管人管事要講求公正公平，否則難以服眾。要想成為一名受歡迎的管理者，就應該對所有的員工都一視同仁，實現真正的公正公平。這樣，不僅積極因素可以得到充分調動，一些消極因素也會受到刺激而轉化為積極因素。這樣，深得人心的管理者，就能輕鬆自如地駕馭全局了。
一視同仁，一個鍋裏別做兩樣飯
在這個世界上，沒有萬事皆能的人，也沒有一無是處的人。尺有所短寸有所長，再“高貴”的人也有其致命的弱點，再“低賤”的人也有他人所難及之處。這個道理雖然人人都懂，但我們做起來卻未必如此。
在一個團隊中，就常見到這樣的現象：領導者對一些員工非常信任，視為心腹，對其他員工則處處設防，甚至讓前者去監視後者。員工能諒解領導者因經驗不足而出現的失誤，卻無法容忍企業領導的不公正作風。如果親一派、疏一派，厚一夥、薄一夥，“一個鍋裏做出兩樣飯”，那麽勢必導致企業內部怨氣叢生、人心渙散。
其實，人是生而平等的，所以我們要以平等的態度對待每一個人。有些公司雖然薪酬不算很高，但他的員工卻很少跳槽，就是因為他們的領導認為人是平等的，如果有高下之分，也是因為品德、能力而非職位。這是我們這些管理者所要學習的態度，我們要認識到，每個人會因機會和際遇的不同而處於不同的境遇，但在人格上絕無高下之分。員工其實非常重視公司中平等的氣氛，我們這些做領導的，如果能以平等的態度待人，他們就會感覺自己受到了尊重，就會有一種置身於家的感覺，就會更加賣力地工作，如此一來，團隊的發展自然也就不在話下。
在這方麵，美國零售巨頭沃爾瑪公司的管理層做得就非常好。
眾所周知，“顧客至上”是沃爾瑪一直奉行的原則，但是，該公司在奉行“顧客是上帝”的同時，也維護員工的利益，尊重員工的人格。因為在他們看來，無論是顧客，還是員工，人格上都是平等的。
他們認為，在員工與顧客發生衝突時，不要當著顧客的麵批評員工。在把顧客心平氣和地送走之後，了解真實情況，準確判斷是非。如確係員工的責任，當然要嚴肅處理，如責任確實不在員工，就要盡最大努力做好安撫工作。如去看望一下員工，給予適當的經濟補償等。
這樣，員工感到自己與顧客在領導眼裏是平等的，領導是明辨是非的，天大的委屈也就都消失了。員工有了受尊重的感覺和安全感，工作自然就會受到鼓舞。
不難看出，“平等”對於下屬的感情而言是非常重要的。我們要想客觀地對待下屬，首先就不能與一部分或個別人過分親密，而同時過分疏遠另一方。在工作問題上，應該是一律公平看待，工作上一樣支持，不要戴“有色眼鏡”看人，更不能“看人上菜”。
要記得，員工成績的取得絕不能成為他賺取私人感情的資本。你對某個員工的偏愛，會讓其他的員工因你們的這種親密關係不知所措。一個個問號會在腦海中被肯定了又否定，否定了又肯定，在一段時間的折騰之後，他們與你和所喜愛的那位員工的距離會越來越遠。
由於待遇的不平等、機會給予得不公正（至少他們會認為是這樣），企業的人際關係變得緊張了，員工們從你的偏愛中也學會了選取個人所好來加強個人的勢力。結果，最糟糕的事情發生了，企業仿佛變成了四分五裂的散體，無數的小陣營使企業的這股繩結出了許多解不開的“死疙瘩”！
犯了錯誤的員工通常都有自知之明，他們在對自己行為檢討的同時也是懊惱不已。你對他們的歸類，不僅使得他們的信心又遭受了一次打擊，而且，他們還會產生破罐破摔的消極情緒，並對企業與領導產生了極強的抵觸情緒，這顯然是企業安定團結的一種巨大的潛在危險。
不過，一視同仁，說起來容易，做起來難，我們若是力求公正，首先就要警惕不要在以下兩個方麵誤入歧途：
一、公正不等於公平。公正是公平的前提，公平是公正的體現。但是，公正了不一定就能公平。例如，我們為實施激勵，出台了一些相應的規定以配合獎懲。但很多人為了達到獎勵標準，會根據考核辦法，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情況都會出現。弄得我們頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，員工都覺得不公平。
要解決這個問題，最好的辦法，就是根本改變公平的觀念。我們應坦誠地向員工說明——“我隻能夠公正，卻很難保證公平”，如果我們自己過分強調“公平”，員工就會用不公平來批評我們，得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是我們自認為公平所招致的惡果。堅持公正但承認不公平的存在，是解開兩難選擇的突破口。
二、特殊情況需要特殊處理。我們強調的“一碗水端平”，是指對待員工要一視同仁，然而這並不是說，你要對所有的員工進行絕對相同的管理。
企業是由不同類型的員工組成的“大家庭”，為了最有效率地進行管理，我們需要了解那些為你工作的員工，而且要試著把他們看作獨立的個體。即每個人都有各自的優缺點、喜愛以及專長，你還要了解需要做的都是些什麽，然後再考慮哪個人能幹些什麽，誰願意幹，隻有這樣才能讓員工為企業轉動起來。
因此，我們應該針對不同類型的員工采取不同的管理方式，一句話，就是“特殊情況特殊處理”。這是對“一碗水端平”原則的有益補充。
總而言之，對員工一視同仁，是我們處理與員工關係的重要原則，也是贏得員工信任的重中之重。隻有做到這一點，我們才能保證針對不同員工的專門管理方式行之有效。朋友們請記住，人是企業中第一寶貴因素，任何時候都不可缺少。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以修理，但如果失去了員工的向心力，隻怕千金也買不回來。
客觀了解下屬，不要主觀臆斷
在現實生活中，我們卻常常受到這種心理的影響。例如，我們在與某人交往，對方給我們留下的第一印象很好，我們就會覺得對方不錯，會將對方的優點不斷放大，而忽略對方存在的缺點。這就像是我們站在一個固定的角度去看一件事物，從我們所看到的去推斷它的整體，用成語形容就是“一葉障目，不見泰山”。
我們這些管理者也是人，在評判和選擇人才時也難免犯這樣的錯誤。比如僅憑第一印象便對某人做出判斷或決定，從而難以真正地做到對部屬有一個客觀、公平並全麵的認識。如此一來，必定會給管理工作帶來影響，讓我們難以真正地發現人才，導致很難發揮下屬員工的特長，造成人不能盡其用。
事實上，自古至今，在管理上所出現的問題，最基本的原因在於管理者沒能對屬於自己團體中的人員有一個全麵、客觀的認識和了解。我們都知道：管理，簡單地說，就是管人理事，事是人做出來的，歸根結底還在於管人。
試想一下，如果我們對於自己的部屬都不怎麽了解，又怎能管理好他們呢？這就像是，我們知道電腦對我們的生活以及工作有著莫大的幫助，可是我們卻不知道電腦到底能有什麽樣的性能，拿它到底能做些什麽？又怎麽能用它來方便我們的工作、生活呢？
要管好一個團體、一家企業，毫無疑問就要對身在其中的人有一個公正、客觀的認知。而要做到這一點，首先要做的就是打破識人時的光環效應。我們隻有從光環效應中走出來。才能全麵、客觀地認識和了解部屬，才能發現需要的人才，並且運用好人才，促使自我的事業更為興旺。縱觀現今稱雄於世界的各大企業，無論是微軟，還是通用。它們之所以能夠取得今日的輝煌，很大一部分的原因，就在於它們的管理者，在識人用人時，做到了全麵、客觀、公正，而不會受到光環效應的影響。其中，鬆下電器王國的締造者，被譽為日本經營之神的鬆下幸之助就是個高手。
山下俊彥起初隻是一名普通的員工，但鬆下幸之助擁有一雙獨到的慧眼，並一直關心和尊重下屬。一段時間的觀察後，他看出山下俊彥具有出眾的才能，認為他是鬆下家庭中根本找不到的傑出人才。山下俊彥在工作中對公司內部因循守舊等弊端看得準，銳意改革，成績卓著。當時，鬆下公司裏麵凡是要職都被鬆下家族中的人所把守。山下俊彥是外人，而且出身很低，但鬆下幸之助不計較這些。在山下俊彥39歲時，鬆下幸之助力排眾議，破格提升他為鬆下分公司部長，後來連續提拔他擔任要職並委任他為公司董事。山下俊彥不負眾望，真的成為整個公司中最優秀的“將才”。
山下俊彥年富力強之時，在鬆下公司所有董事中僅名列第25位，鬆下幸之助再次將他直接提升為總經理。山下俊彥就任總經理後，迅速扭轉了公司在市場上的不利局麵，領導鬆下電器渡過了難關，並使其更加壯大起來。
正因為鬆下幸之助具有傑出的識人眼力和獨到的用人思維，才使企業不斷發展壯大。如果，鬆下幸之助沒能走出光環效應的影響，他又怎麽會去注意一名既不屬於自己家族，又僅僅隻是一名普通職員的山下俊彥呢？就更不會將山下俊彥破格提拔為總經理。
我們應該多向鬆下先生學習，或許我們做不到他那般優秀，但至少我們應該做到：
一、走出自我，以客觀態度看待人才。我們若總是以自我為中心，以自己的好惡來評價人才，那明顯是不客觀、不公正、不科學的。
一些朋友在選人、用人時，常常不由自主地挑選那些和自己類似的人。譬如，性格耿直的管理者常選拔性格耿直的人；性格內向、作風沉穩的管理者卻認為性格內向、作風沉穩的人最能幹、最值得信賴。這樣做的結果會怎樣呢？實際上，長此下去，管理層的年齡結構、知識結構、氣質結構、專業結構會很不合理，直接影響管理效能的提升。
二、不要先入為主，用固有的思維、觀念來評判下屬。在很多的時候，我們會受到早就存在，並被人接受以及認可的看法以及觀點的影響。這種看法和觀點對我們評定下屬是不是人才，以及安排相應的工作影響較大，如果不能夠消除腦海中的這種固有的思維和觀念，帶著這樣的成見去看下屬，往往會使得人才與我們擦肩而過。
三、把人才放在實際的工作中去檢驗。無論我們有多麽睿智，要對所屬團體的人有一個全麵的認識，最好的辦法就是讓他們去做一些實際的工作，讓他們在工作中將自我的品性以及能力的優缺點自然而然地表現出來。這就像是，日常生活中，我們在使用某一機器時，僅僅看產品介紹和說明書，不去實際使用，是很難真正地知曉其功能以及如何安全、科學地運用一般。
總而言之，我們在挑選下屬、給下屬安排相應的工作任務時，必須對他們有一個客觀、公正的了解，千萬不要以自我的思維和意識對他們做推測性的判斷。若是這樣，那我們就絕不能稱之為合格的領導。
摘下有色眼鏡，消除心中偏見
勝敗乃兵家常事。沒有勝敗的企業競爭，是純理論上的。因此，容許下屬有勝敗，隻是希望下屬能“負負得正”，走向更大的勝利。這是身為企業管理者的用人責任！但是有的管理者一見下屬有失敗，就表露出嫌棄的態度來，這大大打擊了下屬，也影響了其他下屬的積極性。
一般來說，業績出色的員工往往容易受到管理者們的偏愛，而對於那些有失敗、過失記錄的雇員來說，他們會在管理者心中多少留有一些陰影。
管理人員的這種心態，對企業人際關係而言是非常有害的，最終可能會導致兩極分化及員工之間對立的內部情緒的產生，而且你也會成為企業中“眾說紛紜”的人物。
員工業績的取得，是企業的一件喜事，也是值得你為之驕傲的，但這種驕傲一定要基於企業這個大家庭的基礎之上，而不能滋生一種強烈的個人偏好和憎惡的情緒。
員工的成績的取得，絕不能成為他賺取私人感情的砝碼。你對其個人的偏愛，雖然是在很大程度上，給了他信心與繼續挑戰工作的勇氣，或許隨之而來的，還有更多獲得工作業績的機會，但是企業是屬於這裏每個成員的，所以每個人都應該享受同等的權力與待遇。
你對某個員工的偏愛，會讓其他的員工為你們的這種親密關係不知所措，一個個問號會在腦海中肯定了又否定，否定了又肯定。在一段時間的折騰之後，他們與你和所喜愛的那位雇員，距離將越離越遠。
由於待遇的不平等，機會享受方麵的不公正（至少他們會認為是這樣），企業的人際關係變得緊張了，人們從你的偏愛中也學會了選取個人所好來加強個人的勢力。結果，最糟糕的事情發生了，企業仿佛變成了四分五裂的散沙，無數的小團體使企業的這股繩，結出了許多解不開的“死疙瘩”！
你對業績不太出眾或犯過錯誤的員工的成見，與你對業績好的員工的偏愛一樣，對企業的人際關係的和諧，對企業的發展同樣有害。人非聖賢，孰能無過，錯誤固然是不可原諒的，但你卻不能從此以後就給這些可憐的員工，下了“他隻會犯錯誤”或他根本無法辦好事情的結論。
犯了錯誤的員工通常都有自知之明，他們在對自己行為進行檢討的同時也是懊惱不已，你對他們的歸類不僅使得他們的信心又遭受了一次打擊。而且，他們還會產生破罐破摔的消極情緒，並對企業與你個人產生極強的敵對抵觸情緒，這顯然是企業安定團結的一種巨大的潛在危險。
消除你心中已有的成見，別讓員工那幾次失敗的經曆總縈繞在你的腦海中，使你總是懷疑別人改過自新、從失敗中總結奮起的能力。你要平心靜氣地與他們懇談，幫助他們找到錯誤的原因，恢複他們的自信，在語言中充分表示出對他們仍然信賴。隻要他們走出自我消極的盲點，一樣能為企業做出貢獻，況且失敗的經曆，孕育著成功的希望。
作為一個管理人員，你應該懂得，員工個人的成功與失敗是企業榮辱的組成部分。你的任務是不斷地充實集體的力量，而不是人為地製造分裂。
按企業兵法講：負者一旦被重用，將會拚命到底。
賞罰不避親仇，公開公正適度
“公開、公正、適度、合理”，這是賞罰策略的中心所在，而要做到這四點，我們就必須摒棄私心，要“賞罰不避親仇”，方能彰顯賞罰的公正性。這也就是說，我們隻有一碗水端平，對所有人一視同仁，即便對待自己親戚也跟其他人一樣采用同樣的獎懲標準，才能為自己樹立威嚴，彰顯自己的公正性，令下屬由衷地折服。這也就是說，我們要做到對事不對人，把個人感情暫且拋開，才能發揮賞罰的本來功能。所以，無論某個下屬跟你的關係有多好，或者是水火難容，在他犯下錯誤或做出成績時，我們都要一視同仁，該罰則罰，該獎則獎。
有一位朋友在這方麵做得就很令人稱道。他是一家農機商用公司的老板。是一個認真堅持原則的人，如果有人違反公司的製度，不管是誰，他都毫不猶豫地按章處罰。當然對於表現好的，他獎勵起來也不猶豫。
公司裏有位老員工，跟著他幹了10年。有一天，這位老員工違反了工作製度，工作期間酗酒鬧事，還遲到早退，工頭指出時他還跟工頭大吵一場。他這麽做嚴重違反了公司所定的規章製度。當工頭把這位老員工鬧事的報告遞交上來後，他遲疑了片刻，仍舊提筆批寫了“立即開除”四個字。
這位老員工與他本是患難之交，他們是在一起一路打拚過來的。念及舊情，這位朋友打算下班後到老員工家裏去了解一下情況。不料，這位老員工接到被公司開除的決定後，當即火冒三丈。立刻衝到經理辦公室，氣呼呼地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共，三個月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！”
聽完老員工的話，他平靜地說：“你是老員工了，應該比誰都清楚公司的製度，應該帶頭遵守。再說，這不是你我兩個人的私事，我隻能按規矩辦事，不能有一點例外。”
接著，他仔細地詢問了老員工鬧事的詳細原因。這才了解到，老員工的妻子最近去世了，留下兩個年幼的孩子。大一點的孩子剛跌斷了一條腿，正在醫院住院，小點的孩子因吃不到媽媽的奶水而餓得直哭。極度痛苦中的老員工是在借酒澆愁，結果耽誤了上班時間，還與工頭發生了衝突。
了解到事情的真相，他驚歎不已：“是我們不了解你的情況，對你關心不夠啊！”接著他安慰老員工：“現在你什麽都不用想，快點回家去，料理你夫人的後事並照顧好孩子。你不是把我當成你的朋友嗎？那麽，你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，他從包裏掏出一遝鈔票塞到老員工手裏。
老員工被老板的慷慨解囊感動得流下了熱淚，他哽咽著說：“我想不到你會這樣好。”這位朋友又囑咐老員工：“回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。”
聽了老板的話，老員工轉悲為喜說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”他親切地問。
“不！我不希望你為我破壞公司的規矩。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”
事實上，這位朋友在繼續執行將他的開除命令以維持公司紀律的同時，又將這位員工安排到自己的另一家公司當了經理。他這樣做，不僅解決了這個員工的憂難，使他的生活有了保障，也因此贏得了公司其他員工的心。這是很值得我們學習和借鑒的。
其實，從理論和實踐的意義上來說，從二者比較的意義上來說，獎勵的效果要比懲罰的效果好。所以，我們善於發現和強化對象的長處和優點，善於把對象上的消極因素轉變為積極因素，這是我們科學掌握激勵理論和方法的表現。大體上說，我們在運用賞罰策略時，應注意以下幾點：
一、有獎有懲，不能光懲不獎。企業為了規範人們的行為和調動大家的積極性，必須同時製定獎勵和懲罰條例，並保證嚴格實行，不得輕視或取消任何一方。員工違反製度、犯了錯誤，應該處罰。但當他們做出成績、表現優良時，應該獎勵。有獎有罰，多獎少罰，這才是人性化的獎懲激勵製度。為了保證激勵對大家都有作用，我們在賞罰時，要將賞罰的標準和受賞罰對象的情況向集體成員實事求是地介紹，並施以大家能接受的賞罰形式，幫助大家正確認識賞罰的目的和作用。隻有這樣才能起到獎勵一人，帶動全體；處分一人，教育一片的目的。
二、以賞為主，以罰為輔。在獎懲的實踐中，要有主有輔，有重有輕，不可同等對待，平分秋色。一般來說，員工都希望得到來自上麵的認可與鼓勵，所以我們應對下屬多給予獎勵，懲罰的次數宜少；獎勵的氣氛宜濃，懲罰的氣氛宜淡；獎勵的場合宜大，懲罰的場合宜小；獎勵宜公開進行，懲罰宜個別進行；可獎可不獎者，獎，可罰可不罰者，不罰；在製定獎勵和懲罰條例時，要考慮到人們的期望值和承受力。在對員工行為進行考察時，我們要著眼於發掘員工的長處和優點，多看他們對企業做出的努力和貢獻，而盡量淡化和忽略他們的短處和缺點。日本的許多經理都指出：“工人的缺點知道得越少越好。我們要知道的是他們能做些什麽和他們的優點。”正是在這種激勵的氛圍之中，日本人把公司視為自己的生命，把自己和公司聯為一體，幾乎沒有人想和公司分離。日本人的這些思想和行為對我們來說是有很大啟示的。
三、不要將下屬相互做比較。在中國的企業或組織裏麵，管理者常常喜歡做這樣一件事：公開表揚某某人幹得好，同時指出另外一些人做得不足，把他們的行為跟受表揚者進行比較，希望向先進者學習。在批評某一人時，也舉另一人的事例做對比，希望大家從中受到教育。管理者們希望通過這種手段，來達到激勵所有員工的目的。“賞一以勸百，罰一以懲眾”，古人也說過這樣的話。那麽這種激勵手段有沒有效呢？得看情況。一般情況下，廣大員工並不排斥被表揚者，他們會拿自己的行為或成果與受獎或受罰者的行為或成果相比較，但這種比較是他們自覺自願地私下個別地進行的。如果我們在公開場合將其他人與受獎者與受罰者相比較，無異於將他的行為公開曝光，這實際上是一種變相的懲罰，勢必引起當事人的不滿，影響了激勵效應的正常發揮。正確的做法是，我們在實施獎勵或懲罰時，充分地說明受獎或受罰者的情況，使大家從中受到教育和鼓舞。如有的特別需要提醒，可用含糊的、婉轉的、善意的暗示予以表明，不必指出具體的人名來。
四、對未受表揚者特別是受批評者需要寬容、諒解和關心，這是十分必要的。但是，過了度就會適得其反。
教育學家蘇霍姆林斯基曾舉過這樣一個例子：“我曾在地理課上看到過一次這樣‘幫助’的最強烈的反應。七年級的學生須按照暗射地圖回答問題。可是有一個女生因前一時期病了好久，教師允許她照普通地圖回答提問。女生打開地圖掛起來，開始前言不對後語地回答，隨後就大哭起來。教師降低要求使她大受委屈。她以後對地理老師不信任了，那位老師做出了很大努力才恢複了正常的關係。”
教師的一片好心，為什麽沒能夠收到好果呢？問題就在於教師忽略了學生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。所以我們不論是做獎勵還是做懲罰，都不要使接受對象感到自己的人格受到傷害。特別是當我們對他們表示寬容的諒解時，要使他們感受到自己是在受到真正關心和愛護，而不是接受超越正常人的憐憫和恩賜。
另外，賞罰的方法多種多樣，我們的言行舉止既是員工獲取信息的來源，其實也是賞罰的方式。除了金錢以外，晉升、帶薪休假、委以重任、提供培訓發展機會、表揚、解雇、降職、批評等都是不可或缺的方法，對於不同的員工和不同的情況我們應該采取不同的方式。例如，一個剛從大學畢業的學生來到一個新的崗位上，對他而言，在工作中學到東西可能是最重要的。所以對他最好的激勵就是委以重任和提供培訓發展的機會；而對於一個工作近二十年的老員工而言，他可能更多地考慮他將來的生活保障，所以福利、保險計劃等金錢激勵恐怕是更合適於他的方式。換而言之，單一的賞罰方式往往隻能使少數人受到激勵或懲戒，而多種賞罰方式綜合地、有針對性地運用則能使員工的正確行為獲得最大限度的強化。
不與下屬爭功，不要抹殺他們的努力
在榮譽到來之前，有些管理者常常利用自己的領導地位挺身而出，當仁不讓，似乎這樣才能表現出自己的高大形象，才能說明自己的成功。殊不知，一個管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功了，隻有下屬成功了，才表明你這個管理者也成功了。請記住：“不要既想當教練，又想當進球的那個人。”
一次，業務員程浩接了一張設備銷售的單子，客戶公司很有實力，但采購人員十分難纏，不僅在價格上斤斤計較，而且還不時提出各種苛刻條件。將近半個月了，程浩毫無進展，隻好愁眉苦臉地去找經理商量。經理詳細聽他講述了整個銷售過程，逐漸看出了問題所在，程浩對用戶的主要訴求未搞清楚，隻在枝節上與客戶糾纏。於是經理給程浩分析了用戶心理，告訴他隻需如此這般用戶一定能夠拿下。程浩將信將疑地走了。
一周以後，經理路過員工辦公室門口，他看到一群業務員圍在一起，程浩正在人群中央滔滔不絕地描述自己怎樣將那個難纏的客戶拿下，做成了一筆大單。幾個新來的業務員滿臉欽佩之情，不停地隨聲附和。經理忍不住走了過去，隨口對程浩說：“小程，還是我分析得對吧？照我的方法是不是很輕鬆地就做成了？”程浩頓時滿臉尷尬，“對，對，還是經理你分析得準確，這次多虧了您。”
回到辦公室，經理也忍不住有小小的得意。但轉念一想：不對，我怎麽與下屬爭起功來了！還有程浩臉上當時那尷尬的表情——自己真是越活越不明白了——不該爭的也爭。
其實當管理者也不容易。人或多或少都有點虛榮心，都希望得到別人的認可，所以有時不自覺地都會將別人的功勞往自己身上攬，更別說本來就與自己有關的成績了。但如果你把這當成一種習慣，每每將下屬的功勞據為己有，那麽有本事的下屬就會離你越來越遠，直到跑個精光。因為跟著你這樣的領導，下屬們將永無出頭之日，而你身邊剩下的，將不外乎兩種人——無能之輩和阿諛奉承者。那麽可想而知，你帶著這樣一幫人，估計也不會有什麽作為了。
事實上，很多管理者都會犯這樣的毛病——大事小情完全歸功於自己，這真的會令人心背離。要知道，任何工作絕不可能始終靠一個人去完成，即使是一些微不足道的協助，也要表現由衷的感激，絕不可抹殺下屬的努力。作為一個管理者，這是絕對要牢記的。
抹殺下屬的努力，就好比在下屬本已傷痕累累的身上再割上一刀，作為管理者你如何忍心？因此，抹殺下屬的成績，是一個貪婪的行為。應切忌這種行為的滋生！
一個高明的管理者，不但會與下屬一起分享功勞，有時還會故意把本屬於自己的那份功勞推讓給下屬。試問：從此以後，還有哪個下屬不肯全心全意替他賣力？
把功勞讓給下屬不過是小恩小惠，但就隻是這滴水之恩，卻可以令下屬以湧泉相報。孰得孰失，人人自明。
一個喜歡搶奪下屬功勞的管理者，是不可能成功的，他得到了近利，卻忽視了遠利。
反之，一個不與下屬搶功勞的管理者，才有可能成功。