□行為準則
1.讓上司沒有負擔，並且能安心地履行職務
所謂輔助上司，就是協助上司，讓上司易於履行職務。因此首先就是不能造成上司有任何負擔，不能減少上司執行職責的時間，也不能使上司更加忙碌。如果上司擔心部屬的職務執行，連瑣碎的事都得親自指示部屬，或者部屬凡事都依賴上司，都要經過商量要求指示或依賴上司解決問題的話，這就等於妨礙了上司職責的執行。
2.徹底了解上司的想法、方針、意圖，並協助實現
身為管理者應該真正地了解這些事。除了仔細聽取上司的說法並加以領會，還必須陳述自己的意見，以協助上司實現其方針、意圖。
3.借助意見呈報，信息、資料的提供及問題的提出等方式，參與上司的方針、決策、計劃和問題解決
上司在決定方針、決策、擬定計劃、思考問題解決問題時，需要多方麵的意見——所屬範圍的情報、資料、意見等作為參考。這等於是參與上司的意見與問題的解決，所以輔助及參與可以說是一體的兩麵。
4.迅速領會上司的指示，努力找出解決難題的策略
輔助上司時就應該積極地接受上司的指示，並地提出意見。因此平日要收集整理情報、資料，處於隨時可利有的狀態，而且做好隨時對承辦範圍可以提出意見的準備。此外，對於不能立即答應的事項，不能為了避免造成負擔就說辦不到，而應該思考該怎麽處理，以不負上司的期望，積極努力去做。
5.考慮上司所需內容的報告，並適時適當地提出
做報告應該站在上司的立場，上司需要一份怎樣的報告，其內容、做法、時機等都需考慮到。事情處理得不當就辯解，或推諉等行為內容都是差勁的報告。
6.將上司的想法、方針貫徹於部屬心中，並達成共識
上司的想法、方針不僅要轉達給部屬，還要說明直到人們都理解為止——彼此協商，謀求管
理者與部屬一致的理解。而且要獲得部屬全員的支持，並讓部屬思考該如何行動。
7.促進上司與部屬的意見溝通，構成良好的合作關係
應促進上司率與所屬人員主動溝通意見，以圖構成良好的合作關係。如此也可使上司的願望得以實現，這也算是輔助的一種方式。因此身為上下溝通管道的重要人物，應積極致力於這方麵的工作。
8.上司同樣地要與其他管理者積極合作
上司極希望集團間通力合作，並且與管理者彼此商討方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是輔助中的大事。
9.獲得上司的信任，促進意見溝通和相互了解
如果不被信任的話，上司會對輔助的行為保持懷疑的態度。意見溝通、相互了解不夠充分的話，管理者就很難知道該輔助哪些事。
10.輔助上司可令上司感動
輔助是援助上司的行為，另一方麵，管理者本身應該指它當作是必要的職責，這樣可以令上司感動。
11.確認上司對輔助的反應，並考慮方法
確認上司如何接受輔助，觀察上司的行動，聽取意見。這樣可以重新評估輔助的方法以及今後的做法。
□輔助態度診斷
1.輔助態度診斷目的
(1)了解上司的意圖，加深彼此理解。
(2)考慮輔助的方式，為上司工作。
2.輔助態度診斷說明
(1)確實弄清輔助之事。不可含糊地輔助上司，或不先在腦子裏打個底，應該弄清自己該做些什麽，並加以確認才行。輔助上司由於會讓人認為與日常管理者的工作沒有太大的關連，因而容易遭到忽略。為了使它更加清楚，最好將輔助的事項寫下來。而且也為了避免一廂情願，應與上司會談，知道上司對你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的現象。
(2)在輔助方法上多下功夫。唯有弄清楚輔助上司的內容之後，才可能知道自己該采取什麽步驟與方法。盡管你誠心誠意地想輔助上司，如果方法不當的話，無異是弄巧成拙。因此事前你必須了解上司的個性、立場，然後再根據觀察結果，采取最適當的對應方法。
(3)努力工作感動上司。就輔助上司的另一方麵而言，可以說是希望上司能采取眾所期待的行動，因此要努力讓他知道你所期待的行為。其中一種方法就是製造部屬與上司協商的機會，這樣不但能使上司可以直接獲知部屬所期待的事，同時也能讓部屬知道上司的期待因此可以達到上司與部屬意見完全溝通的效果。
(4)改變立場，給予輔助。這是指站在上司的立場觀察事物、思考問題而言。以上司的立場來觀察事物，確實可以拓寬視野，改變對事物的看法。所以站在上司的立場去觀察“輔助”的內容，便可以擴充輔助的內容，並找到自我啟發的目標。因此借助輔助內容的實行，可以達到自我啟發。
□輔助方法診斷
1.輔助方法診斷目的
(1)讓上司沒有負擔或煩惱，獲得上司的依賴。
了解上司的意圖、期待。
2.輔助方法診斷說明
(1)讓上司有更多的時間執行本身的任務。不造成上司任何負擔，換言之就是不麻煩上司，使上司沒有不安感，可以放心地交給你任務，實現上司的期望。因為這樣做可能獲得上司的依賴。如果得不到依賴，上司對你就有所牽掛，他就必須隨時注意你、幫助你。因此應注意理解上司的想法、方針、加深與上司之間的相互理解等，以取得上司依賴的態度。
(2)不可凡事都依靠上司，要自己思考、判斷與行動。這時候，就關係到權限移轉的問題，但自己還是要有管理者應有的態度，判斷、思考自己該做的事情，而在決定並與上司商量後徹底執行。若凡事都需通過上司，與上司商量，就無所謂權限轉移了。
(3)讓上司沒有不安感，可以放心地交給你任務。上司在規劃自己的時間時，對於其指示的事情的執行都很放心的話，他會交付更多的任務。為了不造成任何的不安感，對指示應采取令上司安心的應對、行為。諸如應答模棱兩可、常藉口說些理由的回避態度、沒有自信的應策、凡事仰仗指示等行為，會令上司擔心你底氣不足。為了讓上司安心，必須讓他肯定你的能力。除了拿出實績之外，在擬定目標、製定執行計劃時，應針對內容向上司說明一番。而且不隻是有語言，還要列舉具體的事件，向上司說明以什麽方法來執行較妥。實際上，在接受權限轉移時，應積極爭取別人交付工作給你的機會(診斷6、7)。
(4)監督本身應受部屬依賴，並將部屬團結在一起。上司在執行計劃時，會擔心員工是否團結一致。若能消除這種掛念的話，就可減輕上司的負擔。
□報告與情報提供自我診斷
1.報告與情報提供自我診斷目的
(1)協助上司執行職務時，要提供有益的情報。
(2)呈報意見，並提出確切的報告。
2.報告與情報提供自我診斷說明
(1)當上司執行任務時，經常留意並給予上司有利的輔助。例如提供上司需要的情報資料、呈報意見、提出問題、參與問題解決、承擔上司布置的工作、適時適當地提出報告等通過這些行動可以參與更深入的經營。管理者可以說肩負著參與經營的任務，所以應積極地利用這種機會。
(2)了解上司的方針，並研究上司需要怎樣的信息、資料。如管轄的形勢等，應提供上司想知道的必要信息、資料(診斷1、2、3)。因此，可製成一覽表，平日就做好資料的收集與整理，以便應付上司的需要。當然管理者本身也可以利用。管理者應該提供上司所依賴的信息、資料，在收集的方法上下功夫，具備問題意識，不遺漏任何重要的信息、資料。
(3)研究該對什麽事呈報什麽意見。由於靈機一動而想到的意見，不能當做意見呈報，應該有明確的方向。例如上司的方針、目標、計劃、現存的問題、部門的改革、部屬期望的事、上司思考的事等(診斷6)。
(4)解決問題時，上司應詢問管理者的意見，並共同解決。避免增加上司的負擔，應積極地參與問題的解決。這種態度、行為，可以獲得上司的依賴(診斷7)。
(5)適時適當地報告。雖然報告很容易變成形式化，但是根據目標提出報告，是輔助上司不可缺少的要件。為了充實任務的內容，必須掌握各方麵的報告作為參考的依據，再依照情況的不同，研究各種意見、原因與改善方案(診斷8～9)。
□輔助關係診斷
1.輔助關係診斷目的
成為上司與部屬的渠道，促進意見的溝通。
(2)創造與部屬的合作關係。
2.輔助關係診斷說明
(1)理解並貫徹“上傳下達”。管理者必須將上司的想法、方針、指示事項等徹底讓部屬理解，但這種行為實際上很容易流於形式上的傳達，或上司誤以為部屬都已經了解。這就經營者經常抱怨上情下達做得不夠徹底的原因。所謂的理解，是指要加以領會、付諸於行動例如就理解之事給予協助，並研究實施的具體行動，積極地處理指示的事項(診斷1～3)。而不是如法炮製地單向傳達，而應該就具體的事件相互協商、研究、處理。
(2)選出部屬中的代表，將下情呈報上級。管理者不可以扭曲部屬所表達的意見、期待、要求，而應原原本本地傳達給上司。應注意不能出現有所保留或誇大其實的現象。此外，不能隻是轉達，同時還要表達身為管理者的意見或要求。若隻是轉達的話，就如同是傳聲筒而已，等於放棄身為部屬代表的立場。所以不能隻是把話帶到，而應該設法讓上司有所回應並將上司的想法或回答轉告給部屬。若不這麽做，部屬就不會依賴你，也不會向你表明想法、意見、要求，最後整個組織的風氣就完全被破壞了。
(3)善用上司與部屬溝通意見的機會。意見的溝通並不能順其自然地發展，而是要靠某種機會，而管理者就必須製造這種機會，並研究如何善用它(診斷6)。例如製造交談的氣氛、思考某一話題、想辦法解決問題等，都是有效的溝通機會。
(4)讓上司肯定部屬。管理者肯定部屬分別有直接肯定的方法與間接的方法，要上司肯定部屬也是其中的方法之一，這樣可以使上司與部屬構築成良好的關係(診斷9)。