團隊打江山，要有血性，要有強硬的作風。作為管理者，你要像揉麵團一樣建設團隊，把利益、人情、製度都添進去，揉出一個勁道十足、任爾東西南北風也打不垮、衝不散的團隊。也隻有這樣的團隊，才能經得住外界的**，經得住風險的考驗，才能所向披靡，戰無不勝。
沒有完美的個人，隻有完美的團隊
從前，有兩個饑餓的人得到一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活的魚。經過商量，其中一人得到了一簍魚，另一個人得到了一根魚竿。得到魚的人原地用幹柴搭起篝火煮起了魚。沒幾天魚就被他吃光了，不久便餓死在空空的魚簍旁。
另一個人則拿著魚竿忍受著饑餓，一步一步艱難地向海邊走去。眼看那片蔚藍色的海洋就在前麵，他卻用盡了最後一點力氣，於是累死在海邊。
另外也有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。經過商量，他們並未各分東西，而是一起合作去找尋大海。他倆每次隻煮一條魚共享，經過長途跋涉，他們終於來到了海邊，兩人從此開始了捕魚為生的日子。幾午後便蓋起了房子，有了各自的家庭，過上了幸福安康的生活。
這個小寓言說的就是善於合作，才能夠獲得更大的利益。像“合作”、“雙贏”這樣的詞，在當今的國際社會和外交中都已經屢見不鮮，合作互助已經成為人類謀求共同發展的共識。合作是一種能力，更是一種藝術。唯有善於與人合作，才能獲得更大的力量，爭取更大的成功。自古就有“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的說法，縱觀曆史上的成功人士，沒有一個人是憑著一己之力取得成功的。在我們事業的發展中，一個人的力量可大可小，但若匯聚在一起就會擁有無比強大的合眾力。一個善於合作的人，也更容易取得事業上的成功。而一個缺乏合作精神的人，事業上難有建樹，也難在激烈的競爭中立於不敗之地。隻有善於合作，才能夠團結形成合力。
哲學家威廉·詹姆士曾說：如果你能夠使別人樂意和你合作，不論做任何事情，你都可以無往不勝。這就是團結互助的力量，尤其是在現代社會，單槍匹馬、孤身奮鬥的結果隻能是事倍功半，想要獲得成功簡直比登天還難。集體的力量，才是事業獲得成功的關鍵。因此，學會合作並努力去做一個善於合作的人，這是每個人在社會上立足所必須具備的基礎能力之一。
李嘉誠說：善於合作，壯大自己的實力。要做生意就是要學會與人合作，在合作中共同發展，這樣才能形成強強聯合。學會合作，積極地團結他人，不僅是個人成功的需要，更是這個合作團體取得更大利益的需要。
有句話說得好：樹隻有成林，才能抗風雨。學會團結合作是我們生存的關鍵，也是我們成功的前提。在如今勞動分工日益精細的情況下，靠個人的能力成功的機會太少了。合作已經成了人的一種能力，取得勝利的基礎。對於一個想要在社會競爭中取得成功的人來講，僅僅懂得合作的含義是遠遠不夠的，還要善於並做到彼此間的合作。善於合作就是要做到與集體成員之間的密切配合、精誠合作，在合作的基礎上實現多層次合作、多渠道合作，通過相互合作進行交流和溝通，達到利益最大化的目的。因為一個人的能力有限，如果不善於同他人合作共進，不懂得借用他人的力量，頂多隻能稱得上是一個獨臂英雄，一個無人呼應的強者。
微軟創始人比爾·蓋茨可以說是一個計算機方麵的天才，但他在公司管理方麵卻手足無措，以至於微軟剛成立時就陷入了危機。比爾·蓋茨知道自己不懂管理和經營，於是想到了和別人合作，那個人就是他的哈佛校友史蒂夫·鮑爾默。
鮑爾默是個外向型的人，他熱情洋溢，有幽默感，喜歡用煽情的語調表達自己，並有極強的社交能力，和靦腆拘謹、沉靜穩重、不善交際的比爾·蓋茨剛好相反。兩人的性格雖然有很大差異,但是都有個共同的特點，就是善於合作。他們無時不在一起交流對許多問題的看法，這就是兩人為什麽在業界決鬥場上可以天衣無縫地聯手出擊的原因，這也為他們以後的肝膽相照、精誠合作奠定了基礎。
於是在1980年，比爾·蓋茨就以5萬美元的年薪，說服了當時正在斯坦福大學商學院深造的鮑爾默。於是鮑爾默便成為了微軟第一位非技術學院畢業的受聘者，鮑爾默也沒有讓比爾·蓋茨失望，加入微軟後便和比爾·蓋茨合作得很愉快，他把微軟當成了自己的家，一幹就是25年。
比爾·蓋茨有很好的技術，而鮑爾默有著驚人的管理才能，二人合作互助，使得微軟戰勝了一個又一個的對手，擺脫困境，走向了強大和成功。有人說，蓋茨就像是一個精明的掌櫃，而鮑爾默則是一個忠實的管家，正是二人的相輔相成，使微軟一步步走向了輝煌的巔峰。
沒有完美的個人，但可以有完美的團隊。一個人的能力畢竟是有限的，為了彌補個人的不足，便需要有善於合作的精神。比爾·蓋茨和鮑爾默雖個性迥異，但通過互補達到了自己的目標。蚍蜉雖小，卻能撼動大樹，它憑的是什麽？憑的就是成千上萬的蚍蜉團結合作的力量。所以，善於合作是一種智慧，我們每個人都應該以開放的心態去接納每一個與我們有共同追求和奮鬥目標的人。
國際21世紀教育委員會在呈給聯合國教科文組織的報告中說：“由於競爭成為日常生活各個領域中一種無處不在的現象，團結互助就顯得尤為重要。”他們認為，當今社會就需要有合作精神。21世紀對人才規格的基本要求不僅是要敢於冒險、敢於探索、富有創造力，更要善於合作。
既然合作對於成功來說很重要，那麽怎樣才能有效地與人合作呢？
1要善於尋找共同的利益。人與人之間合作的基礎就是共同利益，離開了共同利益，合作就無從談起。這個利益可以是金錢，也可以是共同的目標和夢想。隻有兩人的方向一致，才能夠形成更大的力量，創造更大的利益。
2要有一定的認知力。在合作中，合作夥伴相當重要。所以要有一定的認知力，看清眼前之人到底值不值得合作。如果選錯了合作夥伴，那你們的合作將會是一盤散沙，必敗無疑。
3要善於接受別人的意見。在合作中肯定會有意見相左的情況，這時就不能盲目獨裁，而要分析別人話裏的含金量。要虛心接受別人的意見，而不是唯我獨尊。
團隊建設就像揉麵團，越筋道凝聚力越強
什麽叫團隊建設？如果用新東方創始人俞敏洪的話說，團隊建設就像揉麵團，越筋道凝聚力越強。俞敏洪說過：“一個團隊，剛開始的時候，就像麵粉，一拍就會散，但是隨著時間的延長，往裏麵加水，揉啊揉，慢慢地就會成為麵團，就很難散了，甚至越揉越黏，到最後這個團隊就分不開了。”
在俞敏洪看來，要想打造一支優秀的團隊，少不了三個因素：一是利益，二是權力，三是人情。這就是“揉麵”時需要往麵粉裏添加的東西，俞敏洪特別強調了“人情”在團隊建設中的作用。為此，他還聯想到《三國演義》中的劉備和曹操，他說劉備和曹操都有強大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方麵，比曹操做得更好。
當年曹操對關羽那麽好，關羽依然過五關斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個典型例子。劉備經常跟部將們說：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大夥兒的。”曹操卻不這麽說，曹操不曾和別人結拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對於劉備，他偏重於用利益留人才。
在新東方發展的過程中，俞敏洪曆來崇尚“人情+利益”的團隊打造理念，不過他承認，在新東方發展初期他的人情投資比較低級，不外乎請客吃飯、喝酒、出去玩兒，他和大家稱兄道弟。隨著業務的不斷拓展，新東方的贏利範圍不斷擴大，這個時候俞敏洪身兼董事長和總裁的職務。原本這是一件好事，但是眾人利益分配方麵出了問題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來最嚴峻的考驗。
在這種情況下，俞敏洪將利益、權力和人情三者巧妙地糅合在一起，在以往的基礎上，加大了“利益”的分量，使之大於“人情”的分量。最後，他在利益與人情之間找到了平衡點，他認為：利益始終應該放在第一位。如果你給員工的利益超過了其他企業給員工的利益，那麽你的員工留下來的可能性就較大。在此基礎上，你再給員工人情，員工就會感到很舒服，就願意為你效力。
經曆了那次風波之後，俞敏洪表示：現在的新東方非常好，不光沒有散架，而且團結得更加密切，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個人在自己擅長的領域為公司做出了貢獻。比如說徐小平老師針對中國留學生出版了四五本書，王強老師出了基本口語著作。大家一起關注新東方的未來、命運和前途，彼此從理念到行為，都非常的一致。
從俞敏洪的講述中，我們可以發現“揉麵團”的過程中，既包括了團隊成員之間並肩戰鬥，也包括了團隊成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現在思想觀念、內心需求、觀點建議方麵的碰撞和融合。這也讓我們意識到，把一堆麵粉揉成勁道十足的麵團不是一蹴而就的，而是一種長期的修煉。
阿裏巴巴“十八羅漢”進入公司的時間不同，大家有先有後。在多年的合作中，有過很多不同觀念的衝突，彼此間也曾有激烈的爭吵，甚至有幾天不說話的。遇到這種情況，馬雲就會站出來緩和氣氛，因為大家有共同的事業。最後，十八羅漢糅合在了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿裏巴巴的發展做出了重要的貢獻。
很多企業像新東方、阿裏巴巴這樣的大企業一樣，也擁有眾多優秀的人才，但是他們中的一些企業，沒有像新東方、阿裏巴巴一樣打造出凝聚力十足的團隊，導致他們企業發展不那麽迅速，有些企業甚至舉步維艱。這到底是怎麽回事呢？答案是團隊成員之間沒有產生有效的反應，沒有揉成一個整體，沒有勁道。
有一家企業由於項目好、戰略措施得力，在創辦後短短兩年時間內，企業業績直線上升，成為同行的佼佼者。但不足之處是，由於企業發展迅速，人力資源工作相對滯後。這家企業的人員比較特殊，有創業期的老員工，也有經驗豐富的“空降兵”——職業經理人，還有初出茅廬的大學生。可以說，這家企業已經具備了發展需要的人才，可是問題就在於這些人員沒有融合成一支有戰鬥力的團隊，無法真正發揮團隊的作用。
後來，該企業在管理專家的幫助下，開展了員工培訓計劃，對企業人力資源進行整合。同時，大力宣揚企業文化，提出共同的目標，很快這家企業又煥發了生機和活力。從這個案例中，我們可以看出：“揉麵團”在團隊建設、企業文化、價值理念、共同目標統一方麵，都是不可忽視的重要因素。
此外，在團隊建設中，為了讓團隊成員之間產生有效反應，管理者應該注意以下三點：
（1）根據團隊成員的個性來建設團隊。我們知道，每個人都有自己的個性，有些人個性很強勢，有些人個性比較溫和、比較弱勢。如果把個性都很強勢的人捏合在一起，那麽團隊中就有吵不完、打不完的架，如果把個性都很弱勢的人捏合在一起，那麽團隊就會失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個性強勢和弱勢的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補，自然就比較有戰鬥力。
（2）把能力互補的人整合在一起。有些人擅長組織，有些人擅長策劃，有些人擅長執行，把這些能力側重點不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。
（3）引導團隊成員保持暢通的交流。良好的團隊溝通可以增進大家相互之間的情感，使彼此更好地協作，有了情感基礎，團隊才能產生凝聚力。
用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起
有個農夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔點貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說：“憑什麽幫你馱，我不幫。”沒過多久，驢因為超負荷累到了，主人見狀，隻好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當馬累倒時，它才後悔之前沒幫驢分擔貨物。
這個故事充分說明一點：團隊成員不能自私自利、各自為政，而應該為了達到共同的目標，為了共同的利益，緊密團結在一起，互相協助，互相支援。隻有這樣，團隊才是一個有效的整體，才能攻克難關，贏得更大的勝利。
看看草原上的螞蟻，當野火燃燒時，眾多螞蟻會迅速聚攏起來，努力抱成一團，然後像皮球一樣滾動，以逃離火海。在這個過程中，蟻球外部的螞蟻被燒得很慘，但是他們用自己的身體保護了蟻球內部的螞蟻，為集體留下了生還的希望。再看看竹簍中的螃蟹，一隻螃蟹爬上簍壁，想逃出去時，其他螃蟹就會攀附在它身上，結果把它拉下去了，最後一隻螃蟹都逃不出竹簍。
對比螞蟻和螃蟹，我們就會發現：沒有目標的團隊是無法真正團結起來的，最後也無法贏得團隊利益。盡管人性是自私的，但是在企業裏，老板必須強調共同目標，強調團隊利益，要讓員工明白：如果一個團隊無法實現共同的目標，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。
傑克·韋爾奇曾說過：“鑒別一個團隊是平凡還是一流，就看它有沒有一個明確的目標，而且這個目標還要讓大家都興奮。”關於這一點，知名足球教練希丁克已經用實際行動證明了。
距離2002年韓日世界杯隻剩500天時，希丁克被韓國聘請為國家足球隊的主教練。當時韓國足球隊的情況非常糟糕，雖然他們是以東道主的身份進入世界杯的，但是國外同行都嘲笑韓國隊，說它隻會在最底線競爭，說它第一輪就會出局。這是韓國自1954年之後，第一次參加世界杯，世界杯上的表現關乎國家尊嚴，關乎韓國足球隊的榮譽。
希丁克臨危受命，他決心把韓國足球隊從危機中拯救出來。他知道韓國足球隊的實力和韓國人民的主觀期望有一定的差距，要縮短這個差距，就必須充分激發每個球員的潛能，製定一個令大家興奮的目標。同時，還要對常規的足球戰術進行大膽的改革。
希丁克給韓國足球隊定下的目標是進入16強，為此，他引進了“全攻全守”的足球觀念，並強調必須這樣做。他果斷地說，過去韓國隊球員打不起精神，是因為沒有明確的團隊目標，沒有把球隊利益與個人利益結合起來，才導致球員**不夠。因此，他要求全體球員振作起來，為進入16強而努力。
希丁克知道，要想帶領韓國足球隊走出困境，僅僅設定遠大的目標是不夠的，還必須在這個過程中付出艱辛的努力。因此，在訓練中希丁克不斷采用目標激勵的策略，充分調動了球員的比賽**和自信。
在那屆世界杯上，韓國隊不僅進入了16強，更是進入了4強。世界杯結束後，希丁克表示，韓國隊之所以能進4強，是因為樹立了具有挑戰性的目標。他說：“領導者應該是一個把自己目標變成整個團隊目標的人，同時又是一個把團隊目標轉化成個人目標的人。”
目標對團隊的團結作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的，充滿挑戰性的目標可以激勵人去努力。這一點在韓國足球隊身上得到了充分的證明。作為企業的老板，也應該成為希丁克那樣的領導者，把自己的目標轉化成企業的目標、團隊的目標。當團隊實現這一目標時，意味著團隊的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團隊榮譽也會被很好地激發出來。
1980年，零售業巨頭沃爾瑪製定的銷售額目標是10億美元，10年之後，它的銷售額目標達到了千億美元。為了達到這個目標，沃爾瑪通過“Beat Yesterday(超過昨天)”圖表，把今天的成果與一個星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預期的水平，激勵員工為達成最終的目標而努力，最終實現了艱巨的目標。
本田公司也十分注重團隊目標，當年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，於是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標可以把團隊人員的集體力量集合起來，形成巨大的魔力。同時，還可以有效地協調不同人的行為，使大家保持密切的合作。如果團隊沒有目標來協調大家，就必須通過無數次會議、指示、命令來協調大家，這樣就會導致辦事速度大減、企業花銷增多。
企業老板們，你的團隊目標是什麽呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計劃細化嗎？如果你能做到目標明確清晰，規定實現的期限，製定具體的計劃，就能很好地把大家團結起來，為了實現那個共同的目標去努力，這樣一來，成功就離你不遠了。
優化組合，讓每個人都能和諧工作
“夫兵，詭道也。專任勇者，則好戰生患；專任弱者，則懼心難保。”這句話的意思是，打仗用兵時，如果隻用勇敢的人，這些人往往會好戰，容易生出禍端；如果隻用弱者，這些人往往會膽小怕事、勝利難保。由此說明，用人要注重合理搭配，優化組合，這樣才能在總體協調下最大限度地發揮團隊的能量，產生良好的組織效應。
任何一個有戰鬥力的團隊、有執行力的組織，更多的是依賴於合理的人才結構。如果人才結構殘缺，則會影響團隊的運轉。即便各個是強者，若不能協調好，就容易產生內耗，而無法產生1+1＞2的效果。反之，如果人才組合得當，往往會產生幾倍甚至無限大的團隊戰鬥力，在這方麵有一個典型的案例。
在《三國演義》中，曹操派張遼、李典、樂進三人守合肥。之後曹操派人送了一個木匣到合肥前線，上麵寫著：“賊來乃發。”當孫權率10萬大軍前來攻打合肥時，張遼、李典、樂進三人打開木匣，裏麵有一道文書：“若孫權至，張、李二將軍出戰，樂將軍守城。”
麵對孫權來犯，張遼堅決執行曹操以攻為守的命令，率先做出行動，表示要和敵人決一死戰。李典素來與張遼不和，起初對張遼的建議沒有回應，但之後被張遼的行為感動，當即表示願意聽從指揮。
張遼表現出廣闊的胸懷和豪爽的氣概；李典表現出公而忘私、勇於摒棄前嫌，豪邁直率的性格；樂進是個中間人物，是個老好人，誰也不想得罪，而且有些怯戰，所以他堅決守城。就這樣，三人不計前嫌，齊心協力，把孫權軍隊打得落荒而逃，張遼也由此一戰成名。
曹操遠在萬裏之外，為什麽要送這個木匣呢？他如此安排，是否脫離實際呢？會不會影響三位將軍指揮呢？事實證明：曹操的做法是高明的，他清楚這三人的作戰能力、用兵特點、性格修養，也知道他們三人平日有隔閡，料到他們大敵當前，難以做出一致的決策，更無法協同作戰。所以，他才會下這樣一道命令，目的在於促成張遼、李典、樂進三人性格互補，使他們團結起來，一致對外，達到最大化的整體效應。由此可以看出曹操優化團隊組合的高超藝術。
一個團隊實力的大小，固然由團隊成員的能力決定，但更有賴於團隊合理的人才結構。合理的人才結構，不僅可以實現“化零為整”的化學反應，達到眾誌成城的宏偉景象，更有利於各個成員揚長避短、取長補短，發生質的飛躍，產生一種集體合力。
在現代企業中，需要個人能力強的人才，但這取代不了團隊合作的重要性。因此，管理者一定要善於優化團隊組合，讓每個員工在企業中，都能在適合自己的崗位上工作，同時又能協助同事，與同事保持融洽的合作。這樣才能讓企業產生凝聚力和戰鬥力。
俗話說：“金無足赤，人無完人。”在這個世界上，十全十美的人是不存在的，一無是處的人也不存在，企業用人的關鍵在於讓每個人發揮自己的優勢，讓大家最優化地組合在一起，實現團隊效益最大化。
有一個寓言故事說得好：盲人和有腿疾的人在大森林中迷路，無法走出去。後來，他們商量一番，決定合作。盲人背著有腿疾的人，在有腿疾的人指路之下，終於走出了森林。這就是優化合作創造的奇跡，如果盲人和有腿疾的人各自為政，永遠都不可能走出森林。
傑克·韋爾奇曾說過：“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。”管理者要做的，就是分配資源、分配任務、優化團隊組合，讓合適的人做合適的事，讓各個成員相互配合，這樣團隊的戰鬥力自然就迸發出來了。
那麽，在優化團隊組合中，管理者應該從哪些方麵下手呢？要考慮什麽因素呢？
（1）年齡匹配
一個理想的團隊應該有各種不同年齡層的成員，青年人、中年人、老年人都應該有，形成一個金字塔形的人才梯隊，大家在年齡的匹配上較為和諧。這樣一來，老年人的經驗、中年人的理智、年輕人的幹勁融合在一起，就能促使團隊力量實現最大化。
（2）知識匹配
所謂知識匹配，指的是不同專業知識的人才相互結合、相互合作。現代企業的生產經營，離不開知識和技術，激烈的競爭、技術的不斷更新換代，都需要以專業知識為基礎，而任何一個人都不可能掌握多門科學技術和技能，因此，需要不同專業的人才通力合作。
（3）能力匹配
所謂能力匹配，指的是一個團隊應有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做決策者，有的人是優秀的組織者，有的人是踏實的執行者，有的人是細心的監督者，有的人是及時的反饋者，有的人是冷靜的谘詢者等等，總之每個人都有各自的特長，大家組合在一起，“八仙過海，各顯其能”，各自展現自己的才能，為企業的發展而努力。
（3）氣質匹配
氣質是指人的脾氣、性格、秉性等，有的人外向，有的人內斂；有的人潑辣，有的人通情達理；有的人沉默寡言，有的人十分健談；有的人慢條斯理，有的人心急火燎；有的人不修邊幅，有的人風度翩翩。不同氣質的人，適合擔任不同的職位，做不同的工作，比如，風度翩翩者適合做企業的公關人員，健談者適合搞銷售、搞外聯工作、組織協調工作等等。如果團隊內都是性格急躁的成員，那麽大家在一起工作時，就容易發生矛盾衝突；如果團隊內都是沉默寡言的成員，那麽團隊就會死氣沉沉、沒有輕鬆的氛圍。總之，團隊成員的氣質要相匹配，才能最大化地釋放團隊的力量。
強化整體，拆散三三兩兩的小圈子
隨著企業做大做強，員工自然也越來越多，這個時候每個領導就會不得不麵對一個問題：小圈子。圈子是人們為了抵禦風險和危機，保證利益的存續而存在的一種鬆散組織。這種組織方式沒有確定的綱領和組織原則，屬於利益的攻守同盟。
有小圈子不能說完全是一種壞事，畢竟每個人的風格和節奏不一樣，為了讓自己有更高的效率而組合起來是一種有益的事情。但是當這種圈子以利益為目的結合的時候，就會與組織的整體利益產生衝突，即形成了所謂的“內部幫派”。
巨人集團總裁史玉柱曾把企業內部拉幫結派視為企業的十三種死法之一。在企業發展過程中，員工拉幫結派是非常忌諱的事情，會導致管理者無法掌整個企業的局麵。拉幫結派的一大危害就是人才排擠，使真正有才能、想踏實幹事的員工被打壓而無法專心工作，難以給企業創造高效益。
現代公司是以商業利益為目標的組織，內部成員按照一定的契約進行合作，這就要求一個企業必須有一個大方向。但是不得不承認個人利益和整體利益實踐中是存在不一致的，這種利益差異勢必引起不同的訴求，這是不可避免的。當產生利益衝突時，一些人為了獲取私利而勾結外患就不可避免。
在不少公司內部，都有不同的派係、不同的團體，這些派係和團體之間互相傾軋、爾虞我詐。比如，在一家工廠裏，來自同一個地方的人經常聚在一起，形成“同鄉派”，一旦有了摩擦，幫派之間就會起衝突，弄得雞飛狗跳，嚴重影響團結，降低員工的工作效率。
小華剛進入一家企業，就敏銳地察覺到公司人事上的刀光劍影，各個部門都分別以學校、地域劃分派係，工作中充滿了磕磕絆絆。這個派係的人說東，那個派係的人偏說西，意見分歧之大，並不是出於對企業發展的考慮，而是為了維護自己幫派的立場，即純粹地為了反對而反對。老總為了維持企業的運營，隻好忙碌在各個派係之間，玩好平衡。小華來到公司後，隻求把自己本職的工作做好，拒絕加入任何一個派係，因此，成為各派係都不歡迎的人。
針對這種現象，他曾找老總談了一次，老總也感覺頭疼。但由於各派係的“老大”都是公司的骨幹，他也不好懲處。小華在公司無法施展自己的才能，過得不順心，半年之後他就離開了，進入一家私營企業，發現這裏幾乎沒有幫派。老板根本不允許任何人建立自己的小幫派，發現一個，嚴懲一個。任何事情都是對事不對人，公司業務蒸蒸日上，員工之間相處愉快。
不少公司裏，都有各類小集團，比如，市場部是一幫，人事部是一幫，銷售部是一幫，生產部又是一幫。除此之外，有些資曆較老、能力較強的員工也喜歡自立門戶，把一些推崇他的員工聚集在一起，形成一個小圈子。當他圈子裏的人和其他員工發生矛盾時，他們就會集體排擠、打壓別人。所以，老板必須旗幟鮮明地告訴全體員工：拉幫結派就是團隊禍害，企業絕不允許、絕不遷就。
對於領導人和整個組織，一個優秀的下屬都是一筆財富。才能出眾的下屬，是每一位領導人渴望得到的。但是下屬能力過強，就會危及領導的地位，就像戰國士大夫架空諸侯一般，形成尾大不掉的局麵，這對於整個企業的運作是不利的。下屬之間勾結在一起，以少數人的利益為目標，勢必會動搖組織的整體利益。所以說，在管理企業過程中，一定不能對小圈子放鬆警惕。
對於這種小圈子，一個合格的領導既不能聽之任之，同時也不能畏之如洪水猛獸。一個成功的老板，既需要有容納小圈子的胸襟，又需要有利用小圈子的智慧。要正確對待這種小圈子，原則上一定要打散，但是可以采取一些其他手段。
首先，對無害的可以支持。對於這種圈子，如果對於工作有利而對整個組織沒有影響，不妨讓他們繼續存在。這種沒有共同利益訴求的團體與其說是小圈子，不如說是工作組。
再次，要加以疏導和利用。要調解好各方麵的利益，使集體的利益盡量和小圈子的利益結合起來，這樣一來，危害集體利益的小集團自然就不複存在了。
最後，如果確實存在威脅了大多數人利益的小圈子，就必須采取雷霆手段加以打擊。可以用調離、明升暗降、打散分組等方式來對小圈子進行疏導與分化，從而達到拆散小圈子的目的。
江蘇某企業的老板在經營和管理企業中，非常重視團隊建設，極力反對員工拉幫結派。公司製定了經費製度，每個部門每個月完成任務後，都可以從公司申請集體活動經費。如果部門負責人自己掏腰包請部門的下屬吃飯，將會受到嚴厲的處罰，從不手軟。這樣做就是為了防止部門負責人建立自己的小團隊。
作為老板，對於公司內部拉幫結派的現象，不能隻在心裏不滿，而應該當眾表態：我鼓勵你們團結合作，但是反對你們拉幫結派、建立自己的小圈子，如果你們明知故犯，不要怪我不客氣。當你發現企業內部拉幫結派產生了不良後果，比如，優秀人才被冤枉、被排擠走了，你必須立即鐵腕鏟除罪魁禍首的幕後主謀，絕不可感情用事。
在企業管理中，老板必須設立一個底線，這個底線就像高壓線一樣，誰敢觸碰，就讓誰出局。隻有這樣，企業拉幫結派的現象才會從根本上被鏟除。
良性換血，讓團隊始終保持戰鬥**
**是團隊的血液，是員工的靈魂，是企業的活力源泉。企業老板的職責，也是企業領導成功的秘訣，就是讓**在團隊內擴散、流淌、傳遞、飛揚。著名的企業管理專家譚小芳認為，衡量一個公司的領導人是否優秀，衡量他是否把公司管理好了，很重要的一個指標是看他能否激發出員工的工作潛能、工作鬥誌。
對於**，有著軍人經曆的“商戰教父”柳傳誌是這樣說的：“做企業、帶隊伍的第一條就是要讓員工做事有積極性，受到激勵，這和讓戰士愛打仗是一樣的。確實是因為這種氛圍一旦創造出來就非常厲害，對提高企業執行力有極大的幫助。”
要想讓團隊始終保持戰鬥**，企業管理者就必須充滿**。比爾·蓋茨之所以創建強大的微軟帝國，傑克·韋爾奇之所以成為備受讚譽的世界第一CEO，鬆下幸之助之所以被稱為“經營之神”，李嘉誠之所以連續多年成為華人首富，就是因為他們是充滿**的人，同時，他們善於激發員工的**，使團隊保持生機和活力。
華為集團特別重視培養員工的**。據說，華為的員工工作起來不要命，經常加班到深夜，餓了吃盒飯，困了就在辦公桌底下打地鋪。在深圳，有些女孩開玩笑說：“嫁人不嫁華為人。”因為如果嫁給華為人，就意味著前半夜獨守空房。這種說法也許有些誇張，但是不可否認的是，華為人顯著標誌之一是**飛揚的工作精神。正是因為對工作始終保持**，才使得華為這隻“土狼”在短短的20年以無比凶猛的勢頭擴張成為世界500強企業。
員工有了**，才可以釋放出巨大的潛在能量；員工有了**，才可以把枯燥的工作變得生動有趣，使自己對工作充滿渴望，產生一種狂熱的追求；員工有了**，才可以感染周圍的同事，營造一種充滿**的團隊氛圍，打造一支強有力的團隊。
在《贏在中國》中，馬雲曾說過：“短暫的**是不值錢的，隻有持續的**才能賺到錢。”作為一個企業團隊，為了保證更好地達成目標，團隊成員的工作士氣和戰鬥力非常關鍵。可是，團隊成員的工作**很容易受到周圍環境的影響，導致難以保持長久。所以，管理者必須不斷消除影響員工**的因素。為此，可以從以下幾個方麵下手：
（1）聘用對工作充滿**的人
比爾·蓋茨說：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”在比爾·蓋茨看來，一個優秀的員工必須具備一個重要素質，那就是對工作充滿**。他的這種理念已經成了微軟文化的核心，就像基石一樣讓微軟王國在IT世界裏傲視群雄。
微軟公司在招聘員工時，會問應聘者一個特殊的問題：“你是一個非常有**的人嗎？你對公司，對技術，對工作有**嗎？”為什麽微軟公司重視**呢？微軟公司的一位人力資源主管是這麽說的：“我們不能把工作看成是幾張鈔票的事，它是人生的一種樂趣、尊嚴和責任，隻有對工作擁有**的人才會明白其中的意義。”
（2）淘汰萎靡不振、牢騷滿腹的員工
誰都不希望和一個萎靡不振、牢騷滿腹的人交往。同樣，公司也不願意錄用萎靡不振、牢騷滿腹的人。不僅如此，如果發現員工長期萎靡不振，經常牢騷滿腹，那麽老板應該將其淘汰出局。為什麽要這麽做呢？因為萎靡不振、牢騷滿腹的員工往往愛拖延、愛找借口、愛傳播消極。比如，同事忙得團團轉，他們卻冷眼旁觀，對工作沒有熱情，對同事也沒有熱情。公司裏這樣的員工多了，團隊的**就會被消磨掉。
（3）淘汰愛找借口、逃避責任的員工
在企業中，有些員工抱著“多一事不如少一事，少一事不如沒有事”的工作態度，嚴重缺乏主動性和創造性。更糟糕的是，麵對錯誤和失職時，他們往往會給自己找借口，以逃避責任。他們在團隊裏濫竽充數，不努力付出，很容易打擊其他員工的積極性。當其他同事與他們合作時，一旦出了差錯，就很容易因他們逃避責任而釀出矛盾衝突。因此，對待這種員工，老板一定要嚴懲不貸，如果他們屢教不改，那隻好將其淘汰出局了。
（4）淘汰懶散、拖延的員工，吸引勤奮積極者
有這樣一個故事：
一家建築公司招聘員工，經過一番考試，三個求職者從眾人中脫穎而出。人力資源部經理對他們說：“恭喜你們，請跟我來。”他將三個求職者帶到一處工地，指著幾堆亂七八糟的磚瓦，說：“你們每人負責一堆，把那些磚瓦碼放整齊。”說完就走了。
甲說：“怎麽回事？我們不是被錄取了嗎？怎麽要我們做這種事情？”
乙說：“是不是搞錯了，我們來公司不是幹苦力的啊！”
丙說：“我也很疑惑，但是既然讓我們幹，我們就幹吧。”說完他就幹了起來。
甲和乙一看，也硬著頭皮跟著幹。沒幹多久，甲和乙就不想幹了，甲說：“經理已經走了，歇一會兒吧，何必那麽拚命！”乙跟著也停了下來，隻有丙在繼續幹。
當經理回來時，丙已經把所有的磚碼好了，甲和乙還沒完成一半。經理說：“這次公司隻聘用一人，剛才碼磚就是對你們的考驗，恭喜丙，你被錄用了。至於甲和乙，你們自己想一想為何落聘吧！”
幾乎每家公司都有甲和乙那樣的員工，他們懶懶散散、拖拖拉拉，在他們身上，看不到積極性，看不到執行力。早上，他們踩著點上班，甚至遲到幾分鍾。在上司麵前，假裝忙碌，上司不在身邊，就不認真幹活。他們做事的時候，好像需要一隻鞭子抽著、用腳踢著才會積極起來。
對於這樣的員工，管理者有必要選擇合適的機會將其淘汰，避免他們給團隊的其他員工帶來消極的影響。而對於像丙那樣的勤奮積極者，管理者應該予以重用，並視其工作業績予以獎勵，促使他長久地保持**。
拒絕“內訌”，整體利益高於一切
有這樣一幅漫畫：
漫畫上畫著兩頭被拴在一起的毛驢，兩隻毛驢的不遠處各有一堆草。為了吃到身旁的草，兩隻毛驢拚命向離自己近的草堆用力蹬繩子，但由於繩子不夠長，兩隻毛驢的力氣又差不多，因此它們都無法吃到草。
經過一番較量，它們似乎明白了內訌、爭鬥是沒用的，這樣大家都吃不到草。於是，它們停止了內訌和爭鬥，轉而采取合作的姿態去吃草。它們先一起走到一堆草旁邊，讓一隻毛驢把草吃完，然後再一起走到另一堆草旁邊，讓另一隻毛驢吃草。最後，它們都填飽了肚子。
這幅漫畫告訴我們：內訌是不明智的，合作才是團隊製勝的法寶。因此，管理者一定要解決好企業內部的分歧、爭鬥、猜忌等問題，讓團隊成員之間保持信任、理解、合作，把團隊擰成一股繩，從而實現團隊的大目標，這樣才能從根本上保證每個員工的利益。
眾所周知，自私和欲望是人性的一大弱點。有些人就是見不得別人比自己出色，一旦別人比自己出色，他們就擔心自己的風頭被搶，擔心自己的利益受損。這種現象在企業內部十分常見。管理者如果不能解決員工之間的矛盾和爭鬥，那麽就很難為企業的發展保駕護航。
熊先生在深圳某軟件公司的市場策劃經理，他在公司工作了6年，算得上是元老級的員工。對企業的忠誠度不用說，對工作更是盡職盡責。雖然他隻有35歲，但是由於軟件行業的性質，他那些已經老化的技能以及日益下降的市場敏感度，已經使他不能勝任市場策劃經理一職。為此，公司一年前招聘了一名副經理來輔助他的工作。
在這一年多的時間內，多數關鍵性的工作均由這位副經理完成的，熊先生為了保全自己的權威與地位，經常與副經理搶功，偶爾還會給副經理穿小鞋，在背後說副經理的壞話。
副經理年輕氣盛，心想：我給你打天下，你搶我的功也罷，但是你給我穿小鞋，在背後說我壞話我無法忍受。於是，副經理采取了回擊的姿態，結果兩人之間的關係急劇惡化，二人之間的爭鬥幾乎成了公司裏公開的秘密。
高層知道二人的矛盾後，並沒有積極協調，他們好像睜一隻眼閉一隻眼，隻有總裁私下勸過副經理：“你忍一忍吧，這個位置遲早是你的，不過當前，你資曆尚淺，人家是老員工，對公司也有深厚的感情，你年輕，就忍讓一下吧！”
副經理嘴上答應了總裁，但是忍受了兩個月後，他再也忍不下去了，最終不顧上司和總裁的挽留，毅然決然地離職了。
當企業內部出現內訌時，管理者應該站在公司利益的角度，從整體出發來協調和解決內訌。上麵的案例中，總裁讓副經理忍一忍，其實是在偏袒總經理熊先生，這樣就讓副經理感到很不公平、很受委屈。如果總裁批評總經理，讓總經理大度一點，又會傷害總經理的心，下麵這個案例就說明了這一點。
北京某公司的行政部經理姚淑和總經理大吵一架之後，即向人力資源提交了辭職信，準備離職。同時，她向公司全體員工群發了一封郵件，標題是“這是一家卸磨殺驢的公司”。在這封郵件裏，她用長長的文字講述了自己加盟公司後為公司做的所有貢獻，聲稱：“公司管理層沒有人情味，見自己職業能力有所欠缺，就拋棄自己，選用新人代替自己。”一時間，這封郵件在全體員工中引起軒然大波，對公司造成了很不好的影響。
事情是這樣的：公司半年前招聘了一位年輕的行政部副經理，該新人入職後提出了很多的行政工作改善建議，大大節省了公司的行政成本，提高了行政部的工作效率。公司鑒於她能力突出，貢獻較大，就公開表揚了她，還給她頒發了數額不菲的獎金。慢慢地，姚淑感覺到自己不被上司重視，而副經理則越來越“紅”，於是她產生了嫉妒心，處處與副經理對著幹，最後公司了解了情況後，狠狠批評了姚淑，還在全公司通報批評她，讓她感到心都涼了，這才有了她後來辭職、群發郵件這些事。
從上麵的兩個案例中我們可以發現，當企業內部發生內訌時，管理層偏袒任何一方的做法都是不明智的，最有效的做法就是本著公平、公正、客觀的原則，把兩位有矛盾的正副經理叫到一起，提醒其尊重企業的整體利益，解決好彼此間的矛盾，更好地為企業效力，否則，兩人都必須“走人”。
然後私下與總經理進行談話，說：“你資曆老，年紀大，應該對人家包容一點、照顧一點，畢竟人家是在你手下工作的，也為你做了不少事，沒有功勞也有苦勞，你何苦為難人家呢？有功勞不用搶，上司看得很清楚。”
接著，再與副經理進行談話，說：“你工作能力出眾，但資曆尚淺，還應跟著總經理曆練曆練，對總經理的不良行為，你不妨裝一裝糊塗，不要太往心裏去。你有功勞上司是看得見的，你做出了多少成績，上司心裏十分清楚，所以你就好好幹，不要被總經理影響。”通過這種辦法，應該可以協調好兩人之間的矛盾，至少使其有所收斂，從而保證公司的整體利益不受影響。
以文化凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液
有一項針對“影響美國企業最重要的因素”的研究，其結論是：特定的企業文化決定了企業績效。很多企業不斷地宣傳公司的文化，並將其視為吸引和留住員工的一種手段，而事實上，這種手段是非常有效的，並且重視企業文化的打造和宣傳，對提升企業的績效非常有益。因此，對管理者而言，建立優秀的企業文化，用文化凝聚人心，讓文化融入每個員工的血液，是管理中的重要任務之一。
鬆下電器公司曆來重視企業文化的建設，當員工進入公司時，首先要接受的就是公司的文化。公司會對員工進行價值觀訓練，並且從學徒時期開始，反複向員工傳達公司的文化，直到員工退休為止。
鬆下公司有一個特別的規定：每個月的公司小組會議上，每個工作小組都要選出一名員工做10分鍾的報告。報告的內容主要是介紹公司的價值觀，介紹公司與社會的關係。在鬆下公司，有一句話非常流行：“如果你因誠實犯了一個錯誤，公司是非常寬容的，公司會把這個錯誤當作一筆學費來對待，要求你從中吸取教訓。但是如果你違背公司的原則，那麽你會受到嚴厲的批評和處罰。”這句話很好地反映了鬆下公司重視員工的價值觀培養。
在鬆下公司的文化中，人性化的文化處處可見。鬆下幸之助在創辦鬆下公司時，就設計了“職工擁有住房製度”，該製度規定：當員工35歲時，要讓他們有自己的房子。這項惠民政策是鬆下企業文化的重要內容，為此鬆下幸之助個人捐贈了兩億日元，設立了“鬆下董事長頌德福會”基金，用於對員工表達人文關懷。
鬆下的企業文化中，還有一條“遺族育英製度”，這項製度旨在對意外死亡的員工家屬支付年金，保證其子女順利地接受教育。在這種文化的熏陶下，鬆下公司的員工以公司為家，對公司充滿歸屬感。
很多企業都注重對新人進行入職培訓，所謂的入職培訓，除了一些技能的傳授，更多的是企業文化的灌輸和滲透。有人說，企業這種做法就像是在和員工談戀愛，目的是讓員工認同自己的企業文化、了解公司的價值理念，最終愛上公司，融入團隊。
通俗地講，企業文化的灌輸過程，就是文化的洗腦過程。但真正的文化灌輸，不能僅體現在入職培訓上，也不是把文化寫在紙上、掛在牆上。很多公司把企業文化的宣傳和灌輸視為一個過場，他們講自己的文化，員工聽的效果如何，他們沒有去了解。其實，企業文化的傳播更應該通過日常的工作潛移默化地影響員工，這樣員工才能漸漸接受，從而認同和接受企業文化。
在這方麵，世界500強企業做得非常成功，一方麵他們的企業文化充滿人性的關懷，非常清晰明了。另一方麵，他們的企業文化傳播方式容易讓員工接受，比如，摩托羅拉公司就重視通過“家庭日”活動來傳達公司的文化，以影響員工及其家屬。
摩托羅拉為提高公司的凝聚力，經常舉辦“家庭日”活動。所謂“家庭日”，指的是把員工的家屬邀請到公司來參加活動。活動內容豐富多彩，活動主題貼近生活。在“家庭日”活動中，既有精彩的節目，還有豐富的獎品。在整個活動過程中，大家始終沉浸在溫馨的親情中，使員工非常受觸動。
通過這種方式，摩托羅拉很好地凝聚了人心。當員工試圖跳槽時，第一個站出來勸阻的不是公司的領導，而是員工的家人。他們的家人很可能會認為，在摩托羅拉工作是一件引以為榮的事情，勸說自己的家人不要離開摩托羅拉。
另外，摩托羅拉還注重人性化的管理模式。公司專門設立了道德專線，主要作用是為員工提供信息、忠告和建議。當員工遇到疑慮或問題時，可以通過這條專線來求得幫助。道德專線最大的特點是公正，在處理一切問題或疑慮的時候都會非常謹慎和徹底。該專線沒有設置來電識別功能，目的是讓員工更坦誠地表達自己的愛恨情仇，且不用擔心招來嫉恨和報複。
摩托羅拉的企業文化充分說明，優秀企業文化有助於增強企業的凝聚力，使大家產生強烈的歸屬感，從而為公司的發展贏得了強大的民心支持。
當然，優秀的企業文化有一種號召力和威懾力，會散發出一種無形的力量，從而影響員工的言行。當然，它的影響力不是單獨發揮功效的，而是與企業製度相配合產生作用的。
身為公司的管理者，想要把有著不同價值理念的員工團結起來，就有必要構建優秀的企業文化，並灌輸到員工的思想意識中去，使大家有一個全新的統一的價值理念。與此同時，在企業文化的指導下製定合理的製度，用製度約束員工的不良行為，使大家有統一的行為準則。這樣，公司的凝聚力才會強大起來，公司的戰鬥力也會呈現倍增效應。