行為準則
向部屬指明部門的方向、目標，以及期待的態度與行為
如果部屬不了解部門的方向與目標，或別人所期待的事物，就無法主動地采取行動。為了期望部屬積極的行動與協助，就必須讓部屬明白，並謀求管理的方向、目標的共有化。
2.讓部屬主動地發揮能力，以提拔人才
每位部屬都是人才，但要成為一位真正的人才，就必須讓他發揮出自己的能力。反過來說，無法發揮能力的話就算不上是人才。管理者在感歎人才不足之前，應該先重新評估人才化的程度。
3.除了提高部門的活力，有效率地進成目標的同時，還應關心部屬，讓部屬有充實感，讓部屬得以成長。
管理者在目標的實現與對部屬的關心這兩件事上應取得均衡，而活性化就是實現這種觀點的手段。也就是目標的達成應與部屬的充實感、成長連在一起研究。
4.尊重部屬的自主性，讓部屬主動地思考、行動
管理者希望部屬在工作上能具備他本身就是主角的意義，而能自己思考、采取行動，但有時也感吧部屬等待指示的傾向太強了。其原因很多，但身為管理者應該反省，是否尊重屬的自主性，讓部屬主動思考、行動。若能具體地做到這些，就能提高部屬的主角意識。
5.了解部屬，讓部屬處於容易發揮能力的狀態中
由於主動地采取行動、發揮能力，部屬才能獲得充實感並得以成長。而靈活運用部屬其前提就是徹底了解部屬，由於不是每個人都一樣，因此要個別地考察。即使自認為非常了解部屬，但也必須再檢討是否有遺漏之處?是否發掘部屬的潛在能力?此外，公司在用人時多半都有許多限製，而管理者是否在容易發揮能力的工作流程、小組的編製、程序的安排等方麵下功夫，是獲得成果不可缺少的要件。
6.利用日常的接觸鞭策部屬
管理者平日都會與部屬們接觸。所以管理者應利用這種機會，提出問題讓部屬思考，並給予鞭策、鼓勵，以及必要的援助與指導。
讓部屬有個目標，並援助、指導他們實現目標
人類是本著目標而行動的動物。有了目標就會有生氣，會注意能力的發揮。這麽一來就能激發個人的自主性與主動性。因此，管理者應致力於使部屬保持著一個目標。
8.了解部屬的要求及期待，並謀求共同實現的可能。
管理者如對部屬的要求及期待太遲鈍的話，將會引起部屬的不滿，而部屬也會因此喪失工作的意願。為了防止這種情形的發生，應積極地收集並了解部屬的要求及期待，而且務求有所反應。引外，也要部屬檢討如何實現要求及期待，讓部屬也共同的研究、思考。
9.提高小組的向心力，以發揮小組的力量
要促進管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時還要顧及小組(集團)的活性化小組的活性化可以讓小組充分發揮力量，因此必須培養近來日漸消失的向心力，並且積極地提出意見，以及重估整理方式。
10.管理者應注重本身的活性化
管理者本身若沒有活力，部屬也難顯出活力。而且隻會注意到部屬許許多多的問題點卻很容易把自己的問題給擱置了。因此管理者必須重新檢討這一點，並研究自我活性化的方法。
□活性管理態度診斷
1.活性管理態度診斷目的
(1)要部屬認識、了解現狀。
(2)了解部屬的要求與工作士氣的實際情況。
2.活性管理態度診斷說明
在促進部屬活性化的同時，必須事先列舉檢討應該考慮的事項。尤其要檢討活性化中的基本事項。
(1)靈活運用提高公司活力的方針。
公司以提升活力作為經管課題時，應將方針解釋給部屬了解，並取得共通的理解。如此一來，部門在提高活力時，可以讓員工認識並理解全公司的問題。
加深部屬對職責的認識。
管理者往往以為部屬相當了解職責的問題，然
而事實上仍有不充分的地方。所以在以促進活性化為前提時，必須加深部屬對職責與工作的
認識。例如：①管理者應該把幹部、相關人員，以及其他部門對自己部門所做的評價與本身
的意見轉告給部屬。②讓部屬了解幹部、相關人員、上司、其他部門對自己的部門有何期望
與要求。③肯定自己部門的特征。因為一般人對於職責中的缺點都會加以指責或抱怨，但卻
不知道職責的特征(優點)。(3)徹底了解部屬。或許管理者都自認為相當了解部屬。但是
管理者知道為什麽要了解部屬嗎?而且該了解哪些事呢?所以如果有心要了解部屬，就必須列
出該了解的事項，以及確認程度(把它記錄下來，可作為管理者管理部屬的重要資料)。在該
掌握事物中，對活性化特別重要的事，除了每位部屬的態度、能力、經驗、特征及公司內外
的教育訓練之外，其他還必須如診斷6—10所列舉的例子一般。這些項目還可以通過日常的
觀察，或從事特別的經驗來掌握具體的資料，並收集這方麵的信息而加以認識、理解。
□活性管理方法診斷
1.活性管理方法診斷目的
(1)本著堅定的決心，積極努力地增強內部活力。
(2)表明對部屬的期待，並與部屬共同計劃執行。
2．活性管理方法診斷說明
當今，“活性化”已成為流行的話題。然而事實上，這隻是文字的流行，真正的活性卻一籌莫展。管理者在活性化中扮演著主角的角色，所以應留意避免導致這種局勢的產生。此在促進活性化時，應清楚了解哪些才是重要的事項。
(1)提高活力，應本著積極努力的態度。直到上級指示要活性化，才有所作為的想法隻是敷衍局麵而已。以這種態度來推行活性化，必然得不到什麽成果。為了避免這種現象，理者應深思推行活性化的必要性與方法(診斷1)
(2)研究找尋活性化目標的方式。尋找活性化目標的方向有：①公司或上司的期待，②職責的實況與問題點，③部屬的要求或期待等(診斷2、3)。
(3)讓部屬主動參與。活性化原本就是要部屬主動地去推動，因此部屬在這項工作中扮演主角的角色。所以必須讓部屬主動參與，並非強迫要他們接受，而且也要讓部屬認為自己是重要人物(診斷5、6)。
(4)擬定執行計劃。擬定計劃是理所當然的工作，但如果計劃不夠堅定的話，執行上就會出問題(診斷4)。
(5)找出構成活性化障礙的原因。找出導致出現障礙的原因並非為了探討辦不到的理由而是為了實現職責的活性化，必須找出成為障礙的事物或原因(診斷8)。
(6)安定部門。部屬若對公司或部門、工作等變化有所不安的話，就無法推行活性化所以必須排除這些顧慮，致力使部門得以安定(診斷9)。
□活性啟發管理診斷
1.活性啟發管理診斷目的
有效地運用部屬的能力，並想辦法讓部屬主動地思考、行動。
活性啟發管理診斷說明
(1)重新思考管理者的任務。在研究活性化的方法時要尊重部屬的自主性，有效地利用部屬的能力，讓部屬主動地思考與行動，讓部屬輕易地發揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實感等等，這些都是有利於部屬進步的舉動。雖然很難一一列舉出來，但這些卻是管理者平該深思、實行的工作。但若問及部屬是否充分地思考，或在方法上下功夫，這就有待重新評估了，所以不妨重新從基本上來研究。這時，不可將部屬全部歸納在一起，應根據每個人的個性、態度、能力而采取適當的方法。
(2)讓部屬理解所負責的工作，並具備主角意識。部屬是否真正了解自己所負責的工作，如果不明了的話，就無法關心工作，也無法產生主角意識。因此，就必須讓部屬認識工作的重要性，或是與部屬一同認識工作。如此一來，不但能理解工作內容，也能主動地思考。此外，讓部屬關心自己所負責的工作(診斷3)，注重指示工作的方法(診斷4、6)，這些都可以讓部屬具備主角意識，主動思考和行動。
(3)尊重部屬的自主性。人往往都有被重視的意識，如果自己的自主性被肯定的話，就會主動地去思考與行動。所謂尊重自主性，其實就是要每個人都能履行目標—計劃—實施—評價這一連貫的工作流程。以此為基本，再依本人的態度、能力及工作的不同，采取適當的方法(診斷5)。另外，尊重自主性的方法還有例如給予自由適量的空間，不需要事事指示就能自我思考等。自由適量並非毫無限製，而是在指示工作時，擬定目標、計劃時，解決問題時，就要有具體的局限(診斷6)
□活性管理準備診斷
1.活性管理準備診斷目的推動部屬從事活性化的同時，也要做準備的措施。
(1)發掘、利用部屬的潛在能力。培養人材時並非隻注意個人的外在能力，還應發掘其潛在能力。人都想充分發揮自己的能力，所以隻要達到這種目的，他就會有充實感。因此管理者必須想辦法有效運用部屬。其方法有：①工作適合部屬個人的能力(“策動部屬”診斷7)。委托一件可以發揮能力的工作是最適合不過的事，但若有某些限製而無法如願時就該重新編排工作，拓展工作的範圍，將幾件工作集中分派給多數人負責，以替換小組內的工作。②給部屬發揮能力的機會(診斷1、4)。例如任務的承辦、特別的課題、工作的分派、問題解決等。③多能力化(“策動部屬”診斷7)。④籌劃工作的處理方式(診斷4，“策動部屬”診斷5、6)。此外，給予自由適量的權限及自主管理等也可以讓部屬發揮能力。
(2)排除障礙以便發揮能力。能力一旦受到利用，部屬就能主動地發揮出來；相反地，若受到阻礙，本身的能力就無法發揮，而且會出現不滿的情緒，甚至喪失意願。為了避免障礙的發生，就該擬定計劃使工作的流程順暢，向部屬解說工作的計劃(進度)；並取得部屬的理解，做好事前準備工作，提出必要的情報，給予援助等(診斷7—9)。
(3)避免部屬無謂地工作。不讓部屬從事毫無價值和益處的工作。若是以這個觀點交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(診斷5)。
(4)公平地給予評價與肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必須對部屬給予公平且可以接受的評價與肯定。其中的方法很多，例如升遷、獎賞、升格等。此外，
不隻是管理者，上司或同事之間也該彼此肯定。
小組化活性管理診斷
1.小組化活性管理診斷目的
平日要打好基礎，這樣小組(集團)才能發揮高水準的能力。
2.小組化活性管理診斷說明
要促進小組的活性化、達成目標，平日就該做好基礎的工作。如果忽略了這一點，即使有再好的方法，也隻是空忙一場而已。所以平日就要奠定職責管理的基礎，小組的活性化也同樣要這麽做。小組活性化的目的在於生動地集結成員的力量(能力、經驗、智慧)，並使之發揮到最高點，因此為了便於推動小組的活性化，平日就要留意部屬的行為。
(1)對傑出小組的定義或合作事實能取得共認。人都有社會性的欲望，都想歸屬於傑的小組中。而且一旦被歸屬在傑出的小組中，就能有高度的歸屬感，會與成員共同合作，為小組貢獻所學。因此，小組的人員應對“傑出小組”有共同的理解，而且對合作的事宜也要有相同的看法與準備。
(2)不吝惜彼此提供信息或意見。要調動群體的力量，群體中的成員就應積極地提出意見，並力求加以匯集。因此全體成員應毫無顧慮、毫不吝惜地提出意見，而且要相互重視所提出的意見。
(3)平日就該理解相互的工作內容。別人的工作跟自己無關，也不需要去了解，隻要管自己的工作就行了的想法，是無法團結小組力量的。小組活性化的推行無法順利進行，大多是成員有這種想法。
(4)彼此建議，相互肯定。要讓小組活性化，不隻要求成員間要和諧，最重要的是要彼此鼓勵。因此應彼此肯定對方，給予正麵的幫助，不相互妨礙，真心相待。而平日就應注重待人接物的態度。
活性啟發能力診斷一
1.診斷目的
不可抑製個人能力的發揮，要善加利用，並且推動、指導、幫部屬提高小組的力量。
2.診斷說明
促進小組的活性化，首先要製定目標，在方法上下功夫。(1)想辦法讓大家提出意見隻是口頭上呼籲大家提出意見並不會有多大的成效，應該還要有具體的行動。例如可以利用反問的方式，或提供資料讓部屬研究，甚至在集會之前就事先要求提出意見等，促使部屬具體地提出意見。
(2)研究合作的方式，並切實實行。為了不使合作空洞化，就該決定方式，並實行。合作總是容易成為一句口號，或毫無結果的自我滿足。因此必須決定該如何合作，不要讓它成為一句口號。
(3)研究人員的編製。在編製小組中若是兩人共同工作時，應考慮個人的能力、特征性格、經驗、體力等，以編製成一組實力最強的小組。這種環環相扣的關係配合得好的話，就能充分地發揮能力，形成一股龐大的力量。
(4)為促進小組的活性化，應設定行動目標。讓部屬研究行動的目標，及適切的實施方法。例如“經常詢問別人，並采納別人的意見”之行動目標，有助於小組活性化。
(5)支援小組活動。小組活動很可能會極放任，或極端地不活躍。所以必須想個適合小組的援助對策，並促使小組能主動且活躍地從事小組活動。
(6)促進與其他小組的合作。與其他小組合作時，我方必須提出合作的主意。有關這一點，小組的成員應該要理解，而且也要研究如何積極地與其他小組合作。
□活性啟發能力診斷二
1.診斷目的
(1)不要把中高年齡者當作累贅，應了解他們，與他們融合在一起。
(2)考慮起用中高年齡者，以謀求適職化、善用人力為準則。
2.活性啟發能力診斷說明
近年來，員工確實有急速趨於高齡化的趨勢。因此在勞動人口中，高齡者所占的比例相當高，而今日在人手不足的情況下，就很難雇用年輕人。這麽一來，就必須靈活運用高齡者這也是高齡者所期望的。就目前而言，創造一個具有活力的高齡化社會，是各個單位所不可缺少的課題。因此管理者不能把高齡者視為累贅，或敬而遠之，應積極地考慮如何使之活性化。除了徹底了解公司高齡者的管理方針、施政、製度外，還應注意下列事項。
(1)了解高齡者的態度及能力。由於長時間在自己的手下工作，所以就認為很了解自己部屬的能力，或拘泥於高齡者的成見，那麽在發揮潛在能力的工作方麵就做得不夠充分。要促進高齡者活性化，就必須征詢、了解高齡者的想法，以及他們對工作或職責的意見。
(2)對高齡者不可一概而論，應個別去考量。人隨著年齡的增長，在能力、體力、機能等方麵都會有差異，所以應掌握每個人不同之處，研究相應的辦法。這就必須以前述的了解高齡者為前提。除此以外，最好也能加深體力與機能方麵的理解。
(3)借助重新安排工作，改善機器設備等可使之稱職。如果人的年齡大了，即使能力未改變，體力與機能卻都會低落。針對這一點所以必須改變工作的流程。不妨以各種方式使之適應，例如重新編製小組或人員的組合(如年輕人與高齡者的組合)，重新安排工作，改善機器設備或工具等。如果無法適應目前的工作，則應探討原因，並改善指導。要逐步適應，管理者必須堅持靈活運用高齡者的原則，以提高高齡者活力。如此一來，可以尊重高齡者的意願，也將期待他們做出積極的行動。
□活性環境診斷
1.活性環境診斷目的
製造一個中高年齡者可以輕鬆工作的環境。
(2)留意中高年齡者的轉入與調職，找一份適當的職務運用人力。
2.活性環境診斷說明
(1)征詢本人的意見，以便找到適合的職務。促進老齡者活性化最好的方法就是使本人適應化，另外還可考慮讓他負責可有效利用中老年齡者特征的特別任務或工作。不過像這種用人的方式，還必須考慮是否適職。因此必須弄清楚老齡者的能力、機能與體力，並通過上司或相關者去收集工作的信息，或詢問本人的意願，以便尋找適合本人的職務。這時必須注意的一個意識是，尋找適合的職務並非要把高齡者趕出去，而是要更充分地運用高齡者的力與優點，這一點也必須對高齡者解釋得很透徹才行。
(2)避免高齡者喪失欲望。高齡者若悶悶不樂，或受到排斥時，很容易就會喪失欲望為了避免喪失欲望，就不該讓高齡者感到不安，如果有了不安就必須解除這個不安。例如高齡者在變換職責時，會擔心自己是否能順應這種變化，而職責的人際關係如何，是否能學會工作等，而且也會有工作年齡比自己短的晚輩，在新的環境中卻成了自己的前輩的自卑感這麽一來就很難推動活性化了，因此接納高齡者的管理者，就應了解這類高齡者的心情，而在接納的方式上多費一點心思去研究。此外，調出高齡者的管理者也要指導高齡者不必對轉調的單位感到不安。總之就是要研究解除內心不安的方法。
(3)考慮高齡者的思維方式，實施安全管理。如果工作場所中的機器設備或建築物等都是根據年輕人而設計的話，就必須顧慮是否會造成高齡者的傷害，或是否會影響到活性化的問題。因此為了避免高齡者受傷，就必須改善或重新評估機器設備與建築物。除了考慮這種安全的對策外，還應指導並援助他們維持健康與體力。
□自我活性激勵診斷
自我活性激勵診斷目的
管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。
2.自我活性激勵診斷說明
管理者本身的活性化不能依賴上司，而是要自己去推行。如果依賴某人的話，事情不僅沒有結果，而且也可能會因為感到活性化的進展很困難而想逃避。因此要使自己活性化，就必須自我勉勵，充分利用自己本身的能力、特征，並加以發揮。
(1)思考自己工作士氣的來源。管理者與其他人一樣，會因為某個理由而萌發工作士氣低落的情形。同樣地，要提高部屬的工作士氣時也該了解這點，所以不妨也研究一下自己需要哪方麵的因素來刺激自己的工作士氣。身為管理者更應該以管理者的立場去探索引發自己工作士氣的來源。管理者應有身為管理者的覺悟，並且要有一個崇拜追求的管理者目標，本著這種信念與使命感，積極地思考行動。此外，必須自己探索管理者的任務，並擴大充實管理者不應是等待時機型的人，而是一位以目標導向型為主的人，所以必須積極努力解決問題。管理者的態度若很堅定的話，就能提高工作的意願。
(2)自行排除阻礙工作士氣的因素。眼前的障礙如果很龐大，就會削減甚至喪失一個人的工作士氣。管理者若不排除部屬活性化的障礙，或隻想靠上司排除自己本身的障礙，這些做法都無法使活性化得到成效。追究起來就是自己未認真推行活性化運動。當然也有拿它沒辦法的障礙，這時則可求助於上司。
(3)了解自己，並善於利用本身的能力及特征。了解自己是與部屬相互理解時的必要過程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的條件。了解自己是一件很難的事，但是，不妨要求上司給予評價、自我評價，或通過別人來觀察自己，(從別人的態度或行為來反觀自己)，閱讀書籍以自我反省、重新評估自己的行為。
□活性條件診斷
1.活性條件診斷目的自己整理可以發揮自己能力的條件，並積極爭取他人的援助。
2.活性條件診斷說明
使自己活性化最重要的事是，善於利用自己的能力及特征，並充分發揮。這些工作必須由管理者自行去研究，而且還必須影響上司。
(1)不要隻利用機會發揮能力，還必須製造機會。這種機會有很多，例如參與上司的計劃、參與問題解決、向上司征求意見等，應積極利用，以避免錯失這類的機會。站在管理者的立場要給部屬機會，所以自己本身也應利用這個職權給自己機會。此外製造機會的方法很多，例如向上司呈報意見並具體地參與計劃，提出問題並參與解決，提出相關小組共同解決的問題等。
(2)製定挑戰性目標，並自主管理。自主管理可以充分發揮自己的能力。管理者必須擁有比部屬的素質更高的自主管理，所以應積極地利用。特別是在執行自主管理的目標管理時，可以協助上司完成目標，同時向部屬表明目標。此外，憑著製定具有挑戰性的目標的機會，還可以挖掘自己的潛在能力。
(3)致力使上司轉移權限。上司若將權限轉移給管理者的話，可以提高管理者的工作素質，也可發揮能力。而權限的轉移並非等待，而是要自己積極地去爭取。然而也並非要求上司轉移權限，而是促使上司轉移，具體地說，例如：擬定計劃或問題解決對策，並向上司說明，以取得上司的委托等，設法受到上司的信賴，讓上司覺得托付你絕對沒問題。
(4)夯實能力發揮的基礎。若想避免因為繁忙而無法發揮能力的話，就該有效地利用時間。而另一個重要的要點則是維持並提高健康與體力。體力一低落就很容易疲倦，相對地，能力也就無法充分地發揮了。
□職能活性診斷一
診斷目的
在推行活性化之際，必須要掌握部屬的態度與行動的實際狀態。對部屬生機勃勃的態度並非視而不見，如果不具體地去掌握態度與行動，就無法根據實際情況去尋求目標或對策。但是，應該注意哪一點呢?首先就是要決定該著眼之處，然後再具體地思考。
2.診斷說明
(1)應本著怎樣的態度麵對公司或職責的目標。此一觀念是推行活性化所不可缺少的而且也會影響部屬參與的意願。如果對目標並不格外的關心，也不會提及，或不把職責目當成自己的目標，而且也沒有當事者意識，那麽要推行活性化時，就很難讓部屬也參與了。也是說，在觀察態度、行為，以及讓部屬理解活性化，並謀求共有化方麵，若是敷衍了事的話是行不通的。所以在事前必須掌握這些必要的因素。
(2)是否相當了解承擔的工作。一個人是否了解自己承擔的工作，可以觀察出這個人對工作是否具備主角意認，也可作為研究推行活性化方法的依據。身為管理者不能以為部屬應該了解承擔的工作，因此就不加理會。而是必須要明白該掌握什麽，以及掌握到怎樣的程度，並進而確認部屬的理解程度。
(3)對承擔的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表現，所以都希望得到一份可以運用、發揮自己能力的工作。若能如願以償，就能提高工作士氣，也能主動地充分發揮能力，反之，則會喪失工作士氣。因此最好能確認部屬目前正處於怎樣的狀態。這是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以調查部屬是否勝任目前的工作，對工作是否有滿足感，是否考慮從事什麽樣的工作。
□職能活性診斷二
1診斷表
(1)對工作的態度如何。最重要的是對工作要有積極的態度。以活性化為例，最重要的事是對工作應本著主角意識，主動地去思考，采取行動，這也是對工作的積極態度的焦點所以必須確認部屬的態度。所謂積極地處理工作並非是草率地去執行，而應該要研究出具體的行動。例如即使沒有指示，也能積極地思考該做的事，並身體力行；或上司沒有詳細指示自己也能思考；或分配到困難的工作時，會積極地接受；或自我評價工作的處理方式及結果並善用評價的結果等。
(2)如何完成承擔的工作。工作士氣的有無，與工作的處理方法是兩碼事，所以必須觀察一個人的工作士氣以及他如何完成工作。能力的程度與工作之間的適合性，會影響能力發揮的程度，所以在研究活性化的方法時應顧及到這一點。著眼點應放在是否對分派的工作能維持在所指示的基準之上，而且避免過失或事故的發生。在發生事故或過失、工作延誤時，該怎麽做，是否能主動地決定目標等。
(3)以怎樣的態度及行動來麵對工作的變化。不能以一如往昔的執行基準從事一成不變的工作，而且也不能對自己的職責現狀感到滿足。管理者必須考慮職責改變的需要性。因當競爭者一提高執行標準，我方就要探索一套比它更好的標準，要充分利用發揮部屬的能力。想提高部屬的能力，就該擴展工作的範圍、提高素質，或利用重新編排工作或替換工作，以促使部屬多能力化。為了適應這些改變，就必須確認部屬到底是本著怎樣的態度與行動來麵對。
□職能活性診斷三
1診斷表
2.診斷說明
(1)部屬以什麽行動來促成小組的目標。小組是活性化的評價標準之一，可以從觀察部屬以什麽行動來完成小組的目標中得知。①目標是否共有化。是否能將職責目標當作自己的目標，或把自己當成目標完成的主角，這些都會影響意願與行動，所以必須確認部屬在這方麵的程度。部屬能以目標當話題或討論完成的方法等，都是共有化的表現。②研究如何合作以完成目標，並就完成方法，是否能提出意見與分派任務的看法。大家是否能共同研究提出意見、總結意見、付諸行動等一連串的進展、方法；大家是否會分配任務，而不會全部依賴某個人去做。③是否評價目標的完成。任何人都必須從事有關評價的工作。而且也必須將評價視為工作的總檢討，所以一定要自我評價。評價的工作要由管理者來做，但在實施之前也希望部屬能彼此做個評價。
(2)平時是否做好合作的準備。平時就要積累合作的關係，並從平時就檢查哪些事該相互協助，而且付諸行動。如此一來，再困難的問題也都能迎刃而解了。
(3)是否參加小組活動。小組活動(小集團活動等)很熱烈地進行，即表示小組具備了活性化，因此有些企業為了促進小組的活性化，就積極地使小組活動熱烈化。管理者應站在可使小組活動活躍化的部屬行動的觀點，觀察部屬是否具有當事者意識，是否會積極地發表意見或提出提案等參加意識與參加行動。
□職能活性診斷四
診斷目的
要奠定以團結部屬的力量為目的的基礎，就要研究平時對部屬所要求的行為，並觀察執行情況。部屬的行為有下列幾項。
2.診斷說明
(1)是否彼此提出意見，或積極征詢意見。想團結力量，平時就要相互交換信息或意見，而且也要積極征詢意見。如果不好意思問或吝嗇提供意見，那一切就沒希望了。
(2)是否彼此肯定、相互援助。部屬應相互肯定能力、特征、經驗及意見，而且將這些運用於自己的工作、職務、職責活動中。能如此做的話，任何人都發揮能力，同時也能團結力量。此外，不僅在工作延遲或發生事故時可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的質量，也即團結力的質量。
(3)采取行動時不會造成對方的困擾。造成別人的困擾，不但表現出人際關係的不夠圓滑，而且還會破壞彼此的合作關係。為了不造成他人的困擾，就不應該依賴他人，而應做好自己該做的事，不麻煩他人。同時也要先想一想自己的行為是否會造成他人什麽影響，然後再采取行動，並遵守規則或標準、聯絡方法以及其他協議事項。
(4)是否謀求意見的溝通。職責人員的構成是多樣化的，所以應觀察部屬是否能不分年齡、性別、聘用形態彼此溝通與協商。(5)是否肯定小組的優點。大家是否都能肯定職責中足以引以為豪的優點，並加以發揚。而且也應觀察部屬能否製定共同的行動目標，並加予完成。如果能確實執行，就表示你已積極地從事活性化的推動，而且影響活性化的工作氣氛也會因此而變好。