李·亞柯卡本是福特公司的第二把手，1978年7月13日，他被亨利·福特二世趕走。克萊斯勒董事長約翰·裏卡多立即意識了一個機會的來到，他以前與亞柯卡曾經有過數麵之緣，知道他是一個不可多得的人才。在亞柯卡離開福特一天後即打去了電話希望與他在蓬夏特蘭旅館見麵，在見麵後他立即真誠的表達了自己的想法，談了李·亞柯卡去克萊斯勒公司的可能性。當時的克萊斯勒公司在汽車行業裏剛剛起步，再加上管理上的一些問題，情況非常糟糕，他們甚至不知道他們未來的產品是什麽樣子，也不知道是否確實能製造出來。總之景象非常慘淡，與福特有天壤之別。但約翰·裏卡沒有放棄，在接下來的時間裏德·希爾頓飯店他有先後安排了兩次與亞柯卡的會麵，盡力爭取。李·亞柯卡離開福特時，按照法律規定包括解雇費在內，福特汽車公司要給他150萬美元。但是有一條限製條件，福特汽車公司約束性很強的合同包括一項競爭性的條款，它規定如果他到另一家汽車公司工作就將喪失這筆錢。裏卡立即表示他們公司會代付這筆錢。事情聽起來就像是一場十分艱巨的挑戰。這些會見之後，李·亞柯卡回家和妻子瑪麗商量。她的態度：“假如這個工作使你高興，那就去吧!”李·亞柯卡從妻子那裏得到了強有力的支持，餘下的惟一問題是克萊斯勒公司是否用得起他了。當然他不擔心待遇方麵但李·亞柯卡現在要的是當自己的主人。他當第二把手的時間已經太長了，由於他與亨利相處的經驗，他相信他需要有完全自由的行動才能使公司轉變過來，在對克萊斯勒公司了解的過程中他已經知道自己做事的方法和他們的完全不同。李·亞柯卡這樣認為：除非我在管理方式上擁有完全的權力，我的政策才能付諸實施，否則，我去該公司之舉就將成為一種人們受到挫折時所常采取的傳統做法，發揮不了積極的作用。在他的印象裏，裏卡多要象亨利那樣要他當總裁，自己當董事長，這樣他是不會接受的，當時公司裏的大多領導也是相同的想法，但裏卡知道了亞柯卡的想法後，他的回答是：“聽著，我不打算幹下去了。這裏隻能有一個領導的位置。如果你到我們這裏來，那領導就是你。否則，我們就不會找這麽多的麻煩來舉行這些會見了。”

如果你到這裏來，領導就是你，一句幹脆利落的話語，裏卡駁倒了大多數的反駁，充分表現了對亞柯卡的信任，我們來看看他付出高額代價的後果吧。李·亞柯卡出任克萊斯勒公司總裁後，第一個驚人之舉就是招募“福特人”。亞柯卡被解雇時，帶走了在福特汽車公司時用過的記事本，上麵記錄著幾百名福特汽車公司經理人員的名字以及他們的專業和特長，他首先發現了44歲的委內瑞拉福特子公司經理傑拉爾德·格林沃爾德，聘其為主管克萊斯勒公司財務工作的副總裁，傑拉爾德又帶來了財務部經理史蒂夫·米勒成為克萊斯勒公司的總會計師。另外他又高薪反聘了福特汽車公司已退休的三位經理：加爾·克牢斯，福特汽車公司銷售經理；保爾·伯格莫澤，長期主持福特汽車公司采購部；漢斯，馬塞厄斯，福特汽車公司負責生產的副總經理做顧問工作。這三個人在福特汽車公司時，他們都為福特汽車公司的發展立下了汗馬功勞，被人們譽為所在部門的奇才。還有1977年被亨利解雇的哈爾·斯帕裏希，他是亞柯卡的好朋友，在亞柯卡的拉攏下也來到了這裏，為以後公司的發展作出了巨大的貢獻，後來有人形容說，克萊斯勒有了哈爾·斯帕裏希，就像在沙漠跋涉時發現了一大杯冰鎮啤酒。一大批有經驗和一技之長的福特汽車公司職員因不滿福特二世的獨裁和霸道也紛紛湧入了克萊斯勒。由於這股出乎意料的“人才流動熱”，克萊斯勒公司在短短幾年的時間裏就創造出了自己的品牌，走在了同類企業的前列。

沈陽東宇集團公司總裁莊宇洋先生有一句話很有道理，他說，企業要招聘碩士、博士，關鍵是要先找到“博士能幹的活”。對於那些卓越人才來說，吸引他們的不是待遇問題，而是個人價值問題。克萊斯勒公司的董事長裏卡多之所以能讓李·亞柯卡重出江湖，就是看到了他是一個“拯救沉船”的舵手。另外他也看到了亞柯卡身上的大量關係，他明白李·亞柯卡在福特汽車公司多年，他就像一個大螃蟹，兩個大“鉗子”和鋒利的爪與福特汽車公司許多人有著“千絲萬縷”的關係，他一被提溜起來，勢必帶起一大堆螃蟹。於是，他選擇自己讓位，他的選擇使美國出現了一個偉大的企業家。實踐證明為人才搭舞台，好戲就在後麵

微軟公司舉世皆知，提起他我們自然都會想到比爾·蓋茨，他實現了一個世紀童話用一個軟件統治著整個世界。但在微軟內部還有兩個人非常的有名，那就是營銷副總裁羅蘭德·漢森和總裁謝利。他們的加入還有一段曲折的故事。羅蘭德·漢森本是肥皂大王尼多格拉公司的一個大人物，1981年底，微軟公司已經控製了PC機的操作係統，並決定進軍應用軟件這個領域。比爾·蓋茨雄心勃勃，認定微軟公司不僅能開發軟件，還要成為一個具有零售營銷能力的公司。他的打算不壞，但缺乏人才，微軟公司在軟件設計方麵，人才濟濟，不乏高手，可市場營銷方麵形式卓越性人才的匱乏也顯而易見。沒有這方麵的人才，微軟別說要進入市場，就連門都找不到。蓋茨雖然看到了光明的前途，卻感到寸步難行。後經過多方打聽他邁出了非凡的一步——挖人。他選中的即是漢森，蓋茨的幕僚有點不放心，他們認為漢森是個營銷專家，可對軟件方麵卻完全是個門外漢。蓋茨相信自己他看中的是漢森在市場營銷方麵所具有的豐富的知識和經驗。用人不疑，蓋茨立即將漢森挖來，委以營銷方麵的副總裁這一重任，負責微軟公司廣告、公關和產品服務，以及產品的宣傳與推銷。沒有讓他失望，漢森上任做的最重要的一件事就是給微軟公司這群隻知軟件，不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的力陳之下，微軟公司決定以後所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。於是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”晶牌。不久之後，這個晶牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。軟件門外漢的漢森用品牌推動了市場銷路。

在這種趨勢下，微軟公司的市場日益擴大，海外市場也開始開發，但煩惱又再次出現在了蓋茨的麵前。隨著微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩年近半百，已顯江郎才盡，跟不上微軟的快速疾走。在湯恩主動提出辭掉總裁的職務後，蓋茨又費盡心機尋找合適的接替人選，他找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利，並委以總裁的重任將他挖了過來，如此快速的提升在當時是非常少見的。謝利一來，就對微軟的人事來了個大刀闊斧。他更換了升負責市業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20％的日常費用……在他的領導下，微軟的體製逐步完善，革除了許多弊端。不過，謝利在微軟的好戲還不止如此，1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界麵功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，並宣布在1984年底交貨。誰知，直到1984年過了大半年了，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了視窗。蓋茨大為光火，就在這樣進退維穀的時候，謝利沒有發慌，而是私低下認真調查終於找到了病根：除了技術上的難度以外，開發“視窗”的組織和管理十分混亂，謝利又一次大刀闊斧地整頓：更換“視窗”的產品經理，把程序設計高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計；蓋茨則集中精力考慮“視窗”的總體框架和發展方向。經過謝利的這一番部署，“視窗”的開發立見奇效，各項工作有條不紊，進展神速。年底，微軟即成功向市場推出了“視窗”1．o版，隨後是“視窗”3．o版。

企業用人是一門學問。漢森雖然不會發明軟件，但他有將軟件送到全世界的思想，蓋茨對這一點看得很透。人才最需要的是舞台。蓋茨為謝利搭了舞台，最高領導人最關鍵的地方就是要知道自己是幹什麽的。比爾·蓋茨能讓微軟在全世界都那麽“硬”，確實顯示了他的過硬的本領：用人。 可以說他當機立斷，可以說他用人不疑，可以說他幹脆、利落的氣魄與膽略，這個人確實值得大家的學習，當今企業領導人，如果是專才，那麽趕快向蓋茨看齊，使自己成為帥才。因為人才越來越精，研究領域也越來越精，一個企業領導人即使三頭六臂，也不可能處處都是個“明白人”，所以，領導要習慣於製定戰略、指明方向、提供服務。給人才機會，也是給自己機會。