拒絕或懷疑新想法，不及時肯定新想法，都會糟蹋生產力。
——埃爾頓·梅奧
不信任可以表現為對新想法不予肯定，或說些不讚成的話，如“這很沒意思”。不信任常常通過具體做法而不是言辭表現出來，例如，在高薪員工與低薪員工之間的付酬比率、辦公間的大小和位置等方麵所采取的政策。不信任是日常生活中所常有的事，所造成的痛苦不達到難以忍受的程度很難被人覺察到。誰都聽過有人這麽說話：“你不要認為這是針對你個人的，不過嘛……”
為什麽我們就不能成熟一點，把對想法、行為的批評同對我們個人的批評區分開來呢?難道不存在這種情況，每個人都小心翼翼地避免得罪別人，以致有話誰都不說?不論是否出於信任，如果不“和盤托出”，我們是不是太虛假了呢?畢竟，即使說真話現在會傷害人，那人還是有幸現在知道真情，避免了以後更深的痛苦。
其實，問題在於如何把真實情況講出來，卻仍能達到你想達到的效果——使人致力於解決問題。不妨問問自己，你是想達到目的呢?還是想隨心所欲，有什麽就說什麽?答案正確與否，直接關係到你是在解決問題，還是在製造麻煩。
人們為不信任付出很高代價。不信任的直接後果是聽不到團體中的創造性意見，它甚至可能降低公司的生產能力。一旦消除不信任，工作就會明顯改觀。
在把不信任轉變為支持的過程中，經理人可以起到十分重要的作用。請問，誰更有可能說“請認真點好嗎?”到底是老板還是下屬?在大多數公司裏麵，老板更有可能說這種話。
部屬們通常隻是用躲避或抵製作為對不信任的報答。另外一些人則把這種不信任一級一級往下傳。由於害怕上司的懲罰，有人就不信任自己的下屬人員。許多會議都因不信任而敗興。人們相會時的精力差不多都用於維護自己的尊嚴，修飾自我，和以不信任回報不信任。
在這種情況下，不大有希望實現TomPeter對公司革新發展戰略的設想，這種革新戰略是要產生“適應環境混亂的閃電般小突擊”。不受信任的人是不會盡自己的努力去考慮問題或去冒風險的。克服不信任、否定態度和僵局的辦法是：
．承認和尊重員工提出來的每一個想法。
．不加挑剔地傾聽意見，把每個想法都寫在圖表上。
．鼓勵與會的每個人都提意見——不隻是地位較高的人。
．促使大家敢想敢幹，不因某種條件限製而停滯不前。
．不要因為某種條件的限製而放棄任何可能性。等到開拓出充滿希望的方向之後，再考慮這種限製。
關鍵是始終抱讚成態度，它能使員工們致力於解決問題，並使之認識到自己的行為會影響公司的經營成果。隻有做到這些，目前花在不信任和回報不信任上的巨大精力，才可能被各方麵用來發明新產品、解決新問題和采用新方法，並用以做出周全的決定。如果能使工作場所擺脫不信任，生產能力就會有驚人的提高。
經典案例：
案例1：
◎讓合適的人在合適的位置上
完善而有效的人才資源的開發，就是“讓合適的人在合適的位置上”。要想做到這一點，必須做好人力資源的開發和規劃。這樣，既可以保證人力資源管理活動與公司的戰略方向和目標保持一致，促使人力資源管理的各個環節，各個階段相互協調、相互銜接，又可以為公司增加無形資產。
國際管理大師湯姆·彼得斯說過：“公司或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人才資源，以做好工作。”
他的這段話指出了人力資源的重要性，人才是最寶貴的戰略資源。在現代化的競爭社會裏，一個企業能否成功，在很大程度上取決於它能不能進行有效的人力資源的開發，能不能將公司全體員工的能量都釋放出來，實現公司利潤的幾倍增。
對人力資源進行管理，又主要分為兩個階段，那就是在人員來公司之前和員工來公司之後。想搞好公司人力資源管理，必須在兩個不同的階段都做好工作。
來公司之前的工作，主要是招聘工作，要做好這個工作，主管部門應做好計劃，對招聘人員做到心中有數。尋找出最適合你的真正的人才。
而美國西南航空公司的經驗就值得借鑒。
西南航空公司有著幾十年的曆史，是該行業中惟一一家贏利企業。公司連續獲得美國交通部頒布的最佳顧客服務獎、最佳準點航班獎、最佳行李搬運獎。
1994年，西南航空公司的總經理，被美國著名雜誌《幸福》評為美國最佳總經理。當年有將近125000人向西南航空公司申請所空缺的3000個空缺職位。
總經理非常重視招聘工作，把他當作一件大事來抓，他說：“我們要雇傭素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在麵試完34個人之後，仍沒有找到合適的人選，他們非常著急，他們想將就一個人了事。但總經理卻說，為找到合適的人選，找再多的人也不要緊。在他看來，人是公司一切發展的源頭，沒有必要在招聘問題上節約錢、時間、人力。
招聘工作要考察專業、細節包括待人接物的態度，是否具有嚴謹的態度、良好的習慣等。
比如說有一個公司，要求職員特別懂得謙遜和尊重他人，因此如果申請者要求接待員停下自己手中的事，先接待自己，他們決定他“不被雇傭”。
有的企業強調要“雇傭有**、善應度、充滿活力的人。”英國的一個銷售服務公司的總裁卡瑞·韋澤斯，被稱作英國的沃爾特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顧客，獲取了豐厚的利潤。
他認為自己成功的關鍵在於“和許多狂熱的分子打交道”，需要時就雇傭他們，如果他們確實優秀，就會提升他們到相應的位置上。
有的公司希望雇傭有經驗的人，這些人可以立即投入工作，不需要培訓。有的公司希望雇傭沒有經驗的年輕人，充分保留和發揮他們的想像力。百事可樂公司之所以能保持年利潤250億美元，就在於他們常雇傭二十多歲的年輕人。《新共和國》雜誌的老板，在任命一個27歲的人當總編，使雜誌取得突破性發展。隻有投以重視，注重細節，注重自己要求的特質，公司才能從尋找中尋找和發現最合適的求職者。
一般來說，管理者並不可能一步到位地把人才放到最合適的地方上，這需要公司的管理者繼續進行考察，之後重新調整。
百事可樂公司的總裁卡洛威曾經說過，公司管理者的任務就是“操縱人的方向盤”。卡洛威製定了各類人員的能力標準，每年他要不斷地在公司中巡回，與部下交流，主持大約六百次業績考核。
如果經過考核發現某個人不符合他的職位，他會提醒他進行改進，經過一段時間，再進行考核，如果已達到，第二年就會按慣例提出更高要求。
韋洛威的這種考核將公司的管理人員分為四等：最優秀的(將得到提升)；合格的(可以晉升，但目前暫不安排)；基本合格的(仍在現崗位工作或去接受專門培訓)；不合格的(將被淘汰)。
韋洛威的人才資源的管理是成功的。雖然可口可樂的銷售比百事可樂多，利潤是百事可樂的兩倍。但百事可樂卻在飲料業之外，經營餐館業和快餐業，這些利潤又是可口可樂沒有的，以致於百事可樂的毛收人每5年翻一番，這些成就的取得，韋洛威認為是在於“人”字的妙用。
案例2：
◎為人才花1.4億美元
在這裏，我們想以下麵這個例子，重點談談用高薪聘人的重要性：
在美國紐約的華爾街，有一個來自中國上海的華人金融家，他的名字叫蔡誌勇。蔡誌勇50年代初期投身於美國金融界，幾十年來任憑華爾街潮漲潮落，狂瀾迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化險為夷，絕處逢生。特別是在那一波三折、危機四伏的股票市場上，能夠步步為營，穩紮穩打，從而取得了輝煌的業績。被譽為“點石成金的魔術師”、華爾街的“金融大王”。1987年2月1日，蔡誌勇榮任全美500家大型企業之一的美國容器公司董事會首席執行董事和董事長。說到這裏，我們不能不說說威廉·伍德希德這個洋“伯樂”是怎樣慧眼識蔡誌勇這匹“千裏馬”的。
威廉·伍德希德是美國容器公司的董事會首席執行董事和董事長，是一個“唯才是舉”的開明人士，他所管理者的容器公司是一家實業公司，下屬多家製罐廠，多年來一直想在金融界求得發展，因此，一直想聘請像蔡誌勇這樣的奇才來策劃經營，但苦於找不到合適的人選。蔡誌勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼識俊傑，立即與蔡誌勇接洽商談。由於威廉·伍德希德求賢若渴，愛才如命，又不愧是網羅人才的高手，竟不惜以1．4億美元的現金和股權高價收購了由蔡誌勇為董事長兼首席執行董事的“聯合麥迪遜”財務控股公司，並邀蔡誌勇出任容器公司董事。1．4億美元這個驚人的“收買”價，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收購“聯合麥迪遜”是假，“收買”蔡誌勇是真。
蔡誌勇赴任後沒有辜負威廉·伍德希德的厚望與重托，憑借著該公司的雄厚實力，在金融界大展其能，沒多久就使得容器公司有了突破性的進展。他先是動用1．52億美元收購了美國運輸人壽保險公司的股票，又以8．9億美元的巨資收購了若幹家保險公司、一家經營互惠基金的公司、一家兼營低押及銀行業務公司……並再投資2億美元，進一步發展這些公司的業務。他連續四年將超過10億美元的資金用於容器公司的多種金融服務事業。
蔡誌勇以金融業務為突破口，同時積極開展多樣化的業務，使該公司1984年資產達26．2億美元，銷售額為31．78億美元；1985年第一季度的純收入達3540萬美元；而1986年第一季度的純收入高達6750萬美元，同期相比幾乎翻番!證券業務更是令人驚歎!僅以1985年為例，容器公司下屬的各保險公司售出的保險單麵額高達770億美元。如今的容器公司已今非昔比，它已成為擁有33個容器廠的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。該公司的金融服務業已形成完整的體係和不斷發展的金融網絡。看到蔡誌勇僅上任四年，就為公司增加了10億美元的資產。威廉·伍德希德更加器重蔡誌勇，1982年2月任他為執行副總裁，1983年8月又將他升任為副董事長、總管理者。威廉·伍德希德自鳴得意地坦言相告：“蔡誌勇是容器公司金融服務業的‘頂梁柱’，我們之所以收購他的公司，主要是為了把他吸收到我們公司裏來。”
1986年威廉·伍德希德退休，按慣例，作為董事長，他在退休之前要向董事會推薦他的接班人。作為候選人，當時有兩名，一名是現任總管理者，57歲的蔡誌勇；一名是現任副總裁，55歲的康諾。最終，他選擇了蔡誌勇。因為他清醒地看到，蔡誌勇在事實上已成為美國容器公司“偉大的戰略執行者”’也更具有“發展事業的信念和能力，更有進取心”。
威廉·伍德希德那1．4億美元真是花得值得，人們讚歎威廉·伍德希德的英明選擇。
案例3：
◎智者盡謀勇者盡其力
有這樣一件事，在一次工商界聚會中，幾位老板談起自己的經營心得，其中一位說“我有三個不成才的員工，準備找機會將他們炒掉，一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；還有一個經常摸魚不上班，整天在外麵閑**鬼混。”另一位老板聽後想了想說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧!”
這三個人第二天到新公司報到，新的老板開始分配工作：喜歡吹毛求疵的人負責管理產品質量；害怕出事的人，讓他負責安全保衛及保安係統的管理；喜歡摸魚的人，讓他負責商品宣傳，整天在外麵跑來跑去。三個人一聽職務的分配和自己的個性相符，不禁大為興奮，興衝衝地走馬上任。過了一段時間，因為這三個人的賣力工作，居然使工廠的營運績效直線上升，生意蒸蒸日上。
水不激不躍，人不激不奮。如何使人本資源發揮最大效能，企業家起著至關重要的作用，扮演著樂隊指揮的角色。“任有大小，惟其所能，若器皿焉”。出色的企業家會用人所長，容人所短，讓智者盡其謀，勇者盡其力。是人才，就讓他放出光來。
百人百樣，不同而異，又各具所長，懂得這個道理，管理者就應該因才而用，不拘小節，讓人才放出光來。
對不同的下屬、不同的條件，要區別對待，充分發揮他們的優勢。
對表現比較好的人，一是用他的長處，使他用自己的實績顯示自我。二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。
表現一般的人，給其在他人麵前表現自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
表現較差的人，可以給他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心，同時注意肯定他們的長處，一點點啟動起來。
對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規程、製度、紀律等控製他們的行為過程；或用傳幫帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
對有能力的年輕人，可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中老年人，可以讓他們做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
對個性突出，缺點、弱點明顯的能人，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克製，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到管理者的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性的問題亡。否則，束縛住手腳就很難有所作為。
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對此我們不隻是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使人才能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
對有很強能力的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用；又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。
對年輕又有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以為他們創造條件，讓他們去創辦新的事業。
對被壓住了的能人，一個辦法是把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績；被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況決定。
對尚未被認可的能人；一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。
對道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：
(1)任命其為副職，以正職製約他；
(2)派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助；
(3)派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；
(4)滿腔熱情地派給他素質好的直接下級人員，以此作防禦層。應該注意的是，不要用同級人員來製約他，這很容易鬧矛盾。
對跟自己親近的能人，一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。好處是，因為和自己的關係好,到底是不是能人還可以再看；真正有能力，別人也會服氣.二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依靠管理者，而是依靠自己，不斷地求得發展。