一、執行工作分析
□行為準則
1.自覺成為一位眾所期待的並且符合自己目標中的管理者
所謂自認為是管理者，並非擺出管理者的架子。應該自覺是位管理者，而且決心成為一位眾所期待的管理者。這是身為管理者的欲望與行為的原動力。你會想到，怎樣的人才適合作管理者，因此你要樹立一位自己目標中的管理者，並致力使自己成為這樣的人。
2.經常檢討應執行的任務與其內容
一開始，任務與內容都是被決定、固定化的。你不應該局限於某範圍之中，而要常常考慮並且重估公司的方針、環境的變化，循序漸進地拓展任務的範圍，並且謀求素質的提高。因此要確認，並使任務明確化。明確化不僅可以使管理者的立場更明朗，而且可以作為任務執行的宣言以及自我啟發的目標。
3.執行任務時要有使命感與信念，消除等待時機的心態
管理者必須要擁有勢必完成任務的使命感與一股堅定的信念，使命感、信念是自認為管理者最強的先決觀念。執行任務時應本著堅定的態度。所謂等待時機的態度是，發生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動的態度，有了它就無法完成任務。相對於追求目標的態度，是指執行任務時，能主動追求必要的挑戰性目標，並朝著目標行動，遇到問題即加以解決的態度。在執行任務時，應該堅持著這種態度直到工作完成為止。4.不要因繁忙的理由使任務徒有虛表，執行任務才算是任務即使確定了一項出色的任務內容，如果未能執行的話，也隻是紙上談兵。而以忙碌作為借口，容易導致任務執行的失敗，所以“忙碌”應該列為禁語。執行任務可以借助執行中找尋問題點所在，擴大、充實任務的內容，而管理者可從中自我成長。
5.執行時不應有形式上的觀念或惰性的心態，應該實實在在地做
任務的執行總是反複相同的做法。因此實際的情況很容易流於表麵化，或形式上做一做而已。“執行”，最重要的是設定目標，不是短時間的，而是計劃性持續地執行以顯露成績，並將它作為明日成果的依據。但是不能隻維持現狀，而是應該經常性的改善與改革。
6.任務的完成必須依靠他人的協助
任務執行並非管理者一人的事，必須取得有關人員的協助，因此要爭取多方麵的協助。這時，不能單方麵強求別人援助，應該了解對方的立場，聽取對方的意見，然後再表示請求協助。
7.遇到障礙並不表示任務不能完成，反而應該解決眼前的障礙
在你抱怨時間不夠用之前，應該先思考如何有效地運用現有時間。同樣，執行任務也應先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務無法完成，這和一開始就沒有執行的願望是相同的。因此解決障礙也是任務的內容。
8.重新評估執行的監督行為，致力於自我啟發
執行任務時不可欠缺的先期工作是思考如何執行任務，評估執行的結果，丟下任務不管或不研究，是造成執行上空洞化、形式化的原因。一位管理者應該在別人批評你之前就能自我評價一番。
□工作態度診斷
1.工作態度診斷目的
(1)自己積極地尋求任務使之明確化，並確實本著積極執行的態度。
(2)任務執行即使沒有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續完成。
2.診斷表說明
(1)尋找可當作學習目標的管理者為對象。並非指隨便“借用”別人的目標，或是抄襲參考書籍中的例句來製定目標。為什麽強調要尋找一位可視為學習對象的管理者，這得仔細地深思了。在思考的同時，心中會漸漸描繪出目標中的管理者形象，而且也要牢記無論如何都要徹底成為這種人的決心。
這時候應該注意不可踏入“自以為是”的陷阱。不防征求領導的意見，並與同為管理者的人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。
為了要成為目標中的管理者，首先要有誘導自己的動機，然後在實現的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告訴上司，或向同為監督的人表明實現的決心。總之，應該隨時隨地鞭策自己製定實行的目標與決定執行的方法(診斷1)。
(2)破除任務內容流於形式化的概念。雖然忙碌，任務執行的過程總是重複著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務內容不要隻局限在以往的範圍內思考，或局限在解決實際發生的問題中，而應該在事前找出問題，重新評估執行的方法，並加以修改(診斷3)。(3)評估任務執行的態度，要抱著以目標為導向的姿態。執行任務時，不要隻在學習其中的必要的知識或方法。如果沒有積極執行的態度，其中的知識與方法就會成為不能完成任務的理由、借口與原因。是否能運用所學的東西就在於你持有的態度如何。如果具有堅定的態度，平常就不會等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到，或是遺忘了；而且也不必擔心執行是否能持續長久。你是本著怎樣的工作態度呢?希望你能找出自己行動的方向，本著堅定的態度去做事(診斷5～8)。
□工作行為診斷
1工作行為診斷目的
(1)執行任務時，應取得上司、部屬、相關職責(部門)的管理者相關人員的協助。
(2)進行任務執行的自我評價，修改監督行為、方法。
2工作行為診斷說明
管理者要與其他人(上司、部屬、相關人員)共同執行任務，所以應取得任務執行中各人員的協助。不如預期中的行動，或不給予協助時，自己就應該反省是否方法不得要領。平日不防想一想，對相關職責管理者該以什麽態度，什麽方法來提高協作關係?對於需要援助的事情是否解釋得很清楚?是否取得對方的理解?是否與對方商量?是否要求對方出主意(診斷1)?(1)了解並善用公司的管理、製度。管理者肩負著實施製度的任務，所以是一項負擔。但是為要認為這種負擔不必要，應該更進一步地活用它。應該檢查是否知道任務執行上相關的管理製度。它們到底是什麽?該如何運用?例如，深刻體會必須將資格製度積極地活用於部屬的活性化培育(診斷4)等方麵。
(2)對任務的執行能自我評價，並善用其結果。自我評價要決定方法之後才進行評價。若沒有製定評價方法的話，就不會徹底地完成——大體上好就好，過得去就好，因而導致自我滿足的心態。未確實地製定方法自我評估，就不能善用評價的結果，所以應該利用具體的變化在評價的方法上下功夫。此外，無論評價的結果如何，都要分析原因，研討改善的方法。特別是有些成果時，也不要忘了分析為何會有成果的原因(診斷5)。(3)分析時間的運用方法，並在方法活用上多下功夫。“現在我很忙”這句話對管理者而言，是一句“日常用語”。
為了避免由此而錯失了任務中重要的事，我們應該分析、改善時間的運用方法，並多方地使用於重要事情上。如此一來，即使不能化解忙碌現象的發生，至少可以提高執行任務的素質
。
□工作計劃診斷
1.工作計劃診斷目的
草擬並執行監督業務的整體計劃，列舉監督業務，並思考其內容變化的應對方法。
的自主性，部屬應主動地思考、行動、幫助。因此，通過工作的執行、行動、各項活動等確實地評定部屬的態度、能力、業績，聽取部屬的意見並加以運用。
(2)讓部屬理解公司規則、部門紀律、就業或作業上的規則。不可放縱違規的舉動，應該要求他們嚴格地遵守。遇有違規的情況時，應分析其原因，並加以指導改善。
(3)讓部屬發揮才能，成為人才。為了使個人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的管理、調動，此外還要運用晉升及其它人事管理、製度，以解決活性化的障礙。另一方麵，要使集團活性化，應該熱烈地拓展創造性的默契與社團活動及全公司性的運動。管理者是培育人材的重要人物，不培育部屬是因為不想去培植他，所以管理者應該知道培育人材需要什麽，而且有計劃的去施行。
(4)在意見溝通活性化的方法上應多下功夫，並善於運用。整個公司部門的意見溝通中心——管理者，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與發信人的角色，所以他要排除轉達時的障礙。
(5)謀求部門生活的充實感。應讓部屬有滿足感。管理者要考慮到在充實職責生活的過程中，什麽才是重要的，該用什麽方法去充實。
(6)製造眾所期望的部門工作氣氛。部門內的氣氛除了會影響部屬的意欲、行為、協助之外，對企業的風氣有所作用。因此，管理者應謀求一個目標中的氣氛，並與部屬共同評定方法及行以推動製造氣氛的工作。
□與成員合作的自我診斷
1.自我診斷目的
(1)部門與成員不是對立的，而是要積極地合作。
(2)互相了解對方的立場，互相交流彼此的知識、技術、經驗，進而交換意見與主意並加以運用。
表715自我診斷表(與成員間的合作)
2.與成員合作的自我診斷說明
(1)了解彼此的立場，相互靈活配合，避免產生不合的現象。管理者與成員的關係就車子與車輪。兩者若不協助的話，就會出現浪費、蠻幹、時好時壞的現象，事情就會運轉不當，因而變成了改善現狀的障礙。相反的，由於彼此的協助，會使管理者與成員的能力、特征得到雙倍的功力，使效果更加明顯。若要彼此協助時，應先表明協助的事，並決定出方法。
(2)管理者要提供成員信息、資料，並了解部門的狀態、問題。成員若不清楚職責，那成員隻知紙上談兵，而導致出現強行推銷不合職責現狀的方法、材料、零件等，最後會造成部屬抱怨工作不易進行。為了避免這種現象，應該要成員清楚地了解職責(診斷3)。
(3)積極地轉達意見、希望，並致力改善部門裏不合理的現象。診斷6、7是其中的一例。如果不將不理想的情況轉告給成員知道，不但不能解決不滿，而且也無法相互合作。隻要具體的討論問題，就能促進相互的理解。
(4)要求成員也提供信息、資料。隻要求成員方麵對職責表示意見、看法與希望的話充其量不這也隻是單方麵的知道而已，這種不能雙向溝通的行為，隻會造成不合理的現象產生(診斷2)。
(5)管理者應告誡成員某些技術或經驗上的不足。這種方法可以彌補雙方的弱點(診斷4、5)。而且管理者還可以將成員運用於部屬的教育訓練中(診斷9)，並可積極地吸取成員的知識、技法等。這麽一來，更能了解職責，而且還可以發揮彼此合作的成果。
□職責合作診斷
1.職責合作診斷目的
(1)與相關職責的合作，如果隻限於“相互合作”的話，那是永遠也無法實現的。
(2)除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相互合作時需要什麽，並徹底執行。
2.職責合作診斷說明
管理者的地位是處於組織的連接點上，所以除了要考慮到與相關單位(部門)相互間的合作關係外，還必須極努力地去執行才行。因此必須具體地思考該做些什麽。
(1)明確表示與相關單位相互合作之事，相互確認後，決定其方法。相互協助時雙方管理者應列舉相關事宜，對於合作事項宜取得一致的同意並商量該如何合作。將這些記錄下才不會使合作事項或合作方法含糊不清，而且可指導部屬怎樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能認為這樣就可以了，而應定期重新評估(診斷2、3)。
(2)舉出共同的目標或問題，合力解決。務必要促進積極的合作、創造性的合作(出主意)。具體上，從管理者們所提出的相關問題中選擇幾個，然後製定解決的計劃。但是要注意，雖然相互協商過，卻以繁忙沒空為理由來搪塞的話，也是徒勞無功的。(診斷5)。
(3)平常就要與相關單位溝通意見。診斷1、6、7就是例子，這些雖然不夠充分，但是就算合作的方式再好，卻隻是形式上執行的話，也得不到成果。反而應該相互理解，彼此建議，毫不排斥地相互指教(診斷4)。
(4)不拖累相關單位。如果工作延誤或質量低劣等經常造成相關單位的困擾時，隻會導致工作更難處理、經常加班等不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關係。若要避免造成困擾，就應事前充分地聯絡、商量(診斷8)。此外，若是相關單位有了麻煩，就應該給予援助。當然也不能隻是形式上而已，而應該慎選能援助效果的人選、方法(診斷9、10)。
□職責履行診斷
職責履行診斷目的診斷管理者職責履行業績。
2職責履行診斷說明
管理者應掌握部屬工作執行的狀況，思考應有的監督行為。其觀察重點列舉如下：
(1)工作進展是否順利。掌握住未因延誤進度而引起的麻煩是理所當然的事，還應找出阻礙工作執行的潛在原因。能事先發現部屬因工作困難而導致拖延的原因，並加以解決。
(2)部屬是否非常清楚所命令或指示的事。別人命令或指示你時，你並不清楚內容，卻又一副明白的表情，一旦做起事來，就會在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因為對方認為你應該聽懂了。所以我們在給予別人指示或命令時，應注意別人是否了解其內容(診斷5)，以免類似情形發生。
(3)工作的調配方法如何。工作的調配方法對計劃的執行影響很大，所以要密切注意部屬的行為(診斷2、6、9)。
(4)是否確實執行該做的事。工作一旦熟練之後，確這該做的事就會發生省略、或不行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質量低劣的原因。為了防止這種情形，應該明確表示基本動作或規則，而且監督是否確實地執行。診斷3、4、7就是例子，想象這些類似的狀況，配合作業狀況而采取的適當措施，就可以確實執行計劃。
(5)部屬是否自我評估工作的執行。不管執行的方法或結果如何，工作完成之後，是否會對自己進行反省(評價)?因為會造成工作的執行——即計劃執行的影響，而且也關係著部屬本身的意識、自主性的程度，所以必須仔細觀察。