如出色的教練培養的助手終有一天能成為主教練一樣，成功的管理者在他們的職權範圍內允許他人成長和發展。他們懂得，適當的授權是給予工人們一定的挑戰，不使他們停頓不前，表現出對自己的信心和對他們的信任，保留他們的權力和義務，擴大他們的榮譽感。所以，出色的管理者恰恰不撲頭蓋臉地向下級布置他們不應該做的工作，出色的管理者隻是給下級提供學習和進步的機會。
聰明的管理者不會替下屬“背猴子”
管理者最大的資本是什麽？當然是權力，有了權力，管理者才能實施有效的管理。但是，有不少管理者並不善於恰當地運用手中的權力，什麽事都不放心，都要親自過問。在這種對權力的嚴控中，管理者成了最忙最累的人，而整個管理局麵卻又遲遲難以打開。
美國著名的管理顧問比爾·翁肯曾提出過一個十分有趣的理論——“背上的猴子”。在這一理論中，“猴子”就是指組織中各成員的職責。對於任何一個組織來說，每個成員都有自己的職責，當他們加入組織以後，管理者就按照下屬的職責，分配給他們不同的“猴子”。組織成員的工作就是完成自己的職責，也就是喂養自己的“猴子”。
在“猴子理論”中，企業的成功，歸根結底取決於“猴子”的健康。顯然，如果組織成員能夠出色地完成自己的職責，他所喂養的“猴子”就是健康的；但若他無法勝任自己的工作，不能履行自己的職責，他所照料的“猴子”就會生病。“猴子”生病無疑會影響組織的整體競爭力。而要想使“猴子”健康起來，關鍵在於協助員工完成自己的職責，提高其工作能力，或者將其調離，讓能夠勝任的人來承擔這一職責。
然而，很多管理者卻在這一問題上跌了跟頭。他們一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接過來，親自喂養。他們認為，這樣可以使“猴子”盡快康複，殊不知這種做法卻會使更多的“猴子”變得脆弱不堪。
替下屬“背猴子”的做法從眼前來看，似乎使解決問題的速度加快了；但若從長遠的角度來看，管理者直接接管下屬的工作，會阻礙下屬的成長，剝奪下屬獨立解決問題的權利，長此以往，下屬就會喪失解決問題的能力，就會變成事事處處“聽命令、等指示、靠請示”的“應聲蟲”，失去主動性和獨立性。
對於管理者來說，替下屬“背猴子”的行為也會將自己推入一個領導怪圈——當管理者接收了某一部屬看養的“猴子”時，其他部屬或為推卸責任，或圖自己輕閑，也會主動將本該自己看養的“猴子”推給領導。這樣，用不了多久，管理者就會陷入堆積如山、永遠處理不完的瑣事中不能自拔，甚至沒有時間照顧自己的“猴子”——實施計劃、組織、協調和控製的職能。
對於一個管理者來說，替下屬“背猴子”的做法是不可取的。管理者親力親為是造成組織工作效率低下的最主要原因。不僅如此，管理者的親力親為還會打擊下屬的工作熱情，甚至造成人才流失。古人說：“自為則不能任賢，不能任賢則群賢皆散。”用今天的話說就是，如果管理者事必躬親，就是對下屬工作的不信任，不信任導致不肯放權，凡事都親自出馬，而不肯放權又會進一步加重下屬的不信任感，感覺自己的價值不被承認，最終導致人才流失。過於能“幹”的領導，往往會導致有才能的下屬流失，剩下的是一群不願使用大腦的庸才，這樣的團隊的戰鬥力可想而知。
諸葛亮是個很好的謀臣，但卻不是一個好的管理者，他“事必躬親，嘔心瀝血”為蜀國之事業奮鬥終生，但卻沒有培養出一個能夠獨當一麵的領導團隊，以致在他死後“蜀中無大將”，從而使得國家傾覆。
翁肯的“猴子管理”法則的提出，目的在於提醒管理者，高效的領導就是在適當的時間，由適當人選，用正確的方法，做正確的事。一個高明的管理者習慣於教下屬如何捕魚，而不是送他一條魚了事。因為他們知道，剝奪他人的主控權，去喂養他人的“猴子”，並不能從根本上幫他們解決問題，真正能夠幫助他們的是耐心地教給他們方法並容忍他們在成長中的錯誤。
第二次世界大戰時，有人問一位將軍：“什麽人適合當頭兒？”將軍回答說：“聰明而懶惰的人。”管理者的主要工作是什麽呢？不是替下屬“背猴子”，而是傑出的管理大師們口中的“Find the right way，find the right person to do”，即“找到正確的方法，找到正確的人去實施”。
隻有不替下屬“背猴子”，你才能不被“瑣碎的多數的問題”所糾纏，而有充足的時間去思考和處理“重要的少數的問題”。一個成功的管理者不是整天忙得團團轉的人，而是悠然自得地掌控一切的人。
不論是何種層級的管理者，一旦患上了親力親為的“職業病”，組織就危在旦夕了。管理者本人會被“瑣碎的多數”糾纏得無暇顧及“重要的少數”，從而使組織失控；而每一個組織成員都會被卷入“忙的忙死了，閑的閑得想辭職”的漩渦中，從而失去戰鬥力。更可怕的是，親力親為的職業病還可能使管理者忘掉“讓專業的人去做專業的事”的基本管理原則，從而導致管理的徹底失敗。總之，管理者越想通過親力親為做好事情，就越會使事情變得一團糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什麽都難做好，越難提升整個組織的績效。
身為管理者，如果能讓員工獨立去撫養他們自己的“猴子”，員工就能真正地管理好自己的工作。這樣管理者就會有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要的工作，從而使整個組織保持持續良好的運作。
親力親為在某種程度上是一種無能的表現，同時也是對權力資源的極大浪費，為聰明的管理者所不願為、不屑為的。
盡量減少幹涉，激發員工進取心
授權，不僅使你幫助別人成長，而且使你自己也成長起來。一項逐漸使你感到厭煩的工作，也許對某些人來說並不那麽討厭；一項一直由你來做的工作應該教給某些能做這項工作的人在你不在的情況下來做。
在分配任務的時候，從責任最小、工作成績不斷上升的人開始，不要僅僅是分配任務，而是要向你選中的員工解釋在這份工作中珍藏著的是更富有挑戰意義的工作、更大的認同、對慣例的突破、提升的可能、引起上級的注意、學習新技能的機會。用授權的方式來分配任務，打下了工人支持你的基礎並產生創造力。
下放權力，其方法多種多樣，而大度升職是其中最有吸引力也是最有效的方法之一。每一個員工，幾乎都有升職的願望，這無疑是激發他們奮進的原動力。大度升職，其效果不僅達到了權力與責任的分散，同時還能極大地激發員工的進取心和創造力。
勞勃·蓋爾文，1964年繼承父業，擔任蒙多羅娜公司的董事長兼最高主管。他掌管公司以後，“將權力與責任分散”，以維持員工的進取心。蒙多羅娜公司從而競爭能力大增，業務突飛猛進：1967年營業額增加到15億美元，1977年又增加到近20億美元。
蓋爾文之所以“將權力與責任分散”，主要是由於深深感到有維持員工進取心的需要。
蓋爾文說：“公司愈大，員工愈渴望分享到公司的權力。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。因此，我們現在所做的，正是要把整個公司分成很多獨立作戰的團隊，因為隻有這樣，才能夠使大部分人都分享到蓋爾文家族所擁有的權力與責任。”
蓋爾文說：“我絕對相信，一個人如果能操縱自己的命運，那麽他一定會比較有進取心。所以，我們將仍然繼續不斷地去創造一些適當的環境及計劃，盡量讓員工多參與跟自己有關的管理工作。”“有一些特定計劃可能通過執行而顯得不切實際。對於這一點，我們將會見風轉舵，改用較好的計劃。但通常，我們計劃的原則仍然是盡量創造機會，讓比較多的人參與管理工作，分享權力與責任。”
為了將“權力與責任分散”，蓋爾文將權力下放給所屬各工廠、各部門。
公司的一位負責計劃、行銷、設計、維持與政府關係及廣告事務的高級職員說，我們公司的管理原則是，要把公司的各個部門當作相對獨立的事業部門來處理。公司所屬的每一個工廠、每一個部門都有自己本身的研究及發展單位，都有權來決定一切營銷活動。公司設有一個履行公共職責的部門，主要是代表公司與所屬海外機構及外國政府建立聯係。公司內各部門的方針及目標大致上都很協調，在具體運轉上總公司不加幹涉。
公司一位負責經營的副董事長說：“通常，隻要我們在營業額、利潤及研究發展經費所占比例等問題上與各部門、各工廠的經理取得協議以後，他們都可以按照自己認為適當的方式去自由支配經費。”如果他們在自己的預算內想推動一項工程計劃，那麽大可放手去做而不必把詳細情況報告公司或上級主管。隻有在計劃進行到最後階段而突然發生重大偏差時，總公司才會加以過問。同樣，各工廠和部門也可以自己決定自己認為適當的營業項目。事實上，隻有當他們無法達到預定目標時，總公司才會通過適當的方式加以幫助。“當然，在公司的總預算經費很緊時，我們也會采取行動，告訴他們將允許做些什麽，不允許做些什麽。同時，也會特別規定一些非常重要而必須執行的關鍵計劃。這些計劃如果沒有得到我們的同意，各部門是絕對不能更改的。但不管怎樣說，我們的管理原則是盡可能減少幹涉。”
為了設法讓員工分享權力與責任，蓋爾文建立了一套明確的升遷製度。在蒙多羅娜公司，隻要員工在履行責任中創造性地工作，就能獲得相應的權力。例如，當某一項研究工作有了一定眉目而需組織力量進一步突破時，公司就授予你權力。所授權力之大，一般相當於公司的高級主管，有的甚至於接近公司的總經理，被稱之為“一人之下，萬人之上”——難怪人們讚歎說：“蒙多羅娜公司是技術本位者的晉升階梯。”
總而言之，管理的原則就是盡量減少幹涉，給員工一片自由的天空。將權力與責任分散，激發員工的進取心及創造力，這也是拓展公司業務的有效方法之一。
不必事事親為，也不能毫不過問
不會運用權力的管理者“有名無實”，不會控製權力的管理者將被“架空”，管理者如何用權，決定團隊的成敗！
帶兵打仗、破敵製勝必須要有一個合理的“道”，這“道”是手腕、是智謀，是一個管理者的韜略。事實上，那些知名的企業家如柳傳誌、張瑞敏等，都在“道”上頗有所得。若想成為一名卓越的管理者，我們就必須熟悉各種管理方法和手腕，以達到“以道馭人”“上下相得”的境界。而企業的分權與控權，講的就是一種“道”。
我們既要分權，又要控製，要做到“有限分權，無限控製”。權力的分配應該像金字塔，隻有做到相互牽製，相互支撐，才能達到相互平衡、和諧。
事實上，我們將自己所擁有的一部分權力授予下屬去行使，使下屬在一定製約機製下放手工作，不但可以充分調動員工的積極性，加速他們的成長，還可以使我們自己得以從瑣事中脫身，集中精力於更重要的事務，所以說，授權是我們這些當代管理者必須掌握的一門藝術。請注意，我們用的是“藝術”一詞，之所以如此，是因為授權有很多技巧。隻有掌握好“度”，權力授予得法，監控得力，才能取得好的效果。反之則會導致惡果。就此而言，說它是管理藝術，一點也不過分。
話雖如此，但其實，掌握這門藝術並不難，它的重點就在於放權與監控同時進行。
監控是對領導權力的根本保障，是關係到團隊興衰存亡的必要措施。不少團隊不缺乏明確而具體的目標和策略，也不缺乏優秀、卓越的人才，但最終卻在競爭中遭到失敗。為什麽呢？最高管理者們通常將原因歸納為市場環境突變，導致團隊的處境被動。其實他們犯的恰是最不起眼又最不該犯的錯誤——公司所製定的計劃並沒有得到徹底地執行，而公司的最高層卻認為已經落實了。很大程度上，造成這種結果的原因正是高層領導者對已經授權的工作不聞不問，更未進行及時的跟蹤。有一點我們必須明確：領導者的任務不隻是製定計劃，還應該對計劃進行跟蹤，及時發現問題並在第一時間予以解決。
這也就是說，我們在讓員工充分發揮自己的才能的同時，及時的監督與跟進也是相當重要的。在跟進的過程中，我們不但可以協助和支持下屬順利完成任務，而且還能監督下屬，避免其偏離正確的方向。
一般來說，為使授權達到最佳效果，我們應該靈活掌握以下原則：
一、明確。
授權時，必須向被授權者明確所授權事項的責任、目標及權力範圍，讓他們知道自己對什麽人和事有管轄權和使用權，對什麽樣的結果負責及責任大小，使之在規定的範圍內有最大限度的自主權。否則，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，勢必耽誤工作。
二、適度。
評價授權效果的一個重要因素是授權的程度。授權過少往往會造成我們自己的工作太多，員工的積極性受挫等不利影響；而過多又會造成工作雜亂無章，甚至失去控製。授權要做到下授的權力剛好夠他完成任務，不可無原則地放權。
三、責權相符。
權與責務必相統一、相對應。這不僅指有權力也有責任，而且指權力和責任應該相等。如果員工的職責大於他的權力，員工就要為自己一些力所不及的事情承擔責任，自然會引起員工的不滿；如果員工的職責小於他的權力，他就有條件用自己的權力去做職責以外的事情，從而引起管理上的混亂。
四、要有分級控製。
為了防止員工在工作中出現問題，對不同能力的員工要有不同的授權控製。能力較強的員工控製力度可以少一些，能力較弱的員工控製力度可以大一些。控製並非想如何控製就如何控製，而是為了保證員工能夠正常工作，在進行授權時，就要明確控製點和控製方式，管理者隻能采用事先確定的控製方式對控製點進行核查。當然，如果管理者發現員工的工作有明顯的偏差，可以隨時進行糾正，但這種例外的控製不應過於頻繁。
五、不可越級授權。
越級授權是上層管理者把本來屬於中間管理層的權力直接授予下級。這樣做會造成中間管理層工作上的被動，扼殺他們的負責精神。所以，無論我們屬於哪個層次的管理者，均不可將不屬於自己權力範圍內的事情授權予下屬，否則將導致機構混亂和爭權奪利的嚴重後果。
同時我們還要注意：
1.授權要因事擇人，視德才授權。我們要認識到，授權不是利益分配，不是榮譽照顧，而是為了把事情辦好，因此要選擇思想品質端正、有事業心和責任心、有相應才能又精力較充沛的人，授之以權。
2.不輕易授予重大權力。事關公司的發展方向、人員的任免等重大權力，我們不要輕易授給員工。
3.我們必須對那些真正有才能的人放寬授權，我們應該有能容人的雅量，哪怕對方可能對你的地位與權力造成威脅，隻要他能真正為你創造價值就應該放手對他授權。
總而言之，權力是一把“雙刃劍”，用得好，則披荊斬棘無往不利；用得不好，則傷人害己還誤事。成功的管理者不僅應是授權高手，更應是控權的高手。無數事實證明，管理者超脫一切，任何事都不聞不問就能輕鬆自如地駕馭員工、把工作做好是不可能的。正確的做法是在保證合理監控和牽製的前提下，將不必由自己掌握的權力交給下屬，這樣才算真正領悟了授權的實質。
授權後及時跟進，適當監控
在企業的經營管理過程中，領導者既要分權，又要控製。要做到“有限分權，無限控製”。權力的分配應該像金字塔，隻有做到相互牽製，相互支撐，才能達到相互平衡、和諧。
對於一個企業的領導而言，授權是最有效的領導手段之一。將自己所擁有的一部分權力授給下屬去行使，使下屬在一定製約機製下放手工作，不但可以充分調動員工的積極性，加速員工的成長，而且還可以使領導者得以從瑣事中脫身，集中精力於更重要的事務，因此，授權是當代企業領導必須掌握的一門藝術。
之所以說授權是一門藝術，是因為它有很多技巧，掌握好了“度”，權力授予得合適，監控得力，就會取得好的效果，若失去了“度”，授權不合適，監控不得力就會導致惡果。因此，授權必須與監控結合起來使用。
世界上任何的自由都必須和相應的製度捆綁在一起，無序的自由就是一盤散沙，而且這種自由毫無保障，隨時都可能被剝奪。
同樣的道理，對於領導們而言，無論下屬的工作做得多麽出色，無論他們有多少值得完全信任的細節，也不應該完全撒手。
領導在授權的同時必須要有監督，否則就有可能失控。權力失控會導致工作失控、結果失控。
放權是必要的，但是放權不等於棄權，放權的同時必須建立起配套的監控機製。監控是對領導所授權力的根本保障，是關係到企業興衰存亡的必要措施。在分析一些公司失敗的案例時，我們發現，很多公司並非沒有明確而具體的目標，也並非缺乏具有卓越才能的人才，但它們最終卻陷入了失敗的境地。為什麽呢？並非這些企業自己所歸納的原因——市場環境突然變化使得公司的處境十分被動——而是犯了最平凡同時又是最不該犯的錯誤：公司所製定的計劃並沒有得到徹底地執行，而公司的最高層卻認為已經落實了。當吉姆·基爾特斯加盟吉列公司時，幾位高層經理說公司已經對那些不必要的產品包裝進行削減了。但實際情況卻是到基爾特斯上任時，吉列的SKU（公司不同類型的產品包裝的行業術語）的數量已高達24萬種。大部分產品包裝甚至從來沒有用於銷售，隻是堆在倉庫裏。在一年前公司確實花了數百萬美元聘請專家削減產品包裝，但事實上一種也沒有減少。
造成這種結果的原因正是高層領導者對已經授權的工作不聞不問，更未進行及時的跟蹤。領導者的任務不隻是製定計劃，還應該對計劃進行跟蹤，及時發現問題並在第一時間予以解決。
一家家畜飼料製造廠為公司製定了拓展市場的計劃，他們打算生產一種蛋白質含量更加豐富的飼料，為公司打開奶牛場的大門——一直以來他們隻對飼料進行簡單的加工，這種飼料根本無法滿足奶牛場的要求——他們在飼料中添加適量的尿素，尿素可以幫助家畜將飼料轉化成蛋白質。但這樣做又有一定的風險，因為黃豆中一種被稱作Urease的酵素會與尿素反應形成氨，而氨又會導致動物腹脹，甚至死亡。為了控製飼料中的Urease含量，飼料必須經過嚴格的烘熱處理，並且化驗室每天都必須對Urease的含量進行檢驗。
經過不斷地調試和檢驗，飼料中的Urease含量終於符合了安全標準，這家飼料製造廠終於生產出了符合要求的高蛋白質飼料。在廣告和公關等各方麵措施的支持下，公司的市場拓展開展得有聲有色，已與幾家養牛場建立了較為穩固的供貨關係，另外還有幾家更大的畜牧場有與之合作的意向。
就在一切進展都十分順利的情況下，不幸的事情卻突然發生了。有一天，化驗室的例行檢驗結果顯示，Urease的含量嚴重超標。公司總裁吉姆在第一時間得知了這一消息——他要求化驗室一旦發現Urease含量超標必須第一時間通知自己。吉姆果斷地做出指示，在過去48小時生產的所有飼料禁止運出公司，以維護公司的信譽和用戶的安全。隨後他馬上開展了調查，最後終於找到了原因，一名新來的維修工人在換裝蒸汽管線的一個零件時關掉了蒸汽機之後又忘了打開，使得對飼料進行烘熱處理時溫度降低，進而導致Urease含量超標。
吉姆全程跟蹤並親自處理了這一突發事件，正是由於吉姆的參與，不安全的飼料才沒有被運出工廠，安全隱患才得以在最短的時間內找到並被排除，公司的損失才被控製在最小範圍內，公司的形象才得以保全，公司開拓市場的計劃才能繼續被執行下去。
領導人的及時跟進是相當重要的。在跟進的過程中，不但可以協助和支持下屬順利完成任務，而且還能監督下屬，避免其偏離正確的方向。
企業領導者應該對下屬的工作進行跟蹤，及時發現問題，及時決策，及時提供支持。當然，領導者尤其是高層領導者都有許多工作要做，一忙起來可能就把對計劃進行跟蹤這件事忘到腦後了。所以，為了保證領導者能及時跟蹤，應建立一個跟進計劃，以保證工作的順利進行。
跟進計劃的內容應包括以下幾項：目標是什麽？什麽人負責這件事？什麽時候、通過什麽方式，使用何種資源完成任務等。
跟進計劃的內容是固定的，但形式卻可以靈活多變，尤其是高層領導者因為要從整體上把握工作，所以更需采用簡單有效又靈活多變的辦法。
羅蘭·貝格是一家大谘詢公司的創始人和總裁。就像所有的大公司的領導人一樣，羅蘭·貝格每天需要與各方麵的人打交道，處理各種各樣的事務，可謂日理萬機。但同大多數高層領導人不同的是，他從不會忘記哪怕一件小事，在一項計劃進行到規定完成的最後期限，有關的負責人總會接到羅蘭·貝格打來的詢問事情進展情況的電話。是羅蘭·貝格記憶力超過常人嗎？非也。他有自己的跟進方法。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，處理各種各樣的事務。為避免遺忘本應自己去做的事，他隨身帶了一個小錄音機，每一件需要自己去做的事他都會用錄音機記下來，再由秘書打印後發放給相關人員。他通常每天會發出40～50個給不同人的“內部備忘”。這當然是在完成一個領導者的首要任務：布置工作和做出某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內部備忘重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關心過的事情，他總能在合適的時間向負責某項執行工作的人員詢問事情的進展。
信任固然好，監控更重要。及時適度地跟進計劃並非是不信任某人的表現，相反，這隻能表明你重視某件事情，所以適度的跟進並不會損害員工的工作積極性。當然，跟進計劃一定要注意兩點：一是及時，隻有在第一時間發現阻礙工作進行的障礙，才能盡快排除障礙，確保工作的順利進行；二是要注意適度，領導者需要的是跟進計劃，而不是去具體執行計劃，領導者需要做的是鼓勵員工把執行工作落到實處，而不是越權指導，更不是直接插手去落實，否則隻會把事情弄得更糟。所以，領導者應掌握跟進的藝術，既保證戰略規劃得到不折不扣的執行，又不損傷員工的積極性，隻有這樣才能取得好的效果。
正確授權應該遵循的幾大原則
一個成功的管理者應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”，掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。正確的授權做法是：
第一，擇人授權。即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對於能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對於性格外傾性明顯者，授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內傾性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細致嚴謹的工作，授權讓黏液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。
第二，當眾授權。當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麽權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事件時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
第三，授權有根據。管理者以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可以此為證；二是明確了其授權範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩管理者的辦法討好管理者；三是避免管理者將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
第四，授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就將權收回。如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生管理者放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受管理者信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權。
第五，授權不授責。組織管理原則中一直有權責對等這一原則，但授權卻是例外，即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應該擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立。而授權對於管理者來說是一種可為也可不為的權力，而不是必須為的義務。在這種情況下，管理者授權的實質就是請被授權者幫助他辦事，是一種委托行為。因此，授權後，當被授權者將事情幹得好時，應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不如意時，管理者應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。
第六，授權有禁區。盡管從某種角度說，管理者能夠授出的權越多越好，但並不等於說管理者將所有權都授出去而自己掛了空銜最好。如果這樣，公司就沒有必要設立管理者了。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：公司長遠規劃的批準權，重大人事安排權，公司技術改造和技術進步的發展方向決定權，重要法規製度的決定權，機構設置、變更及撤銷決定權，對公司的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感的情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權。