□行為準則
1.企業若不突破現狀、力求改革的話，是無法成長的，所以管理者應具備身為部門改善者和推動者的覺悟
工作一定要循著程度按部就班去做，不偷工減料，確實做好；按照計劃執行才能確保質量、成本與安全。管理者重要的任務，不容忽視。但是，隻會持續以往所決定的事項，不去注意計劃的陳舊，那麽企業就會亮起危機的紅燈，所以管理者就必須不分輕重地去改善現狀才行。在部門中的改革方麵，管理者應自知自己是這份任務的當事者，也是一位推動者。
2.管理者要表明改善職責的方向與目的，以圖共有化
管理者要表明部屬們應該努力的方向。整體工作若不知道自己該朝哪個方向努力，實在是一件很危險的事情，所以在改善職責時，也要指示其目標與方向。如此一來，也能徹底理解公司整體的方向或目標，以及所有與其有關的事項。因此，除了推動職責的改革與改善之外，將目標共有化也是不可欠缺的要件。
3.管理者應擴展視野，常以新眼光觀察現狀，並對所有事物保持疑問
人一旦對事情習慣了，就容易變成“眼光老舊”的人，如果都未發覺到問題的話，人的視野就會變得狹小。管理者身為改革者與改善者，為了避免有固守現狀的眼光，應經常以新的眼光看事物。因此，必須具備新穎的觀點，不受以往的事物、做法所牽製，凡事都保持疑問。如果你習慣了繁忙的生活，那麽就該注意，一切的事物將會因忙碌而變得沒有創意性了。
不是尋求容易實現的目標，而是探索突破現狀的目標
追求目標時，若是太過於牽掛可能達成的論點，就容易想出容易達成的目標。維持現狀型的人，就喪失了身為管理者的資格，所以他必須是一位目標導向型的人。然而目標並非如考慮安全係數的目標，但追求平安無事的消極目標或隻求達成的目標等這麽簡單，而是要追求突破現狀的目標。所以要推動改革，就要製定能突破現狀的目標。
集合動員整個部門人員的智慧
進行改革與改善，並非隻靠一個人的力量，而應發揮多數人的智慧與合作。所謂多數人，當然是指職責範圍的同事，包括上司、相關人員等，把這些人集結在一起，致力研究出好方法。
找出並預測改革和改善的障礙，從而予以排除
不要把障礙作為無法達成目標的理由，其實它是值得深思的問題。由於遇到障礙，或許可能取得上司、相關人員的的協助。而在突破現狀的過程中，障礙是不可避免的。因此不可屈服於障礙，反而要利用它，也就是要把負麵轉化成正麵。
7.燃燒自己以造成改革的氣氛
並不見得每個人都歡迎或讚成突破現狀。有持觀望態度的部屬，也有不怕麻煩的部屬所以管理者要製造一個大家都願意推行改革、改善的氣氛。管理者要有燃燒自己的氣概去影響和帶動部屬，而且可以在部屬中挑選適當的人選，同樣地使他燃燒自己，然後再去影響他人。
8.管理者必須求助部門外的人，以新的眼光來促進改革
監督本身或部屬要具備新的眼光，同時為了要找出內部人員無法察覺到的事物，就必須以局外人全新的觀點來觀察職責，以作為改革與改善的參考。
□職責改善態度診斷
1.職責改善態度診斷目的
(1)了解公司或上司的改革目標。
(2)掌握職責的實際狀態，研究改革的方向及目標。
2.職責改善態度診斷說明
(1)具體地掌握該如何在管理上進行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必須改革、改善，但是也必須要自問該如何去做才妥當。如果沒有具體的政策，隻是在腦子裏明白需要這麽做，卻沒有執行的意願是不可行的。相關的做法可以參考診斷1、2。隻要具體了解的話，就能有信心地向部屬說明細節，讓部屬容易理解(診斷4)。
(2)積極地掌握管理的實際狀態，並善於利用。掌握實際情況很重要，不僅要掌握，還要研究它所牽扯的問題，以及如何靈活運用，特別是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①盡可能多收集資料(診斷7)。②徹底找出管理的優點、不好的地方(改善點)(診
斷5)。太流於慣性的話，很容易不小心忽略掉應注意的問題，所以要確實掌握實際情況。③反應部屬的意見，並檢討改革、改善方麵的事宜(診斷6)。或許有些話不好意思說出來，所以應積極地了解部屬的想法。④到目前為止，你所做的改革與改善，到底實際情形進行到何種程度，並確認、評價其成果如何(診斷8)。有時候會在剛開始很賣力地去實施，但久而虎了。在這種狀態下，即使引進新的事物也不會成功，因為不會持續長久的。此外，在現有的程序中若有成果時，應善於利用該項成果。因為這是掌握現狀時不可欠缺的要件。
(3)找出改善管理的主題，並集合部屬的力量進行參與。是否能集合部屬的力量，關係著改革、改善的成敗，所以管理改善的主題基本上就是要部屬積極地參與解決(診斷9)。
□職責改善方法診斷
職責改善方法診斷目的
(1)排除阻礙改革的因素。
(2)製定目標、擬定計劃，並讓部屬參與。〖LM〗
2.職責改善方法診斷說明
(1)將目標共有化，發揮部屬的能動性。向部屬明確表示今後所希望的管理目標，並聽取對方的要求或意見，讓部屬理解目標，引發部屬協助其執行的意願(診斷1)。而在表明改革、改善的目標之前，若能這麽做，就很容易將目標共有化。改革、改善是為了突破現狀所以必須考慮到部屬的反抗。因此特別需要有一套“與部屬共同”推動的方法(診斷6)。
(2)對阻礙改革的問題不能置之不理。遇有改革阻礙，若置之不理，管理的改革就無法推行。而阻礙存在的形式多種多樣，因此應特別注意以免忽略。特別是管理者所引起的阻因素，或造成無法成功的原因等都不容忽略(診斷2)。(3)公布推動時的信息、資料。積極地將必要的信息、資料公布給部屬知道，如此可提高改革、改善的意願。若能善於利用這些信息、資料，就能采取提高成效的行動。此外也須多費心收集部屬的信息1、資料(診斷7)。
(4)不忘消除部屬的不安。由於改革、改善會改變現狀。或許有些部屬對這種改變會感到不安，特別是高齡的人會有這種想法。如果一個人有不安感，就會影響對改善的協助。因此要具體地解釋改革、改善會造成怎樣的改變，以解除心中的不安(診斷9)。
(5)指導和援助目標的實現所必要的事物與方法。在決定目標與方法時，也應決定未來應該指導、援助的事項，並擬定執行計劃(診斷10)。這也是解除部屬的不安所必要做的工作。此外，對上司或相關人員，要轉達改革、改善的目標與方法，並與他們討論你希望取得他們哪方麵的援助(診斷8)。
□推動職責改善診斷
1.推動職責改善診斷目的從日常活動中尋求改善的方法。
2.推動職責改善診斷說明管理者必須經常以新眼光來觀察職責。在診斷表中曾為各位例舉出應著眼的例子，但是自己還是應想一想是否還有其它該做的事，並把它列成表格以助於推動改善。
(1)將注意事項列成一覽表，張貼於明顯之處，一天一次，即使花2～3分鍾也可以，好好地思考。若有想到什麽該注意的事項就把它記下來，並運用於改善上。如此，自然就可提高改善的意識。無論誰都很繁忙，每天被該做的事搞得暈頭轉向，很難去從事改善。所以在你的時間裏撥出2～3分鍾，靜下心來看看這份“重點事項表”。此外還應反複思考你所記錄下來的事項，如此一來，剛開始所想到的意見將會逐漸的具體化。
(2)列舉改善的資料，采納其中某些資料，然後擬定改善計劃。進行改善，必須要有資料。就該著眼的地方將這些資料收集並列舉出來，指出該改善的地方。然後依重要程度的先後順序，計劃性地著手改善。
(3)要讓部屬察覺、研究改善工作，可把討論話題放在重點事項上。與部屬討論時，應著重於一起研究改善的態度。例如將討論話題置於重點事項上，讓部屬發覺“這樣做好嗎?”、“居然有這種事?”如此他會更關心改善方麵的問題，而且也可以提高能動性。
(4)收集某一重點事項的信息、資料。若單單要求收集信息、資料，或叫部屬收集信息資料，因範圍太廣，實在也很難著手。因此以某重點事項來指定“○○信息、資料”，那會比較容易收集。
以上是重點事項的活用例子，若能定期地重新評估重點的事項，必會使你具備更新的眼光。
□職責改善提案診斷
職責改善提案診斷目的讓部屬主動地發覺、思考。
2.職責改善提案診斷說明該怎麽做才能使改善提案的工作得以長久持續?從許多成功的例子來看，員工是否能熱烈地提出提案，管理者的影響很大。因此，管理者必須在推動的方法上大力籌劃。
(1)與部屬共同研究推動提案的方法。向部屬強調提案的必要性。那些鼓勵部屬利用製度提出提案的人，正是位於部屬之上的管理者，而管理者的任務則是具體地研究、幫助、指導提案的推動。這些工作都必須與部屬共同研究，並尊重部屬的自主性，提高他們引發改善提案的自發性。如果采納了與部屬共同研究出來的方法，並評價其成果、提案的實績，會得到更好的效果。
(2)讓部屬了解改善的必要性，激發其能動性。如果未發覺需要改善的地方，就不可能有提案。以下是讓中發覺缺失的方法，例如提出質問、提供資料、利用檢查、指導改善的察覺法或著眼事項等。在刺激欲望的方法中，如提供有關改善的信息、舉辦發表會或研討會聽取其他公司熱衷於提案者的意見，或實地考察，或讓部屬參加公司或外部的研修、講習等。(3)研究如何利用改善的機會。當發生事故、過失、工作延誤、不良以及抱怨等問題時正是讓部屬充任當事者，讓他研究改善的最佳機會，管理者要善於利用這些機會。
(4)排除提案改善的障礙。部屬在提案時若遇到阻礙，應設法予以排除。例如，部屬覺得提案的程序很麻煩，就必須改進。如果因決定太慢而失去了提案的企圖，管理者就應努力提出短時間內便能回答的解決方案。
□職責改善行為診斷
職責改善行為診斷目的
不可過於習慣部門的一切，要掌握實際情況，找出管理的壞習慣、毛病，並積極地治療。
管理不僅要維持健康的體製，還必須強化體質。但實際上，在不知不覺中就會發生部門毛病，甚至犯了安於部門的毛病而不自覺。這些毛病可能是重病，也可能並發其他毛病，但由於它們的相互作用，或許就產生了意想不到的不良影響。部門毛病是由於人為因素而產生出來的病變，因此管理者不能安於職責，應發現症狀並給予治療。
(1)發現症狀。所謂發現症狀，就是平日觀察是否有症狀出現。例如針對有待加強的地方加以觀察，或列舉出可能成為職責毛病的症狀，製成表格檢查也是方法之一。自我診斷表已列過症狀的例子，但若更具體地想一想是否還有哪些症狀，就更容易發現了。以診斷1為例，不受歡迎的習慣，例如開始上班時間或休息時間終了之後過了多少分鍾才開始工作、下班時間前多少分鍾就開始收拾東西不工作、工作時間有私人電話等習慣。除了自己發現症狀外，也可以請其他部門的監督或上司給予檢查，並聽取他的意見。
(2)發現症狀，查明其影響。若發現了症狀，應將它明確地指出，而且查明它將會造成怎樣不良的影響。如果不查明所造成的影響，就會發生別人嫌你多嘴，而你也無法治療這個毛病的情況。
(3)與部屬共同指出症狀。管理部門除了有這些症狀之外，還應檢討是否還有其它的缺點，而且要大家共同指出那些已暴露的部門毛病，並治療這些毛病。改善不良的習慣或許比改善現狀的負擔更大，因此更需要得到部屬的協助。
□部門改革診斷一
1.診斷表
2診斷說明
(1)仔細觀察部屬是否關心改革，並有何反應。人都有不想改變現狀，但又不滿於現狀希望有所變化的矛盾心理。若是處於改變現狀的情況下，對改變的方法就會產生抵抗，導革無法成功。部屬的反應可從日常舉動中推測，例如公司的改革目標是否成為部屬間聊天的話題，集會討論時是否熱心地質詢、聽講，是否會討論改革目標在自己的職責中的哪方麵有關連等等。
(2)確認部屬如何研究自己部門的改革。仔細觀察部屬是否把部門目標共有化當成是自己的目標，是否把自己看成當事者，並且執行到何種程度(診斷2)。另外，管理者還必須認部屬期望一個怎樣的職責，是否有希望成為這樣的職責的具體意見(診斷3)，是否對職責經常做的事積極地提出(診斷4、5)。不僅提出意見，如第6與第7項的診斷例，還要確認如何執行。確認部屬對改革、改善所采取的反應，可以掌握部屬的想法與心理，並可能作為研究討論的依據。
改善提案件數的多少，並無法評定部屬是否熱心於改善，但可以觀察出部屬是否有繼續提案的態度。這點也可以從下列舉動得知。例如部屬是否在職責座談會中積極地討論改善提案，是否會相互發表改善內容，是否會交換信息等。此外也可觀察部屬是否積極探索改善的資料。平日若不探索改善資料，就無法提出改善案(診斷8、9)。
一般而言，為了推動改善提案，通常都會采取任務分配等方法，但是為了促進改善，希望確認部屬是否能積極接受這種分配，是否能積極地達成這項任務(診斷10)。
□部門改革診斷二
1.診斷表
2.診斷說明
(1)研究如何將部屬不願提及的部門症狀成為眾所討論的話題。由於管理者默認部屬的行為，才會導致有不良的壞習慣出現，因此很難期待部屬在職責座談會或集會把它當作問題提出並討論。但是仍然可以讓部屬察覺到，並加以深思這種不良的習慣。如果不能采取診斷1的方式，就必須致力在集會中把它當成討論的話題。
(2)注意避免陷入形式化。隨著時間的遷移，工作很可能一不注意就會流於形式化，甚至完全變是毫無獨創性。這可說是職責毛病的頭號症狀，所以管理者必須詢問部屬，距離前一次的改善有多久的時間?何時決定工作的執行準則?工作是否有變化?工作之中有否有所發現?是否有任何問題等，並告知部屬相關的信息、資料，反問部屬若有這麽一回事，該怎麽處理等。診斷4是指避免以上各項行為流於形式化，所以隻要利用上列的方式向部屬提出質問，就能確認部屬是否留意這些問題。
(3)明確區分什麽事是應該做的事，並確認是否確實執行。執行一項應當做的事實在很難。特別是工作一習慣了，就會省略一些應有的動作，也容易輕視這件應該做的工作。這都是造成過失、事故或質量較差等的原因，所以須先弄清楚該做的事(診斷7)是哪些。
(4)不容許發生推諉責任。如果發生這種傾向，可以說是患了原因推諉症的職責病。診斷9則是確認這些舉動的例子。在追查工作不順利的原因時，應該有這種態度。特別是發生過失或事故時，要觀察部屬采取怎樣的行動。