□行為準則
部屬能發揮主動能動性，積極完成目標並享有滿足感
管理者並非高高在上，應該本著經由部屬(其他人)而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動部屬主動地完成目標、執行工作。所謂的鼓動，就是肯定部屬的獨立性，要部屬具備主角意識(當事者意識)，更要讓部屬能主動地采取行動。經常有人提到“如何鼓動他人”，但如果連心都沒打動的話，根本就無法鼓動。但這並非以強製性的手段把目標交給部屬，而應該換一種思路，讓部屬變成主角，從內心自願地去做。
2思考領導能力的構成條件，掌握發揮領導能力的重點
一提到領導能力的發揮，很多人都會在腦裏想出許多觀點，但是除此之外還有很多的重要事宜。那就是易於發揮領導能力的環境、基礎。這也是實際發揮領導能力時，最重要的條件。即使再多麽高明的領導者，如果基礎不好，那他也隻能在表麵上鼓動部屬，並無法從內心去鼓動。所以就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。因此平時就要建立可以發揮領導能力的人際關係。
3.發揮領導能力沒有特定的模式，應配合狀況研究適當的方法
雖然有很多領導能力的範例，但不能說哪一個是最適當的。因為情況不同，就必須相應改變行動措施。所謂的狀況包括部屬(對方)、部門、場所的氣氛，以及緊迫性、重要性。因此必須要觀察、判斷，然後再斟酌采取適當的方法。
4.尊重部屬的自主性，並明確地指出在什麽基礎上發揮領導能力
部屬會觀察上司在什麽基礎上發揮領導能力。因此管理者必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是管理者對部屬最基本的概念。例如不論是新進職員或是資深職員，都應尊重部屬的自主性，基本上就是要理解、認同、參與、共鳴(同感)。希望部屬能了解這些基礎，而且如果能根據這些來采取相應狀況的方法，部屬就能夠了解領導能力的發揮了。
5.管理者應學習發揮領導能力方法的基本條件，並籌劃實踐的方法
其要點就是，不管在任何狀況下，上述的要領是發揮領導能力時所不可缺少的。當然除了“學習”這項要點之外，還應再配合實際狀況，研究出具體的方法。而共同的重點是在於一定要向部屬表明目標，促進目標的共有化，明確表示目標完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準備實施時的必要事宜，並在實行上會給予必要的援助、指導、鼓勵等。
6.上司與相關職責部門的管理者應對相關人員發揮領導能力
領導能力必須取得上下左右的協助。因此除了研究如何領導的方法外，平時還必須指出相互合作的事項，建立易於推動的關係。
7.要成為一位受到信賴的領導者，應該注意哪些事項
領導能力並非決定於領導者的特性，領導者的信賴性才是最重要的因素。所以應該研究一個人若是想要受到信賴，必須注意哪些重要的事項，並致力去實現。
□領導作風診斷
1.領導作風診斷目的
2.領導作風診斷說明
要觀察領導能力是否有成果，並非在於領導者個人的特性，而是要由各種因素相互配合、影響。這些與發揮的基礎有相當大的關係。管理者應該研究如何打好這些基礎，並且如何實行。
(1)與上司的關係會影響部屬。平時與上司的關係對領導能力的發揮有很大的影響。屬經常會注意管理者是否受到上司的信賴，這種情形會影響部屬對管理者的信賴。上司是否采納管理者的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會影響部屬達到目標的程度也就是說，發揮能力的基礎之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是管理者發揮領導能力應注意的(診斷2)重要事項。
(2)與部屬之間的關係，基本在於相互理解。
這是打好基礎的重要因素。管理者需要一個相互理解、相互信賴的關係，也就是對目標及方法能輕易取得彼此認同、同意、共有化的關係。應避免與部屬成為雖然了解道理，卻無法彼此同意的關係。管理者應了解每位部屬的要求、意見，積極促進大家都能同意的關係因此必須注重平時與部屬的接觸，並建立起良好的關係(診斷4、6)。
(3)提高部屬的熟練度可使領導能力更易發揮。管理者應掌握部屬的情緒、需求、能力與行動，平時就指導部屬主動地思考與行動，借以提高熟練度(診斷5)。此外還應確認部屬間相互合作的程度。管理者應致力做好人際關係，所以要指導部屬建立相互信賴的關係、合作方法(診斷7)。除了上述事項外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標，還必須建立取得相關職責部門的管理者、相關人員的合作關係(診斷9)。
□領導策劃診斷
1.領導策劃診斷目的
(1)了解哪一種才是眾所期盼的領導能力，並具備其基本概念。
(2)使職責目標共有化，並根據此一目標進而設定小組、個人的目標。
2.領導策劃診斷說明
(1)同時實現目標與部屬的充實感。發揮領導能力有下列四種反應行為，①部屬會拒絕②表麵上假裝接受(表麵上的行動、不情願的行動)，③積極地完成目標，④完成目標，而且部屬還能享受滿足感，並且成長。一看就知道哪一種反應比較好。眾所期盼的領導能力應顧及同時實現目標的實現(業績)與部屬的充實感(診斷1)。因此基本上應尊重部屬的自主性(診斷2)。但是所謂的尊重自主性，並非對每個人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識能力)而改變方式。如果一視同仁而強迫對方，或許對對方而言是過於沉重的負擔，而對方則可能會表現出拒絕或不情願的態度。這方麵可參考診斷4。
(2)讓部屬了解製定的目標是怎樣的一個目標，並使此一目標共有化。管理者應該有一個念頭，那就是要部屬關心製定目標的工作。如果認為這些目標跟自己無關，就不會有完成的意圖。其次就是將製定好的目標共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標的主角意識因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔任務，讓他成為主角(診斷5、6)。
(3)也要製定小組單位的目標。除了製定目標外，還應根據這個目標而製定出小組目標或個人目標。如果能這麽做，就可以做到小組單位、個人單位的目標管理或自主管理(診斷78)一個目標應該可以讓部屬自行思考劃分職責的目標，以及完成職責目標的相關事項，並共討論與製定。此外還不忘提供必要的信息、資料(診斷9)。在製定目標時，職責目標共有化的程度很重要，所以管理者應確認其程度，必要時應疏導部屬促進目標的共有化。
□領導目標診斷
1.領導目標診斷目的
讓部屬思考並采取行動以完成設定的目標，而且援助部屬，讓他得以輕易地實行。
2.領導目標診斷說明
(1)直至完成目標為止都需發揮領導能力。例如，明確地決定方式、分派任務、準備完成時所必要的事項、部屬有困難時給予援助與指導、鼓勵部屬、解決發生的問題，而且完成之後應給予評價。
(2)讓部屬成為主角，總動員集思廣益。要讓部屬成為主角，應以部屬為主體，讓他們檢查完成目標的方法，並決定實行(診斷1)。而方法應具體且明確地決定出來。方法若是模棱兩可，完成的行動就會含糊。所謂總動員集思廣益，就是把全體部屬都當成主角，共同地完成目標。這時應讓部屬承擔任務，明確指出各工作的執行與相互合作的方法。分擔任務是指部屬更確認自己是主角，靈活運用部屬的能力，使各個人力得以緊緊環扣在一起。研究各任務的結合與人員的組合，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個人的能力，集結這些人力，使它發揮到最高點(診斷10)。
(3)準備完成時的必要事項，使它易於實現。如果不這麽做，領導能力的發揮就毫無成果。換一句話說，就是無法做到眾所期盼的領導能力的發揮(診斷8)。由部屬來完成目標，必須提高部屬完成的意願，實現易於實現的原則。管理者必須指導部屬在準備過程中所必要的知識、技能等(診斷9)。有了這些準備工作，在完成的過程中若發生任何情況，都能立即判斷、決定，即使發生了問題，也能解決或鼓勵部屬，以免他們失去信心。在領導能力發揮的過程中，應該要充分利用與部屬接觸的機會(診斷3)。
(4)完成目標後，必須給予評價。應與部屬一同評價成果，並且共同討論如何運用於下一個目標的完成(診斷5)。
領導藝術診斷
1領導藝術診斷目的
公平地對待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。
2.領導藝術診斷說明
管理者是與部屬接觸機會、時間最多的人，也是可製造此種機會的人。是否充分利用這個機會，會造成部屬管理上的差異，而且也會影響領導能力的發揮及其基礎，所以希望能善加利用這類的接觸。
(1)管理者不應自以為是地認為部屬應該了解自己的事。任何一位管理者都應關心部屬。但是如果不表現於行動上的話，部屬就不知道。因此部屬會以為管理者不關心他們，這種情形與不關心部屬是一樣的。所以必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息責備、表揚、建議及共同思考等。
(2)對待部屬時應特別留意下列各點：①一種米養百樣人，每個人都有其個性，應避免將部屬限定於某一固定的類型。一旦固定類型，就容易照著固定的模式去麵對部屬。②避免讓部屬認為你有袒護某人的舉動。例如問候，你就不能限定對某人，而應對任何人都問候而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼裏討厭的情感所左右，也不能以不高興的態度來對待部屬。管理者應注意控製自己的情感。③不要對部屬說：“太忙了!”如果說太忙，部屬就會不好意思與你交談。這麽一來，就會失去談話的機會。
(3)積極地參與部展的商談，並設身處地思考。仔細聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項，但往往因為太忙而導致聽取的方式不夠完善。這樣反而會使部屬失望，而且認為你沒有好好聽他說，因而有所不滿。也可能會導致部屬不仔細聽取管理者的談話、不想理解、不同意等現象發生，所以必須要有聽話方式的重點概念來聽取別人說話，並對內容有所反應。
□領導風格診斷
1.領導風格診斷目的
(1)善加利用並製造與部屬接觸的機會。
(2)不會對部屬客氣或敬而遠之，應充分利用接觸的機會。
2.領導風格診斷說明
(1)積極地發掘優點，並讚揚他，如此一來才會讓部屬認為管理者並沒有忽略他，他也將因此而主動地采取行動。管理者必須肯定、尊重部屬的自主性或個性，但不需要對部屬客氣或敬而遠之地迎合他。管理者如能把部屬當成自己人一般地責備、建議，部屬就會認為管理者確實已關心到自己。這樣就會接受管理者建議，進而同意管理者的看法(診斷1)。要讓部屬心存感激，首先就應發揮領度能力，適時、認真地讚賞部屬(診斷2)。管理者在責罵建議、讚賞，要有自信，不要有所顧忌，這樣才能獲得部屬的信賴。
(2)為取得部屬的認同，應避免一意孤行的單向式態度。管理者應掌握住部屬的情緒如果能掌握情緒，就可以根據情緒研究對策。所以當部屬非常努力地朝著目標前進時，就應該給予適當地激勵。部屬若意誌消沉、遲遲提不起勁、不想交談時，管理者應設法鼓舞部屬的精神、意誌。若是在平時與部屬接觸時能考慮到這些，那麽在你發揮領導能力時，就容易得到部屬的認同(診斷3)。
(3)當部屬提供信息、意見、要求、問題等時，可借助與部屬的接觸，積極地利用於新察覺的事物上。如果能充分利用的話，部屬提供的信息就有價值。由於部屬認為自己提出的意見有價值，所以他會更積極地提供新的信息。若平時有這麽做，就容易使目標共有化(診斷5、19)。此外，借助於接觸，將新察覺的事物指示出來，讓部屬去思考，或是一起思考。這麽一來，部屬就知道管理者肯定部屬的自主性，部屬也就會積極地去思考、行動(診斷6)。其他還有很多事可以通過與部屬的接觸來推行。但是，想到的事如果隻有想到才去做，是沒有什麽效果的。所以應該決定目標與方法，持之以恒地付諸行動。
□領導魅力診斷一
1.診斷目的
(1)公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。
(2)有信心指示部屬，或以部屬能夠理解的方式回答部屬。
2.診斷說明
(1)對待部屬應注意下列事項：
①采取的態度、行動，應讓部屬認為是公平的。如果部屬認為不公平，就會失去信賴關係。平時的待人方式、工作或職務的分派、指導的方式、評價、肯定的方法、待遇等，部屬都會仔細觀察管理者是否公平(診斷2)。
②對於部屬的要求或意見，管理者應該有自信，且明確地反應，以便讓部屬能認同。部屬會根據管理者的反應來評估管理者，所以管理者應采取能受到信賴的回應方式(診斷3、4)。③適時適切地給予命令、指示、判斷，避免讓部屬有迷惑或不滿的感覺。部屬對工作的不滿，是因為管理者的指示不明確，或判斷太遲導致工作不易進行(診斷4、5)。
④表現出管理者相當了解部屬。部屬很關心管理者是否了解自己，因此會觀察管理者將采取怎樣的行動。管理者的行動應讓部屬知道，並表現出努力的態度讓部屬明白。(診斷8)。⑤與部屬約定的事一定要實行。隻是說說而沒做的話，管理者的信用將會一落千丈(診斷10)。
(2)管理者應注意對工作的積極態度。部屬經常觀察管理者對工作的積極態度與行為管理者不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。應注意自己對工作或問題解決的積極態度。因為這也會影響部屬的靈活化以及製造具有活力的工作氣氛的成敗。
(3)致力實現下情上達。部屬關心自己的意見或信息是否傳達到上級，上級會有何種反應，而且也評估管理者會給予何種程序的幫助(診斷9)。
□領導魅力診斷二
1.診斷目的
(1)尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態度、能力、行動。
(2)鼓動部屬要有責任感。
2.診斷說明
信任部屬才會受部屬信賴，因此必須采取某些行動。
(1)被肯定，部屬才會認為自己受到信賴。例如給予部屬自由思考的空間(診斷2)，即影響到成果，管理者也會負起責任，這種行為就是表示信賴部屬的能力與責任感。積極提供息、資料，表示肯定部屬，這也是信賴的表現法之一。
(2)信任部屬，所以才會想辦法利用人才。征詢部屬的要求，而且不問過去，隻評估現在，部屬就會認為受到信賴(診斷7、9)。要信賴別人，就不該問別人的過去。因為若是詢問過去，當事人會覺得不管什麽時候都得不到別人的信任，對上司的不信任感也將會因此而來愈強烈。
(3)信賴部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴部屬行為的一種表現。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如診斷4、5。如果再加上自由思考的話，就可提高部屬對管理者的信賴感。讓部屬自我評價也是信賴的一種。因為信任他，所以讓他自己評估，如果不信任他，就不會讓他做評估了。
(4)責備時也不會傷及對方的方法。與部屬接觸時，應表現出信賴對方的舉動，如診斷10。如果常常表現這種舉動，對方也能明白自己已受到上級信任。此外在責備部屬時，絕不可傷害到部屬；表揚時，也應由衷地給予讚許(診斷8)。除了上述外，在日常工作中也有許多行動可以表示，最重要的事是，不能隻是作戲而已，而是要真心地信任部屬，並以行動表示出來。
□領導魅力診斷三
1.診斷目的
研究部屬相互肯定、相互信賴的方法，並指導、援助方法的實行。
2診斷說明
社會欲望是人的基本欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會欲望。因此管理者必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關係。部門的人際關係不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。(1)相互肯定。相互合作的關係，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我實現的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。為了滿足這個欲望，部屬當然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關係上不可缺少的條件。因此必須大家共同討論以求實現，相互發出彼此的優點並當麵讚揚，並且研究相互評價的方法。
(2)避免造成彼此的困擾。如果造成別人的困擾，就不會有和諧的情感。事態若嚴重的話，甚至會變成敵對的狀態。這麽一來就無法做到相互信賴與合作。為了避免造成彼此的困擾，應研究該遵守什麽事，該執行什麽事，而且相互建議(診斷3、4)。
(3)促使平時可以流暢地交談。會話或交談如果進展得不順利，就無法加深彼此的了解若是了解說話的內容，卻不認同它，這也會造成不信任感。相反地，談得很起勁，討論也很順暢時，彼此就會產生信任感。要使會話交談愉快，應注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對方的言辭(診斷5、6)。如果不這麽做，就無法做到“開誠布公地討論”(診斷7)。為了要有效地交談，就必須指導部屬必要的注意事項，並經由會話提高信任與合作關係(診斷9、10)。
領導魅力診斷四
1診斷目的
研究身為一位領導者應有的態度及行為，並付諸行動。
2診斷說明
市麵上有許多類似“如何成為魅力型領導者”的書籍，但談到魅力是什麽，卻很難解釋。魅力是“一種能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，卻很難說得明白。因此身為領導者應從別人期待你該有什麽態度、行動的觀點來思考，並列舉實踐方法的診斷項目。(1)具備使命感、信念以及堅定的態度。領導者若缺乏這些條件，或做得不夠充分的話，就會優寡斷，態度與行為也會不得要領。而且缺乏溝通應有的魅力，會不受部屬的信賴。管理者若有堅定的意誌，部屬就會認為你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(診斷1)。
(2)要有誌向，積極麵對困難。具備身為管理者的條件，積極麵對困難，就應表現出全心投入的態度，如果部屬感受到這一點，就會認為你是一位可靠的上司。而不知不覺地，你的行動也會影響部屬(診斷2、3)。
(3)沒有自己的主張就沒有魅力。特別是對於部屬，如此將會形成上層是軟弱的上司而下層卻是有能力的部屬。對於上級如果能主張自己的意見，部屬會認為你是他們的代表，是一位可信任的管理者(診斷4)。
(4)與部屬一同感動、相互理解。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜怒哀樂，這才是真正的了解部屬，而且不必爭議就能取得部屬的認同(診斷6)。
(5)擴展接受他人意見、建議的度量，強化耐性。如果有寬大采納他人意見、建議的度量，就會讓人有好感，也容易收集信息(診斷7)。避免有情感的起伏，因為一位能忍受不安狀況的管理者才會受到信任(診斷8)。
領導協調診斷一
1診斷目的
要取得上司的援助、合作，不是隻是懇請上司而已，還要策動上司能主動給予援助。
2.診斷說明
管理者身負輔佐上司的任務，而且必須積極地去完成這項任務，另一方麵也必須要積極地策動上司。身為一位管理者，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動上司幫助部屬。而平時是否確實做好上司的輔佐、是否受到上司的信任、是否加深與上司之間的相互理解，這些對策動上司都有極深的影響。要明確指出希望上司了解的事項，而且要積極地去推動。同時，也必須注意下列各點。
(1)不可讓上司因為成見或錯誤的信息而導致誤解，應設法讓他徹底了解真相。管理者必須要讓上司了解管理者的想法、部門管理的概念、目標等。特別是目標，因為目標與策動上司采取行動(給予協助)有著密切的關係。另一方麵，上司也要留意別人是否了解自己的想法，目標是否充分地共有化。而管理者則應告訴上司，部屬對這方麵理解的程度以及想法(診斷4、5)。
(2)讓上司了解他自己必須率先垂範。上司若沒有行動，會影響部屬行動的意願。關於這一點，應該與上司討論，讓上司明白(診斷7)。
(3)了解部屬的意見、要求等。這方麵也希望上司能明白，因此管理者應一五一十地轉告上司。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(診斷9)。
(4)讓上司了解你所希望給予援助之處。並非表示我們要依賴上司，而是為了提高目標的成果，必須要告訴上司你需要哪方麵的信息、資料，並且懇請提供(診斷3)。因此管理者必須密切地與上司溝通意見。溝通若不夠充分，就不容易推動。因此管理者必須積極地與上司溝通交談(診斷10)。
□領導協調診斷二
1診斷目的
研究平時該如何取得相關部門管理者或相關人員的合作、援助。
2.診斷說明
(1)仔細思考橫向領導能力的必要性。領導能力除了對上司、部屬以外，為了完成目標，還必須發揮於相關部門管理者或相關人員方麵——也就是橫向的領導能力，即要建立易於發動的關係、籌劃發動的方法，而且在目標完成後要表示感謝之意。要建立易於發動的關係必須①舉辦聯誼會、信息交換會等，由這些集會的討論，可使相互的職責認識共有化，加深彼此在想法上的理解。②平時就積極交換信息、資料，在發動時能取得理解，並立即反應(斷1—3)。③相互了解互相合作、援助的內容。事先了解就容易推動，所以平時要溝通交談，如有請求時應積極給予合作、援助(診斷8)。④平時應避免造成對方的困擾。若經常困擾別人在推動時就很難啟發對方積極的態度。特別是對方如果是部屬，他會認為他的上司就是會製造麻煩的人，因而無法做好發動的工作(診斷9)。⑤製造相關部門的人與自己的部屬，或相關人員與部屬交談的機會，以促進相互理解(診斷7)。
(2)籌劃發動的方法，建立易於發動的關係。為了充分利用這種關係，可如診斷5所示在請求前要考慮到對方的因素。這麽一來可使內容更加充實，而且也可以集思廣益。另外也要考慮診斷4的內容，而診斷6也很重要。特別是要相關人員平時就研究並實行診斷6的項目，在商量時，他們就會認真的思考。
(3)實現目標後，應該說明對方的援助造成了怎樣的成果，並表示感謝。別人在提供合作、支援之後，都想知道其效果如何。因此必須在別人詢問之前就向對方說明，表示感謝之意，並懇請日後再給予合作、援助。
□領導能力診斷一
1診斷目的要部屬由衷地聽從指揮，必須做到理解—認同—共鳴—共感。而最重要的必須取得部屬的信賴，所以管理者應確認自己受部屬信任的程度，以及研究如何提高信任度。
2.診斷說明
(1)部屬會向你表達意見、提案、問題、信息。部屬不信任管理者，就不會積極地表達意見，也不會提出問題，所以應該讓部屬認為管理者是代表他們而信任管理者
(2)不隱瞞過失、失敗而坦白地向上呈報。一般而言，多數的人認為過失、失敗最好不要被發覺。若是未能信任管理者的話，他們就會擔心因過失、失敗而遭受不利的待遇，於是就盡可能地將它隱瞞。若是信任管理者的話，就會認為管理者會給予指導，並改進有誤的地方。
(3)難以報告的事也能確實的報告。部屬是否會報告難以報告的事?過失或壞消息，通常都比較難向上呈報。但如果信賴管理者，部屬則會一五一十呈報事件的真相。
(4)部屬會前來傾訴煩惱或不滿。即使管理者對部屬強調可以前來談一談心中的煩惱或不滿，但部屬還是不會去找不受信任的管理者談。如果管理者以為部屬不來商討即表示沒有煩惱或不滿那就錯了，而管理者受信賴的程度如何，可由部屬前來商談的程度觀察判定。
(5)部屬歡迎管理者提供商談的機會。
部屬是否歡迎管理者提供商談的機會?部屬的反應是否為談不談都無所謂?兩者都可反應出部屬對管理者的信任程度。即使製造商談的機會，但沒有預期的結果，或認為商談也毫無用處
的話，就表示部屬不歡迎這種商談，部屬不會率直地表示自己的意見。
□領導能力診斷二
1能力診斷表
2診斷說明
(1)部屬會率直地與你討論自己的能力。一般的人都希望別人了解自己，但若你不信任對方，就另當別論了。如果對方不公正且忽視自己的能力時，即使商討也沒有意義，甚至意見會分歧而沒有結論。管理者應謹慎的思考，確實做好對部屬的評價，也就是掌握狀況，避免破壞彼此信賴的關係。
(2)部屬信賴管理者對於工作的分派方式。這對能力的評價，尤其是“信賴”會造成重的影響。信賴程度可由部屬是否對命令、指示有不安感，是否在執行工作上受到信任等方麵確認。若無法依照指示順利地進展，他們就會對命令、指示感到不安，就無法積極地去處理，
也就會失去對工作的幹勁。執行工作時若未受到信賴，就無鼓起身為主角的那股衝勁(診斷3、4)
(3)部屬對管理者策動的反應程度如何。部屬對於你的談話內容的反應如何?談話內容即是策動的方法，因此要讓部屬徹底了解其內容，並確認是否會造成影響(診斷1)。
(4)部屬會實現你對他的期望。即使你策動部屬要實現你對部屬所期盼的事，但是如果未能有實際地付諸實行，那麽你的期盼就等於是空想，而策動本身也可以說是失敗了。要確認實行的程度，其前提必須是先具體地表明你所期盼的事項(診斷2)。
(5)部屬會積極地行動。要確認部屬是否對策動啟發積極性有所反應，可參與診斷4—6。積極地接受承辦工作以外的任務或工作，並努力去完成，決定共同行動的目標並實行，積極地參加小組活動及其它活動等，都是相對於被動的反應行為。