財務主管作為現代企業最為重要的部門主管之一，他在企業決策層中占有重要的地位。可以說，企業的任何決策都與財務主管有關，能否發揮其決策參謀的作用，受到企業所處客觀環境的製約，但從根本來講還是取決於財務主管本人自身的素質與能力。企業的財務管理工作既是一項科學又是一門藝術，要搞好這方麵的工作，必須聘用真正有素質、有能力的人充當財務主管。
一名優秀的財務主管應具備的素質主要包括道德素質、知識素質以及身體素質等幾個方麵。
（1）道德素質
財務主管是現代企業核心部門的負責人，由於其所處位置的重要性，他的品德素質對企業的發展至關重要。財務主管的道德素質主要有以下幾個方麵：
作風正派。一個優秀的財務主管應當具有良好的工作作風，不論做人還是做事都實事求是，光明磊落，在財務管理工作中遵；紀守法，廉潔奉公，嚴格按規章製度辦事，堅持原則。
有敬業精神。一名優秀的財務主管應當熱愛本職工作，把工作視為一種需要和自我價值的實現。在工作中，勤懇忠實，不斷追求創新，自覺學習相關工作知識與技能，不斷提高自身業務水平。
對企業忠誠。主要表現在：視企業利益高於自身利益，不做任何不利於企業的事情，針對企業財會工作中的各種商業機密，財務主管要應當嚴格保守，並自覺維護企業形象，並為企業的發展積極出謀劃策。
（2）知識素質
企業財務管理是一項專業性很強的工作，財務主管作為企業財務部門的負責人，必須掌握一定的專業知識，才能做好企業的理財工作。
財務主管必須具備微觀與宏觀經濟學知識。這些知識給財務主管以正確的思維方法，使人能比較好地把握經濟形勢對企業經營的影響。要分析經濟環境經濟形勢，離不開宏觀經濟學中對政府貨幣與財政政策的知識；而微觀經濟學中邊際成本與邊際效益以及市場運作原理對於正確地進行企業財務決策又至關重要。
財務主管必須熟練掌握會計知識。財務主管進行財務管理活動最重要的信息來源便是會計賬目，企業的一切活動和營運情況都在會計賬目中有所體現，，財務主管在進行各種財務經營決策時，都要用到會計賬目所提供的各種信息。
一名優秀的財務主管必須掌握相關的專業知識以及國家有關財務、會計工作的政策法規，像《企業財務管理》、《審計》、《管理會計》、《責任會計》、《稅收會計》等專業知識是財務主管開展工作的基礎，而像《公司法》、《票據法》、《企業會計準則》等國家的政策法規，也應當熟悉其規定。
財務主管還必須對本企業的生產產品有較深刻的了解，產品性質不同，其所需資金運轉情況便不一致。財務主管不應局限在自身所處的部門，其心中應有對整個企業各個方麵的全盤認識，這樣才能更好地開展工作。
優秀的企業財務主管還必須具備一定的組織能力、溝通協調能力和分析判斷及用人能力。
（1）組織及協調能力
財務主管的組織能力是指其指揮、安排調度的能力。財務主管應當把下屬組織成為一個有較強凝聚力和戰鬥力的團體，實現團體目標的決策，並領導他們完成既定任務，接受企業最高決策層所要求的工作等。
此外，財務管理工作中各崗位的設置、財務信息的收集與處理、報表的編製，以及投資、籌資和利潤分配等活動都需精心組織，周密安排。每一個環節都容不得半點差錯，這的確需要財務主管有較強的組織能力。
（2）分析判斷能力
財務主管應具備從各種相關信息中分析出自己所在企業所麵臨的各種問題及相應解決方案的能力。從外部來看，財務主管應具備對整個宏觀國民經濟的發展趨勢，以及市場環境變化的分析判斷能力，根據市場上的財務機會和財務風險，為企業的財務決策提供依據。從內部來講，財務主管應當從企業紛繁複雜的各種財務活動中，發現其規律性的東西，找出存在問題並提出解決方案。
（3）參與決策的能力
財務主管作為企業最為重要的部門主管之一，會經常參與到企業的各種決策活動中，當然，財務主管在這其中的主要職責是當好參謀，為最高決策層的拍板定案提供建議和資金、財務方麵的支持。財務主管應當從盡可能降低耗費、用好資金、提高效益的要求出發，從財務角度對各種決策方案進行分析、研究和評價，為最高決策層最終作出決策提供依據，當好參謀。
（4）溝通與交流能力
要想做好財務主管僅靠一個人的力量是遠遠不夠的，他必須有效地與別人進行交流與溝通，這樣才能減少彼此之間的分歧，從而獲得老板和其他部門的支持，隻有團結協作，才會使企業各部門凝聚在一起，形成一種同心力，從而為企業在市場競爭中贏得整體優勢，其工作價值此時方才得以體現。
（5）使用人及培養人的能力
財務主管作為企業的一個部門負責人，要善於培養和使用骨幹，借助於骨幹的力量，使一人的智慧和才能變成眾人的智慧和才能，從而帶動整個財務工作的順利開展。同時要注意適當分權，讓下屬分管部分工作，從而使自己從繁瑣的具體事務中脫離出來，凡事不可事必躬親，集中精力考慮和做好全局性的財務管理工作，這是對一個優秀的財務主管的重要要求。
經典案例：
案例1：
◎人民快運：低價+低成戰略
唐·泊爾是人民快運公司的老板。他的公司在1983年達到巔峰境界，發展成為美國第五大航空公司，一時成了美國航空業咄咄逼人的新星。
關於人民快運公司的取勝戰略，泊爾有一整套嚴密的構思。
泊爾關於公司的發展步驟的設想分為三個階段。每一階段：打人航空業市場，從目前競爭激烈的市場占據一席之地。泊爾選擇了大公司較少的東北作為突破口，他的想法是先從薄弱環節入手，以最低的代價殺入航空業；然後，在第一階段完成後，公司將有選擇地進入幾條主要的國際及國內航線競爭，公司的重心仍在東北航線，這些新的航線隻是一種表示姿態的舉動，泊爾不期望過早的引起大公司的報複；第三階段，一切順利的話，泊爾的公司將一天天擴大規模，一天大擴大市場，最終成為美國又一家全國性大航空公司。
泊爾的行動計劃是以低價競爭戰略為依靠的。根據經驗，泊爾相信“低價+低成本”的競爭手法會使人民快運公司在強手如林的市場中爭取到主顧，而且實際上人民快運公司也無力以全套的機上服務一致的價格與其他公司競爭。既然航空業不再受管製，泊爾就要用他的拿手好戲“低價”同其他公司爭個高低。
為了降低成本，使公司能在低價情況下盈利，泊爾和他的一班人馬煞費苦心地分析各方麵的情況，最終得出結論，隻要公司能夠做好這樣幾件事，低價戰略就能發揮效用。首先：公司應當建立一個“軸—輻”式航線網絡，這樣，從軸心（一個機場）出發的飛機都可以直達目的地，中間不必降落，實行“軸—輻”網絡航線，使得公司隻需經營一個主要的航空港，而在其他城市中，隻需安置一些基本的地麵設施。這樣一來，公司的成本大大下降，雖然這是以限製公司的服務範圍為代價的，但在公司發展之初這種限製並不是什麽大問題。在“軸心”的選擇上，同樣貫穿了降低成本的精神，位於曼哈頓西南部的紐瓦克國際機場成了理想的選擇，這個機場雖已廢棄，但卻並非沒有商業價值。精明的泊爾認識到紐瓦克機場的位置正在東北航線的必經之地，能滿足公司第一階段行動的要求，而機場的費用又相當低廉，人民快運公司可以承受。再則，泊爾還考慮到機場的北部終點站為公司獨占後，旅客便不能再改乘其他公司的飛機，這無疑保證了客源，這正是泊爾所希望的。
泊爾還決定取消不必要的空中服務，人民快運公司不再為乘客提供不必要的免費食品，顧客應為飲料、食品付錢。人民快運公司可以光使用舊飛機，這會大大降低成本，泊爾從報紙上了解到德國漢莎航空公司要處理的一批舊波音737客機，即派普裏蒂飛往法蘭克福，最後以每架450萬美元的低價買下了17架。這個價格隻有新飛機的1／3，人民快運公司大大省了一筆錢，在獲得支付飛機款項的過程中，泊爾同樣費盡心機地力圖節省，他甚至促使國會通過了一個有利的貸款條例，這樣，他就能以極為優惠的利率獲得一大筆貸款。
泊爾認為讓旅行社代售機票是一種浪費，人民快運公司沒有必要把一大筆代售費用付給別人。他要求在飛機上售票，取消代理製。
泊爾還有十分有意義的一招即“堡壘戰略。”具體說，也就是拒絕在航空公司間標準協辦書上簽字。這樣，人民快運公司就在簽票廳行李和其他各方麵的服務中與其他公司不同，其他公司與泊爾的公司之間也就不能互換機票，乘客隻能乖乖地乘坐人民快運公司的飛機了。
泊爾早就對工會深惡痛絕，他對工會的提高工資之類的要求頭痛之至。人民快運公司要降低成本，當然要在雇員的工資方麵采取措施，要最大限度地降低勞動成本（而實際上人民快運公司的勞動成本已壓到了20％這樣的一個令人吃驚的低水平上）。為此，泊爾要杜絕工會方麵出現的任何問題。他向雇員們灌輸了一套道理，主要是說，你們都會成為公司的主人，你們每個人都應當購買和擁有公司的股票，這樣，你們就能從公司的發展中受益，泊爾相信這種手段會使雇員的工資要求得到補償；另一方麵，泊爾又想盡辦法充分利用雇員的勞動，他設計了水平管理體製，使每個人都是公司的管理者，每個人又要承擔幾種任務，標準化的分工在人民快運公司是不存在的，大家都是多麵手，一身數職。泊爾的戰略行之有效，人民快運公司的每架飛機隻使用同行平均人數的一半人員，飛機的利用率比同行高出1／2，而且，泊爾不必因為雇員的高勞動強度而出更多的報酬：他的雇員收人比其他公司雇員的收人要少！
案例2：
◎用網絡來管理財務
同拉裏·卡特一起坐在位於聖何塞的思科公司總部頂層他小小的辦公室裏，可以清清楚楚地看到展示在你前麵的公司全貌。不是從辦公室窗戶向外看，從窗戶隻能看到這一層的幾間小房間，而是在計算機的屏幕上看。點擊幾下鼠標，輸人密碼，首席財務官卡特就能調出他公司的收人、毛利、定單，給這些定單的折扣以及前10名的客戶--都是前一天的信息。“我真能得到當天的每股收益嗎？”卡特自問自答地說，“能，但是我不知道這樣做有什麽好處。”
這是一個希望之鄉，在企業軟件以及聯接雇員、供應商和客戶的網站上所花的數十億美元，最終可能把美國企業界引向那裏。過去需要花好幾個星期收集和核對的財務數字，現在作為業務經營的一部分自動收集。這不僅減少了對會計人員的需要或者使華爾街情緒激動的“意外負收益”，它還有利於公司更迅速地對市場變化和競爭威脅作出反應。它使像思科這樣的大公司（l．8萬名員工，年銷售額100億美元）的高級經理人員能保持嚴密的控製，而又不壓製員工的企業精神。
思科公司能在這場使所有財務資料時刻處於高級經理人員控製下的運動中處於前列有兩個原因。作為一家年輕的公司（建於1984年），它沒有一套把事情搞亂的不相容的舊記錄係統（一切都在甲骨文公司的企業軟件上運行）。思科公司還盡可能地在網上做每件事情。現在73％的公司客戶是通過互聯網定貨的。與此同時，雇員在網上作出所有出差安排，在網上提交開支報表，大大小小的采購和雇用決定也在網上進行。
所有這些網絡的利用，使思科公司能夠把每個季度末結算的時間，從卡特4年前加入公司時的10大，縮短到現在的兩天，預計到7月這個財政年度結束時將縮短到一天--同時把財務開支從銷售額的 2％降到 1％。卡特最初隻將重點放在季度末的結算，考慮到縮短結算時間可以使數字更加可靠，並且能縮短工作人員花在賬目上的時間。他說：“然後，在去年，我有點意外地發現，要在一天內完成結算，你就得掌握每一天的信息。然後你開始想：‘這有點意思。’”
由於這種“虛擬結算”（卡特這樣稱呼），他和首席執行官約翰·錢伯斯幾乎即刻可以發現市場情況的變化。卡特說：“一年前我們看到一直停滯的歐洲市場出現回升的跡象，就批準那裏趕緊招工，結果比競爭對手們要早得多。”他們還能密切注視思科公司內部發生的事。還記得卡特每天得到的有關定貨、毛利和打折的數字嗎？隻要用鼠標點擊兩下，他就能調出各位推銷員的資料。如果他看到某個人得到一筆大定單，他會表示祝賀。如果他看到價格打了很大的折扣，他會提一些問題。卡特說：“整個銷售機構都知道約翰和我每天都看著這些信息。他們可能收到電子郵件，郵件可能讓人高興，也可能不那麽令人高興。”
從上到下透明的管理結構，使人們可以迅速作出決定。例如，思科公司的雇員可以自由地飛到地球上的任何地方而不用事先得到批準，但也會有某個人在監視著他們，這個人可能是坐在聖何塞小辦公室裏計算機前的首席財務官，或者是首席執行官。
案例3：
◎沒有潤就是對社會設有貢獻
日本鬆下電器公司有一條不變的規則，這就是如果打算從財務指標角度觀察是否犯了大企業病，那麽，“銷售利潤率、投入資本利潤率是否低下”則是十分重要的標誌。
鬆下幸之助認為，企業的基礎在於收益能力。教育全體職工注意職工利潤減少，是預防大企業病的有力措施。
例如，鬆下電氣公司提出口號：“獲得適當的利潤是對社會做出貢獻的極好報酬”。從創業時代開始，鬆下職工就信奉“企業沒有利潤就是對社會沒有貢獻的證據”，“取得適當的利潤是企業得到社會承認的證明”的企業哲學。所謂適當的利潤是指經常性銷售利潤率保持在10％左右。
最近鬆下的經常性銷售利潤率保持在7％左右。這說明電氣行業的競爭已達到何種激烈的程度。
鬆下的領導人為了盡快將利潤率提高到10％，開始使用經常性銷售利潤率來評價各事業部的工作。
鬆下公司規定，其事業部的經常性銷售利潤率分為A、B、C、D四級。A為9％以上人為6％以上9％以下人為4％以下，D為4％以下。
A、B級為平均線以內，沒有什麽特點的問題。C級以下便為警告段。C級入級證明企業已患大企業病，需要從根本上采取提高收益的措施了。
為什麽說銷售利潤率的提高至關重要呢？這是因為經營效率的提高、成本的降低、生產能力的提高等體現企業活力和質量的指標包括在銷售利潤率之中。
同樣，日立製作所采取工廠類別獨立核算製，對所屬各工廠非成績的評價均與鬆下相同，即使用了經常性利潤率衡量法。
這樣一來，全體職工都將注意力投向利潤。加之“在增加銷售額的同時改進技術、提高產品質量、改善經營”的教育，使職工通過實現以上目標的具體行動，保持創新精神，改善企業素質，防止大企業病。