今天，許多和管理、組織發展和領導力有關的程序都因為種種原因發生了根本性的變化。在過去的幾十年裏，公司變得越來越複雜。這種複雜性導致了公司內部組織和外部環境的變化。複雜性的提升引發了一係列傳統公司中沒有出現的問題。
在過去幾十年中，技術、生產方式以及工作場所都發生了變化，員工可以自由活動的空間變得越來越大。尤其是在科技密集型領域，員工變成了經受過高級培訓的專家，需要使用自己的判斷來做出科技決策（而領導者們卻並不一定總是有資格做出這種決策）。員工不再被視為“勞動者”，不再是隻需要完成某種特定行為任務的人，也更加排斥被監視和管控。因此，高效管理和高效領導力的要求和相關技巧也變得更加精細複雜。
如果領導者仍然僅僅仰仗自己在公司等級中的位置或者排名而做出決定、下達命令的話，就行之無效了。他們必須贏得支持者的“合作”和心甘情願的參與才能夠有效地完成工作和各項任務。為了避免矛盾，確保員工的表現能達到最佳，領導者更加依賴說服或者協商這類手段，而不是命令或者指示。換句話說，由於員工“自由空間”增加了，管理的關注點從管理時間、任務和局麵上轉移到了管理關係和係統。因此，高效領導力和高效管理的重點從內容轉向了過程。
此外，商業全球化的發展對於領導者和組織的成長也提出了全新的要求。公司的舞台是全世界。不同的文化預設、行為模式以及價值觀都必須得到尊重，同時要整合到各個層級的領導者的日常思考及行動中。
一個係統是否有效在很多方麵都取決於它的各種元素是否均衡。為了能夠兼容並蓄，將不同的文化預設、價值和環境都進行統一的整合，領導者們必須要重視這些元素，並且將其概念化，從而能夠以多維度的方式管理組織和下屬。
貫通是高效規劃、高效地處理問題以及高效領導力的一個關鍵標準。在一個高效的係統裏，個人的行為和結果是和組織的戰略及目標相一致的。這些目標，同樣的，與組織在更大環境下的文化及使命相一致。
組織既是由“職權”層次組成的，又是由內在的“理解”層次（即上一章談到的六大層次）組成的。因此，在一個獨立的係統或者組織中：
1.係統中成員間的關係支撐著任務的完成。
2.對於與任務有關的職權層次、理解層次以及進程進度，成員間有著共同的認知。
3.和這一任務有關的各個理解層次之間相互貫通。
4.係統中各相關角色參與者的行動、成果之間具有一致性和貫通性。（在分工明確的係統中，這一點通過將各種任務分解給適當的角色得到彰顯。）
5.個體的行為和他們各自承擔的角色的使命是一致的。
換言之，對於任務和關係，有許多不同類型的貫通。和任務有關的貫通包括：
·參與者個體被賦予的任務和他認知到的任務。
·相關參與者認知到的他人的任務。
·該任務或目標所涉及到的各個層次。
和關係有關的貫通包括：
·不同的人，因為承擔不同角色，因而位於不同行政層次。
·承擔不同角色的人們理解中的自己和他人的層次。
·一個人承擔多種角色，因而位於不同層次。
為了做到高效領導，領導者必須理解不同層次之間的關係，並將他的行為與之匹配以適應這些變量。也就是說，個人層麵的目標和行為應當支持和其角色有關的功能目標和戰略，而後者又應當同公司文化、身份相一致，和自己在更大環境中的使命相一致。