人才之間的競爭。企業領導者隻有重視人才，愛惜人才，並想方設法招賢納士，讓人才看到你的誠意，你才能打動他們。
（2）禮賢下士，擁有優秀的人格
齊桓公得管仲，靠的是人格魅力，結果管仲幫他成就了一番春秋霸業；秦始皇得韓非子、李斯，靠的也是人格魅力，結果統一天下；劉邦得蕭何、張良、韓信的輔佐，也是靠人格魅力，最後打敗項羽，建立漢朝。縱觀古今中外，得人才者得天下，如何得人才？靠的是領導者優秀的人格所產生的感召力。一般來說，優秀的人格包括“仁、義、禮、智、信、溫、良、恭、儉、讓”等傳統美德，擁有這些品行的領導者，才能稱之為品德高尚的人。
身為領導者，一定要充分認識到學習的緊迫性，認識到隻有不斷提高知識素養，才能緊跟時代的步伐，成長為優秀的領袖。要知道，沒有人天生就是卓越的領袖，而學習是唯一的途徑。隻有不斷學習、善於學習，你才能擁有淵博的知識，才可能在觀察問題和分析問題時保持敏捷的思維，抓住轉瞬即逝的機遇，帶領企業展翅高飛。
大胸懷、大氣魄，成就卓越的領導者
企業管理是一個做人做事的過程，在這個過程中，領導者能否做到大肚能容、寬厚待人、眼觀六路、耳聽八方、胸懷全局、心懷天下，很大程度上決定了企業能否長遠地發展。因為寬厚待人，才能廣結人緣，才有可能得到員工的支持，因為胸懷全局，才不至於目光短淺，撿了芝麻丟了西瓜，這是一種大氣魄。
很多時候，大胸懷與大氣魄是緊密聯係的，很容易理解的一點就是：大胸懷表現為不與人計較，為的就是從長遠來看，與人為善，使自己多一個朋友，少一個敵人。這一點在企業管理中顯得尤為重要。有些領導者嫉賢妒能，害怕下屬搶了自己的風光，於是處處打壓下屬，這就是典型的缺少胸懷和氣度的表現。
提到三國時期的周瑜，很多人就會產生刻板印象，認為周瑜嫉妒心強，心胸狹小，其實並非這樣的。程普是東吳的老將，他原先與周瑜不和，兩人關係相當緊張，但是周瑜並沒有因程普對他不友好而報複。相反，他把程普的不友好拋之腦後，選擇了大度寬容，後來，程普被他的寬宏大量感動了，兩人成了摯友。程普還用“飲醇醪自醉”來評價與周瑜的交往，意思是與周瑜交往，就像喝了又濃又醇的美酒，讓人心爽神清。由此可見，大胸懷是化解矛盾、消除隔閡的良藥。
企業管理者不但要在做人方麵有大胸懷，還要在做事方麵有大氣魄，這樣才能讓你的領袖氣質影響更多的員工。李嘉誠當年創辦塑膠廠時，將廠子的名字定為“長江”，他的解釋是：“長江不擇細流，故能浩**萬裏。長江之源頭，僅涓涓細流，東流而去，容納無數支流，形成汪洋之勢。日後的長江塑膠廠，發展勢頭也會像長江一樣，由小到大。長江是中華民族的驕傲，未來的長江集團，也應該為中國人引以自豪。長江浩**萬裏，具有寬闊的胸懷，一個有誌於實業的人，理當揚帆萬裏，破浪前進，去創建宏圖偉業。”
在做人做事做生意的過程中，李嘉誠總是提醒自己多一點大度、多一點讓利。他說：“重要的是首先得顧及對方的利益，不可為自己斤斤計較。對方無利，自己也就無利。要舍得讓利使對方得利，這樣，最終會為自己帶來較大的利益。我母親從小就教育我不要占小便宜，否則就沒有朋友，我想經商的道理也該是這樣。”正是這種胸懷天下的大誌向和大氣魄，促使李嘉誠不斷將事業做大做強。
無獨有偶，格力集團的董事長董明珠也是一個擁有大胸懷和大氣魄的人。在營銷界，她被譽為傳奇人物。這不僅在於她為格力創造了前所未有的營銷模式，更在於她對營銷保持著與眾不同的態度。
很多人在搞營銷時，都會賠盡笑臉、說盡豪華，跟在客戶身後，服務周到，但是董明珠搞營銷卻不這樣，她總是開宗明義地告訴客戶：如果你不按我的規矩來，就別和我玩這個遊戲。結果，客戶圍繞在她身邊搶著付錢，還對她保持12分的敬佩。這到底是怎麽回事呢？
有人曾問董明珠：“你怎麽敢肯定，客戶會按照你的規則跟你玩遊戲呢？”董明珠說：“因為我的出發點不是我個人的那一點眼前利益，我手中把握的是合作雙方的長遠利益。”看到這樣的回答，我們就不難理解為什麽客戶願意與她合作了。
另外，董明珠還是一個有大氣魄、大格局的領導者，她的一位下屬曾表示：“董總特別善於觀察，而且反應敏捷，在你還沒開口之前，她已經知道你要什麽；她也會讓你明白，她手裏掌握的正是你想要的——她永遠控製著大局的進程。”
領導者的大氣魄、大格局很大程度上，表現為企業戰略的製定和企業長遠的規劃上。就像董明珠這樣，站在“大格局”的角度上，統籌內部和外部的一切資源，將利益最大化發揮得淋漓盡致。這一點在威盛電子董事長王雪紅身上也有典型的表現。與董明珠向營銷渠道的強權發起挑戰大同小異，王雪紅在威盛電子創立不久，就敢於向行業巨頭英特爾叫板，結果一戰成名。
王雪紅向英特爾挑戰並不是嘩眾取寵、借故炒作威盛的知名度，而是因為她從一開始就看準了中國電子公司不能永遠都做“高級作坊”的趨勢，必須擁有自己的芯片技術。結果，威盛在她的領導下，一點一點做技術，一點一點贏得市場，最終的結果是威盛和英特爾、AMD並稱為全球三大芯片生產商。
敢於挑戰是大氣魄，這需要勇氣，需要胸懷，需要長遠的規劃和大格局上的把控。企業領導者就應該具備這些素養，要學會著眼未來，積極地為明天準備；要學會掌控全局，判斷企業的健康情況，以此掌控企業的運營和走向。