□行為準則
1.具體地認識、了解意見溝通的重要性，而且管理者應有身為部屬意見溝通中心的覺悟意見溝通對組織、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏溝通，組織就無法運作，管理者也無法完成任務，領導能力就如同幻影。相反，良好的意見溝通可使工作的成效大為提高。管理者應認識自己是部屬的意見溝通中心，而且要思考身為“中心者”該做的事，且積極努力地去做，以提高意見溝通的成果。
2.研究意見溝通所帶來的影響力，並有效地加以利用，例如啟發對方的工作士氣，讓對方思考、讓對方改變想法、讓對方采取行動、改變行動等
不能影響對方而隻是轉達的話，就不能稱為意見溝通。所以應著重在“不要成為自以為是的意見溝通”“不要現學現賣”“不要隻轉達交付的事”“讓對方具體地理解”“坦然地接納”“讓對方思考”等，力圖意見的溝通。
3.借助意見溝通來促進相互的理解
意見溝通是心與心溝通的橋梁。能與對方溝通的確是一件了不起的事，但是最重要的則是應相互了解對方的立場。例如管理者要了解部屬所說的內容，就應以部屬的立場(成為部屬的身分)去思考。雖然有點困難，但是不要隻在語言上相互了解，否則反而會導致相互的不信任。
4.雖然隻是了解意見溝通的重要性，卻始終無法付諸行動，則應思考其理由與原因
一般而言，雖然有些人認識意見溝通的必要性與重要性，但卻不一定能付諸實踐。因此必須明確地指出意見溝通上的障礙，或不能促進溝通的理由，並且加以解決。總之，不能以障礙作為借口或屈服於障礙。
5.不能千篇一律，應考慮目的、對象及狀況，策劃有效的方法
意見溝通包括對上(對上司)、對下(對部屬、包括部屬之間)、橫向(對相關人員)、對外(對外部的人)，而且還因人而異。所以不能一視同仁，應考慮對象、目的、狀況，以研究出適當的方法。
6.運用於推動命令、指示、援助、指導等
良好的意見溝通可以提高監督行動的成果。意見溝通若很踴躍，對管理者而言具有正麵的效果，所以應積極地利用。
7.為推行良好的意見溝通，就應注重平日的接觸
管理者在日常之中，就應經常與部屬接觸。而此種接觸是良好意見溝通的基礎，所以應加以重視。例如管理者隻要吩咐一聲，部屬也能欣然接受，這樣就能做好意見溝通。
8.製造能踴躍溝通意見的工作環境
能自由發表意見的工作環境，可使意見的溝通踴躍化。意見溝通如果踴躍的話，工作的氣氛就會開朗。所以管理者應考慮這個關係，積極創造可以自由表達意見、公開討論的環境。9.為了提高意見溝通的成果，應避免有自以為是的態度〖HT5”，5SS〗
管理者本身應注意避免有自以為是的毛病。而且要了解公司在意見溝通方麵的政策、製度、
媒體等，並善加利用。
溝通態度診斷
1.溝通態度診斷目的為了有效且踴躍地溝通意見，必須了解其基本溝通太度。
2.溝通態度診斷說明
(1)積極地溝通意見是促進組織(職責)活潑化的動力。促進意見溝通最重要的事是，使意見交流活潑化，以及做好良好的意見溝通。良好的意見溝通是實現交流的原始意義，即“影響對方，與對方相互交流”。管理者必須實踐這兩者。因此管理者應認識自己是人際交往的意見溝通中心點，應考慮意見交流的必要性(診斷1)，並積極地利用交流的方式來溝通意見(診斷2)。
(2)意見溝通之中有好的意見溝通與差的意見溝通。意見溝通的成果可分為四個階段來觀察：①隻是片麵地傳達信息給對方；②傳達並使對方明白(思考內容與表現，避免造成誤解)；③傳達並讓對方也能認同(為對方設想)；④影響對方的看法或行為，促使對方采取行動、雙方彼此了解、加強信賴感、相互交流。
其中①是差的意見溝通，而③④是好的溝通。管理者應深思要達到好的意見溝通應該怎麽做比較妥當(診斷5、6)。
(3)將各種不同的手段，用於不同的對象或狀況。管理者的態度與通過意誌的方法，對於做好良好的意見溝通會造成很大的影響。因此管理者必須了解各種意見溝通手段的特征，分別研究目的、對象、狀況，並且采取適當的方法(診斷7、8)。雖然目的相同，但對象不同，卻以同樣方式溝通的話，不僅對方無法理解，也可能無法接納，所以應特別留意。
□溝通方法診斷
1.溝通方法診斷目的管理者身為信息的收發者，應該研究必須注意哪些事項，並做好意見溝通的工作。
2.溝通方法診斷說明
(1)傳達時，要對方能徹底理解並且接納。有一句略帶挖苦的話是這麽說的：“人都有誤解的自由”。由於人有成見、先入為主的觀念、偏見等，因而常常無法理解別人所傳達的內容，甚至誤解或產生抗拒的心理。所以因對象的不同，對理解的範圍及程度也有差異，對於所傳達的事物也有不同的反應。根據這些反應，可如診斷1、2的方法采取必要的應變措施。(2)不要隻是傳達事項，一定要確認對方是否了解內容。對方沒有提出問題就以為對懂了，這種行為就是“太早下斷語”。有些人往往即使不懂，但為了避免麻煩，就裝出一副懂的樣子，也有人是左耳聽右耳出。因此要利用診斷5的方式加以確認。
(3)不可單向溝通，也不可成為傳聲筒。管理者對部屬說話時，很容易就變成單向式的溝通。而且容易以為對方應該懂了(診斷3)。為了要讓對方理解、同意、接納，就必須進行雙向式的溝通。就以傳達上司要降低成本的事為例，必須讓部屬了解並且關心成本的降低讓部屬思考在自己的單位裏該怎麽做比較好。也就是要能夠影響部屬的行動。如果單單隻是傳話，那隻不過是一個傳聲筒而已(診斷6)。
(4)仔細聆聽別人說話，也希望別人聆聽你說話聽要比說來得困難。在聆聽時，必須知道，該聆聽哪些重點，該以何種態度聆聽較妥(診斷7)。另一方麵，要對方聆聽，應該怎麽做比較好。深思熟慮這些注意事項後，在交談時可以表現出來(診斷8)。(5)不論任何時候不能擺出不悅的臉色。人一聽到厭煩、不愉快的事，通常會表現在臉上。如果這樣，部屬就不會提供信息、表達意見了，所以要特別留意(診斷9、10)。
□與上司溝通診斷
與上司溝通診斷目的
與上司溝通意見時，不能等待上司的考慮，要積極努力去爭結論。
2.與上司溝通診斷說明
要輔佐上司，或使管理者的任務便於執行，就必須做好意見溝通。管理者不隻要應付上司的問話，還必須積極地向上司推薦各種方策。
(1)必須確實指出與上司之間溝通意見的事項。將必要的溝通事項，區分是上司或管理者、何時、何處、何種方式、頻率、重要程度等製成一覽表，並檢查是否確實執行，如此一來就不會遺漏重要事宜。當然不必限定於此種作法，但必須想個兩全其美的方法整理一下你所必須溝通的項目(診斷1)。
(2)平時常與上司交談。管理者應主動找人談話、與人討論(診斷2)，並且除了利用交談的機會以外，還必須鼓動上司製造機會或場合(診斷6)。即使時間很短暫，也要尋求機會並充分利用。因此實施診斷3、5，至少還可以充實內容。當上司來找你談話，如果上司感覺到你的反應，他就會很積極地說下去。但是相反的話，或許上司會以繁忙為理由而減少找你交談的次數。為了要溝通彼此都會有所反應的內容，平時就應經常地表達自己的意見。
(3)請上司聽取別人的意見，並采取行動。采用這種方式時必須相當了解上司，並設法采取相應的措施(診斷4)。同樣地，也要引出上司的意見或信息(診斷8)。
(4)重新評估是否充分利用報告。與上司溝通意見，最重要的媒介是報告。報告是表達意見的機會、是交談的機會，也是相互交換信息的機會。但是，這是平常就該做的事，除此之外必須重新評估自己是否“適當地”提出報告，是否已“充分利用”報告的機會。
□與部屬溝通診斷一
1.診斷目的
(1)製造機會積極與部屬交談。
(2)鼓勵部屬主動地參與討論。
2.診斷說明
(1)明確指出與部屬必須溝通的事項，並研究推行的方法。不管任何一位管理者都認為與部屬溝通意見是非常重要的工作。然而知道哪些意見溝通是否必要這一點，非常重要。因此有一個方法就是，把項目依目的分別列出來。一覽表不是做出來就萬事大吉，而要定期地加以評估，若發現了該留意的事項就把它添加上去，使一覽表更充實。
(2)完成一覽表之後，要一一檢查核對。遇到未付諸實行的事就應分析其原因，並研究如何推動的方法。為了與部屬做好意見溝通，要根據這份一覽表，決定執行事項、研究方法最重要的還是要持之以恒。如果做了卻不長久，部屬會認為上司隻是在演戲，反而會造成不信任。有許多成就非凡的管理者，在經驗之談中也強調持久的重要性。所以要考察自己的持久性。
(3)積極利用與部屬的接觸機會。無法順利地與部屬溝通意見的第一個原因是，不能善於利用談話的機會或沒有創造機會。如果主動積極地與部屬接觸交談，部屬自然樂意談話這麽一來話題就會一直進展下去。這時，若能事先考慮該問部屬什麽事，該以什麽事作為討論的話題，不僅是語言上的對話，還能感覺出彼此的反應。此外，溝通的對象不可限定為某一特定部屬，要克製喜惡情感與部屬交談。
(4)鼓勵部屬主動地前來討論。部屬即使想與上司交談，但有時也很難開口。甚至有會說根本沒有交談的機會。身為管理者就應考慮到這一點，然後想辦法誘導部屬前來溝通商討。不妨提供部屬關心的話題或信息作為討論的話題，或在休息時間與部屬打成一片，設法排除難以開口的原因。
□與部屬溝通診斷二
診斷目的
(1)讓部屬知道或讓部屬了解的事，不能隻是形式上的傳達。
(2)信息共有化，並研究行動執行的方法。
2.診斷說明
(1)不僅要將事項傳達給部屬，還要明白部屬理解的程度，並重新評估傳達方法。意見溝通上最重要的是應注意上情下達，下情上達，而管理者則正是處於中間連接點的位置。經營者所擔心的事是，部屬是否充分了解上情，能否貫徹到底，而下情是否在傳達過程中曾被加油添醋。實際上是否能充分發揮這種功能?上情確實在形式上會利用例會時間傳達給員工，但能否理解和貫徹到底，卻不是一件容易的事情。
(2)管理者必須將傳達事項徹底地傳達給每位部屬。事情一忙，傳達的事項又多，就很容易流於表麵化。因此雖然已經傳達，但部屬卻不十分了解內容的原委，而且該做的沒有做。所以必須確認以目前的做法，對方到底可以了解、貫徹到何種程度，並在方法上下工夫。例如按內容的不同，可在例會上公布，或以傳閱來改變傳達的方式。如果是傳閱的方式，應該研究利用何種方法使部屬們不致遺漏重要事項。
(3)信息、資料的共有化。管理者雖然很積極地傳達信息、資料，但還必須確認部屬是否都能了解內容，是否解釋得很充分。由於並非隻是“通知接納理解”這種單純的進展模式，若以為隻要通知了就可以使之共有化，這就錯了。應該確認傳達的過程，重新評估傳達的方法。信息共有化的目的在於理解信息，並善於利用。例如根據發生意外狀況的資料顯示，不隻要知道過失的程度，還必須重新檢討過失細節，並根據資料共同研究防止過失的對策以求改善。若不能靈活運用情報，就失去了共有化的意義。管理者必須指導部屬做到這種程度。甚至在取得部屬提供的情報與資料之後，就應該積極地加以運用。
□與部屬溝通診斷三
診斷目的
不能單純下達命令或指示，要顧及如何鼓舞部屬的工作士氣。
為了避免讓部屬不知所措，指示時應力求明確、易懂。
2.診斷說明
(1)管理者必須下達有價值的命令、指示。命令、指示若不被執行的話，就毫無意義了如果沒有執行，隻不過是把事項傳達給他人而已。這麽一來，經營活動就停止了。那麽，所謂有價值的命令、指示是指什麽呢?有價值的命令、指示是指接受命令的人，即部屬能理解其內容，並積極地實行。換一句話說，部屬的反應可判斷出命令、指示是否有價值。
(2)研究部屬對命令和指示的反應方式。部屬對命令、指示的反應，大致區分為“有衝勁，且有積極執行的意圖”“對於執行方法會表達意見，並研究如何提高工作效率”“有執行意圖，且積極地接受”“不情願地接受”“以不會或辦不到等理由加以拒絕”。管理者可根據不同情況采取相應措施。
(3)徹底了解內容，避免在執行上不知所措。應注意2、4、5、6等項，如果缺少這些內容，就很難正確地傳達命令與指示，而且部屬也很難了解命令的內容。此外，要確認部屬是否真的理解(診斷7)。因為有人自以為充分說明過，對方應該明白了，或是有些人即使不了解，卻也裝出一副懂的樣子。因此在說明中、說明之後，或在作業中，都要確認對方是否真的理解。
除了上列的重點之外，還希望部屬能具備主角意識。因此必須給予自由思考的空間，明確地指出部屬是執行命令、指示的主角。因此管理者就要毫不吝嗇地提供必要的信息、資料並主動地征詢別人的意見，重新評估下達方式，或指導部屬注意事項(斷診9、10)。
□與部屬溝通診斷四
1.診斷目的
接受報告是與部屬溝通交流的機會，因此要積極利用這個機會，確實讓部屬提出報告，並提出適當的接受方法。
2.診斷說明
(1)指導部屬製作一份好的報告。想要部屬提出一份好的報告，就應指導部屬報告的重要事項、報告的區分、報告的寫作方法、報告的方式(適時適當的內容)(診斷1)。因此管理者應在向上司提出報告且取得上司的評價，如何重新利用報告，滿懷信心地去指導部屬。
(2)適時適當，提出報告。管理者必須讓部屬確實地提出報告。否則他們做起事來就會含混馬虎。要部屬有提出建設報告的意念，也就要①在下達命令指示和分派工作時，要暗示部屬根據什麽理由、在什麽時候提出怎樣的報告(診斷2)。②讓部屬覺得他的報告有價值③有效運用報告(如診斷7、9，部屬若了解自己的報告被運用采納，就會覺得自己的價值得到承認，也就會努力工作。④評價並肯定部屬的報告(診斷6)。
(3)高明地接受他人的報告。接受報告方式的好壞可影響部屬報告的意願。所以要注意某些重點，例如“對信息表示“關心(診斷3，禁止以敷衍的態度接受報告)”“仔細聆聽報告的內容(診斷3、4，不能貿然下斷語，要聽完全部的報告，再提出質問確認內容。特別是事實與意見不要混為一談)”不要隻是聽一聽部屬的意見，要有所回應，如果有自己的意見，就表達出來”“給予評價，並加以慰勞或啟發(診斷6)等。而且還必須製造氣氛，讓部屬能夠輕鬆地表達出來(診斷5)。當然也要善於利用報告的內容，而報告本身的行為也應用於加深、指導與部屬的相互理解之上(診斷8)
□與部屬溝通診斷五
1.診斷目的部屬間的意見溝通是部屬相互坦誠相見、創造人際關係不可缺少的條件，所以應親切且熱情地溝通。
2.診斷說明
(1)使部屬間的意見溝通活潑化。雖然管理者很關心上司與下屬之間的意見溝通，設想也很多，但是由於部屬成員的構成多樣化，所以必須。首先找出障礙部屬間意見溝通的障礙，並力求排除。
(2)創造任何人平等參與討論的機會。目前由於職務分配的不同，部屬之中除正規職員外，還包括兼職、打工者、臨時或季節性人員等形形色色不同的從職者，而且年齡層次很廣，身份、性別的差異也很大，這些都會造成很大的影響。而這個問題不能因為棘手就丟著不管應深入檢查才能解決。一般而言，形成這種障礙的原因，大多是彼此有成見或偏見。例如齡者與年輕人在年齡上有差別，意義或價值觀也有差異。這時候很容易有一種傾向，就是高齡者與高齡者，年輕人與年輕人，兼職者與兼職者在一起。如果不改善這種情況，不但會中止部屬間的意見溝通，也無法順利地配合工作。
(3)避免造成成見、偏見，應提供共同的話題或信息。身為管理者應指導部屬要仔細聆聽對方的談話，不能一開始就否定。利用這個機會並積極指導部屬不可與特定的同事討論而要與部門的其他人相互討論，使信息能共有化。管理者也必須對每部屬一視同仁地交談、討論。若能考慮上述的工作方麵，也就能不分身份相互交換信息、聯絡、共同合作，而且也能決定並執行相互確認的聯絡與共同合作的方法。
□溝通行為診斷
1.溝通行為診斷目的
為了與相關小組的管理者、相關人員建立良好的合作關係，應相互確認並做出必要的意見溝通。
2.溝通行為診斷說明
不僅在自己部門內要做到意見的溝通，也必須與相關部門的管理者、相關人員積極地溝通意見。一般的管理者都隻著眼於自己的部門，因此很少與其他部門、相關人員進行意見的溝通。但是管理者必須明確，若是與其他人的關係密切，並且共同合作，其結果將是自己部門的成果，也是全體的成果。
(1)排除意見溝通上的障礙。一碰到溝通困難時，往往會認為原因在於對方，所以雙方若能共同研究原因所在的話，就能發掘出很多的問題。因此應把它視為共同的問題，共同去解決。通過這種溝通，還可促進相互的理解。
(2)討論意見溝通融洽的方法，決定後應付諸實現。討論並具體地確認需要溝通的內容。以信息為例，就要相互確認彼此需要哪一種信息，並決定交換信息的方法。而且彼此都采取行動。特別是在商談事項或解決共同的問題時，必須集思廣益，所以更要確實地選擇適當的方式。若能實際采取這種行動，就能使意見溝通更加融洽，而且也是一種良好的意見溝通式此外還應定期地集會，如能做到這種程度，不但能彌補上列的不足，而且還可以評價決定事項的實效。
(3)促使相關部門的成員與部屬相互溝通意見。管理者彼此可以溝通意見，但部屬之間會認為禮多必怪，而導致效果不佳。因此管理者必須讓不同部門的部屬彼此打招呼，並創造機會讓部屬一同討論。此外也要注意相關人員與部屬的交談方式。
溝通能力診斷一
1.診斷目的在與部屬溝通意見後，管理者都希望能評價部屬的反應，以及溝通的成效。
借助確認的過程，可找出需要改進或加強的地方。
2診斷說明
(1)部屬是否能將問題付諸實踐。在認識並理解後，最後卻不付諸行動，那麽一切都將毫無意義。隻靠語言交流很難掌其程度，因為質問或討論隻能確認到某種程度。至於付諸行動，則是管理者及部屬的根本目標所在。
(2)對於說明的反應如何。管理者應留意避免單向式的溝通，應該引發部屬對說明表示質問或意見。如果部屬沒有質問或意見，就以為他了解了，這樣就是單向式的溝通。為了避免單向式的溝通，或因不懂而不知該提出怎樣的問題，管理者就應調查部屬平時提出問題、意見的反應。
(3)部屬是否主動前來溝通意見。管理者都非常歡迎部屬能主動地前來溝通意見。但事實上，大部分的部屬都不會主動討論。不僅限於特定的人員，其他的部屬又能聊到怎樣的程度(診斷5)?是否會以行動表示想與上司交談的意願?甚至是否不需要問，部屬也會積極地表示意見、提供信息、提出提案(診斷6)?部屬是否會告訴管理者不滿或煩惱的事情?或許有人認為部屬不來商量，是因為心存不滿。這些情況管理者都應該考慮到。
□溝通能力診斷二
診斷表
2.診斷說明
(1)對於告知的信息、資料的理解程度如何。對於工作或職責的各項活動的必要信息資料，或是部屬想知道的信息、資料，都能毫不隱瞞地提供給部屬。但並不隻是通知信息資料就可以了。最重要的是，部屬要能真正了解信息、資料，並能善加利用。如果部屬沒有好好利用，就必須給予指導。
(2)對命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔細地下達命令與指示。關於這一點，是大家所爭議的，因為從能讓部屬思考的觀點出發，這樣做是對的。如果凡事都交待得很清楚，部屬很容易。但是指示、命令若太籠統的話，其他人都不容易了解，這樣也不行所以應該重點式地提示，避免部屬理解錯誤。並且還要按部屬的不同，而改變命令、指示的下達方式。所以各位管理者都應把握命令下達的指示。此外還應確認部屬是否適時適當地提出報告。如果沒有的話，就應該考慮問題是否出在管理者的身上了(診斷4)。
(3)部屬間的意見溝通如何。管理者必須思考部屬意見溝通的靈活性。例如交流信息為的就是預防過失或錯誤的發生。在工作中，對於感覺有危機的事或察覺到的事，可以通過相互的討論而引起對方的注意。而且也可以檢查造成危機的原因，以及改善措施。如果不這樣就會鑄成無法彌補的大錯。因此應確認部屬是否隻與特定的某人交流，是否不分身份、年齡性別，而能夠積極地與任何人進行交談討論。