行為準則
1.身為管理者就應有管理者是人材培育中的重要人物的認識，並具備培育部屬的情感多數公司，對培植人材都有明確的方針，而且強調其重要性。管理者應理解培育人材的主要人物是管轄範圍的領導者(管理者、管理者)，而且必須要有使命感，積極地培植人材。2.部屬不長進，是因為管理者不教導部屬，所以要認真地教育部屬
有些管理者感歎，雖然教導部屬，可是部屬就是不長進。並且即使教導過他，結果卻是學不會或不去做，這就等於不教導一樣。所以即使再怎麽教育他，而實際上一點成長都沒有的話，就必須研究是否在教育方法上出了問題，或重新研究教育方式了。當然，問題不隻在管理者身上，也可能出在部屬身上，所以也不能忽視部屬方麵的問題，應該把它當作管理者的問題而積極地去解決。
3.通過日常的管轄內管理培育部屬，並經常地實施
培育部屬並沒有一定的模式或方法。最重要的是本著日常管理來教育部屬。部屬從上班到下班為止或在各項的活動過程中，都一定有培育的機會。此外，還必須製造必要的機會。推托沒時間或沒機會培育人材的話，就表示這位管理者沒有心意要製造機會來培育人材。
4.對一個人的成長而言，管轄範圍是重要的成長環境
管轄範圍可以說是“人生的曆練場”“成長的修行場”，如果花了二天的時間在這管轄範圍中卻毫無長進的話，那就表示沒有管轄範圍生活的意義了。今日，對企業的評價基準都趨於企業中職員是否有充實感，是否有成長。這麽一來，就得求諸實際成長場所管轄範圍如何了。因此，管理者應研究如何製造一個可促進部屬成長的管轄範圍。
5.避免讓培育部屬流於形式，一定要實施評價
不少管理者都會想到培育部屬。但是讓我們回顧一下，多半的部屬對指導都不太明了，而且也不實行，行動也沒改變，在這種情況下，煞費苦心的培植也隻是形式而已，並沒有任何成果。沒有成果的教育，就等於沒有做一樣。所以對結果一定要進行“評價”。
6.不可以繁忙為理由而忽略培育部屬
培育部屬的工作很容易被忽略，所以必須具備使命感，命令自己做該做的事。同時也應擬定計劃，並與上司或部屬討論，而且還必須積極地去執行才行。
7.有信心能啟發部屬的意願
有句諺語：“把馬牽到河邊很容易，要馬喝水才難。”因此在培育部屬時，部屬若有學習的意願的話，就必定能達到事半功倍的效果了。所以管理者不能因為認為很難鼓勵部屬，而因此就放棄，應該要有信心能啟發部屬的意願。
8.培育部屬不能一意孤行，應重視部屬，進行雙向指導
所謂“培育部屬”，並非“給他教育”。而管理者應該研究有關執行教育的工作，所以不能為認為部屬應該服從管理者的指導的單向方法來培植人才。應該重視部屬的獨立性，並助長或援助它。本著這個觀點，與部屬共同討論必要點，並聽取部屬的要求或意見，以做到雙向指導的地步。
9.不能把管轄範圍外的教育訓練(OFF·JT)視為自己監督領域以外的事
為了培育部屬，應積極讓部屬參加教育訓練，參加之後則要徹底實行，並評價心得。
□培育部屬態度診斷
1.培育部屬態度診斷目的
(1)本著使命感與堅定的信念，認真地為部屬著想，培育部屬。
(2)不能一意孤行地教育部屬，應聽取部屬的意見或要求，推行有成果的教育。
2.培育部屬態度診斷說明
(1)應本著堅定的態度培育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方麵的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或上司指示才行動的態度，隻會使培育虛有其表、空洞化。
(2)本著使命感，認真專心地積極培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育(診斷1、2)
(3)有信心啟發部屬的意願。應多費心於策動部屬。其例子則如診斷3。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意願的主要原因(診斷5)。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行(診斷3)，一起共同參與可刺激部屬的意願。
(4)認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可隻是敷衍，應學習並設法如何提高成果(診斷8)。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恒是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或隻是短暫性的話，是得不到什麽成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，並有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。
(5)培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了(診斷10)。
□培育部屬方法診斷一
1診斷目的
擬定計劃，可避免有所遺漏並能持之以恒。
(2)掌握推行的程序與關鍵
2.診斷說明
培育部屬並非應付場麵，應積極研究如何有效地、推行培植工作。
(1)了解公司或上司對培育的看法、方針等，並發表意見。
培育訓練應根據公司、上司的看法與方針進行，為了避免在理解上有誤差，就該明確地發表意見(診斷1)。
(2)報告培育的計劃，並取得上司的協助。在要求上司評價培育的結果之前，必須取得上司的協助。因此必須向上司報告你的培育觀點、計劃、推行方式，並取得上司的理解，明確地表明你是否需要建議或援助(診斷2)。
(3)事先決定推行過程中的重要事項。推行培育訓練時如果遺漏了重要的事項，其結果隻會造成阻礙，毫無成果可言。①在推行培育計劃時，要靈活運用部門特征的方法上(診斷6)。②避免使教育順其自然發展或有所忽略，應積極地訂立計劃(診斷7)。計劃至少要包括人(小組)、目的、理由、程度及時間。除了向上司報告計劃外，還必須確實地執行。③確實擬定實施計劃。如果沒有計劃，執行上就容易混水摸魚，所以一定要擬定實施計劃。當然，實施計劃本身若也含糊不清的話，那更談不上有成果了。所以也必須明確地知道重點所在(診斷8)。④研究如何啟發意願，不能強迫推銷。要部屬能積極地接受，就應注意不能一意孤行(診斷5)。⑤檢查在培育部屬時是否有障礙，而且要設法排除(診斷3)。⑥在實施培育政之後，要評價方法與成果(診斷9)。考慮上列事項，明確訂立推行的程序與關鍵(製作程序表)，並且依程序進行(診斷4)。
□培育部屬方法診斷二
1.診斷目的
了解部門培育的特征，並積極地靈活運用。
2.診斷說明
管理部門中的培育有管理部門外的研修(Off·JT)中所得不到的特征。這與推行培育教育方麵的重要事項有關，所以應理解特征，並設法靈活運用，這樣才有助於提高培育部屬的成果。特征有下列幾點，診斷表的各項目是根據這些特征而引導出來的例子。
(1)OJT可以了解個別的需求。Off·JT是以共通的一般需求為對象，而通過OJT則可以了解個別、具體的需求。然後再根據此一需求製定個別的計劃並持之以恒地實施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外還能采取適合部屬的指導方法。即使指導同樣的內容，但並非每個人適用的方式都一樣，應選擇適合每位部屬的不同指導方式。
(2)OJT可使部屬有參與機會。在日常活動或日常接觸中，都有指導部屬的機會。因此不要錯失這些機會，應努力利用機會指導部屬，並且不可規定或強製要求部屬，要設法讓部屬主動參加。此外，身邊周圍都有可取用的教材，所以應借機啟發部屬的興趣。
(3)OJT可讓指導的事物付諸實現。Off·JT很難與實行結合為一體，但OJT則可以。如果沒有實行就表示並沒有教導。再者，OJT可以進行評價。評價很容易被遺忘，所以一定要訂定方法進行評估。而且如果能力有所提高，就應立即加以利用所提高的能力
在培育的過程中，會發生有關管理部門管理的各種問題。這些問題也不容易忽視，應重新評估並改善管理部門的管理。
□培育部屬需求診斷
培育部屬需求診斷目的
培育的需求不明確，結果就沒有成效。
善於利用抓住培育需求的機會。
2.培育部屬需求診斷說明
(1)明確掌握培育的需求，是培育訓練不可缺少的條件。如果需求不明確的話，培育的工作就隻不過是表麵上的形式而已。那麽，應該根據什麽來掌握需求呢?參考的項目不勝枚舉，例如“人事考核結果”“自己呈報事項”“工作明確化”“人員計劃”“部門管理目標的實現”“工作的分派”“給予自由酌量空間”“分派任務、課題”“執行日常的工作”“變動計劃(工作的替換)(包括培育後繼者)”“維持行為基準”“部門管理的工作氣氛”“全公司的運動、小組活動”“推測部屬的未來”等。
(2)不忽略可得知需求的機會與線索。診斷表中的各項都是重新評估是否毫無遺漏且能善用得知需求的線索。例如診斷1是觀察是否可利用人事考核結果發現需求。而這是以工作的明確化(執行基準、執行上必要的態度、能力、經驗、體力、機能等)為前提。如果這些都不明確，那麽不充分之處、尚待發揮之處也就變得模糊。從人事考核的結果得知需求，其中必須考慮一些必要的事項。另一方麵若要部屬力求明確化，則可與部屬共同確認需求。此外提高執行基準或能力水準則是提供需求(診斷7)。
(3)積極解決部門內發生的問題。診斷4是避免錯失找尋要求的線索、機會的代表例子。如果不分析部門內所發生的問題或抱怨的原因，而導致工作延誤或采取過失的應變措施，那就無法得知具體的需求了。換一句話說，失掉機會就不能靈活運用了。
□培育部屬計劃診斷
1.培育部屬計劃診斷目的
(1)不擬定指導實行計劃，隻聞培育風聲，隻會導致事情不了了之。
(2)決定要點再擬定計劃。
2.培育部屬計劃診斷說明
(1)擬定的實行計劃不確實，實行就會成為空話。大多數的管理者都會有這種經驗，也就是曾經研究過如何解決問題，但始終沒有對策，以致於沒辦法付諸實行。特別是培育部屬比問題解決更容易被忽略，所以管理者應擬定實行計劃並確實地執行。
(2)應決定實行計劃的步驟，以及必要的項目。一般我們所稱的5W1H(或6W2H)，在此則有“為誰”“為何目的”“何種程度”“由誰(指導的人)”“以何種方法”“地點”“什麽時候”“何種機會”“時間(時數或次數)”“從何時到何時為止”“使用的教材機器設備、器具類”“費用”等。各項目之中，“由誰”是指不同的指導者就有不同的指導前準備、指導的方式，以及該留意之處。總之要避免指導不好，就不能讓對方有反抗感以及學不會的情形發生。“方法”則是籌劃適合對方的方式，並聽取意見或要求，讓對方參與。“使用教材”則指平日就要收集指導的內容與方法，並將視為教材的信息、資料、事例等加以整理以便於利用。而這份診斷表則是根據這些項目製作而成的。
(3)實行計劃應考慮是否易於執行。其方法之一，可以事先檢查執行上的障礙，並加以解決。如果馬馬虎虎的話，執行上就會有困難。另一種方法就是，若需要取得上司或相關人員的協助時，要事先商討，並采取必要的措施。另外一種方法就是，向部屬充分說明、討論以使部屬能積極接受。然後研究避免忽略執行的方法。而計劃則是避免忽略執行所必要的條件，所以必須擬定執行計劃。為了防止有所遺漏，可在部門中舉辦實行計劃的發表，最重要的就是對忽略的理由不能輕易的妥協。
□培育部屬策略診斷一
1.診斷目的
(1)在指導方法上多下點功夫，並啟發部屬的學習情緒。
(2)研究深具效果的指導方法。
2.診斷說明
在指導部屬方麵有高手，相對地也有較為笨拙的人。盡管具備了很強的知識、技能，如果指導方式差，也無法啟發對方的學習意願，所以再怎麽學也學不好。甚至花更多的時間可能導致喪失學習的意願。因此必須自我要求做好指導訓練，這就必須在方法上下工夫。
(1)找出作為指導前提的事物。與部屬相互確認，並弄清承擔工作的目的、範圍、內容、執行基準、必要的態度、能力、經驗、體力及其程度。如果這些都不明確，則必要之處也相對會模糊不清，所以不可自以為大家都已明白(診斷4)。應掌握部屬的態度、能力，並聽取部屬的意見等，而且除了與部屬相互確認，以免有認同上的差距外，還必須與部屬徹底檢查診斷5的內容(作為部屬培育的目標)，並取得部屬的認同。如果雙方有差異，必要點就無法一致(診斷3)。
(2)共同研究指導計劃，以啟發學習意願。必須依據必要點來進行指導工作，所以必要點必須明確。如果部屬不了解這一點，部屬就無法想像學習的必要性，也就無法積極接受指導，因此就無法啟發學習的意願。管理者應靈活運用診斷3、4、6等方法，與部屬共同確認必要點。再者，也應共同研究指導計劃。先確認必要點，然後再聽取部屬的意見，考慮接下來應以何種方法指導，再決定計劃。若是這麽做，則可以如診斷2一樣，在接受指導之前就做好事前準備。
(3)編製手冊以便有效地推行指導。製作指導手冊、入門書、程序表，可使指導正確且有效地推行(診斷8)。同樣地，也不要因繁忙而無暇處理，而應從平日就研究利用指導機會的方法與手冊製作的方法，並且善於利用。
□培育部屬策略診斷二
1.診斷目的
(1)采取適合部屬(被指導者)的態度、能力、經驗與培育目的的方法。
掌握重點指導。
2.診斷說明
(1)改變指導方法，避免千篇一律。無論如何高明的方法都不是萬能的。如果把每個人都視為相同而給予一致的指導，將導致毫無成果可言。因此必須視部屬每個人的態度、能力、經驗，而采取不同的指導方法(診斷1)。對於新員工則更應詳細指導，但也必須讓他們自行思考。換一句話說，就是不可以教得太過火。因此在指導之前應決定教導的內容與讓當事人自行思考的事項，並研究如何深思的方法。
(2)不令人有被強迫的感覺。一旦有被強迫接受指導的感覺，當事人就會產生抵抗，這是學習中最大的障礙。除了設法啟發學習意願之外，在指導時還應該考慮采用診斷的方法3。最重要的是必須留意每位部屬。雖然有此一類型方法的例子，但最重要的是不要太專注於方法。
(3)采取容易學習的程序指導部屬。指導時應研究製定易於學習的程序，例如根據診斷6為基本，再注意診斷5的項目。指導內容的不同與程序的安排會影響學習的難易，所花費的時間也不一樣。所以在安排程序時應考慮接受指導的一方，而不是指導的一方。
(4)確實地確認與指點，並且不忘給予評價。要確認指導過的事物是否學會了，如果有不充分的地方就要給予指點，而且反複指導直到學會為止。指導完了之後，不要自以為對方學會了，而應再加確認才是(診斷7)。如果確實學會，應以事先決定好的方法進行評價，另一方麵，如果學習上花很多時間，則應追究其原因，並檢查指導方法。
□培育部屬策略診斷三
1.診斷目的
設法積極利用日常活動與接觸中的各種機會。
很好，就很有成效。常以因繁忙而無法指導為借口的管理者，他們多半是在發掘機會、善用機會的意誌與指導方法上的工夫不夠充分。機會指導是部門指導的特征。決定日期，騰出一定的時間來指導，可能會因為各種阻礙而無法實行，但是機會指導是抓住日常的機會，隨時都可以進行的，而且機會是無限的。診斷表隻是其中的幾個例子，其他當然還有許多例子。管理者應該具備堅定的意誌，發現有任何機會，就把它列舉出來，製成一覽表，這樣就能清楚地找到可以利用的機會了。此一覽表應貼在明顯之處，偶爾要閱讀一遍，是不忘利用機會的方式。
(2)研究活用機會的方法。指導時，本來就應利用機會，如果在方法上多下工夫，會使指導的效果更好。例如發生錯誤時，當場指導部屬如何化解錯誤，則是機會指導的一種。此外也要研究指導事項與程序。例如共同檢查指出原因，針對原因給予必要的指導(診斷3)。其他方法例如，研究利用不同的機會給予不同的指導。例如與部屬一同工作時，會考慮該指導些什麽(診斷4)。類似這些工作可以事先記在一覽表裏，如此將有助於利用機會指導部屬。(3)對機會指導做自我檢查。即使相當了解機會指導的重要事宜，但實際上卻往往辦不到。所以不妨決定日期，例如在月底，定期地自我檢查是否實施了機會指導以及指導的程度進展如何。事先預備表格，記錄對象、內容、利用機會、指導次數等，並確認機會指導的程度，這也是一種方法。
□培育部屬啟發診斷
1.培育部屬啟發診斷目的
(1)培育的基本是認識自我啟發。
(2)協助並指導部屬積極地自我啟發。
2.培育部屬啟發診斷說明
大家都會提到自我啟發的必要性，但一問到對自我啟發已努力到何種程度時，卻常因為工作忙碌而忽略了。管理者應認識對培育部屬而言，自我啟發是相當重要的工作，所以必須弄清不能自我啟發的理由。然後掌握重點，研究出一套援助與指導部屬的方法。
(1)設法自我督促。不能推托有空才去做，應自我督促才行。因此要決定目標(內容、程度)，擬定實行計劃(從何時到何時止、以何種方法)。為了使計劃順利推行，應靈活利用時間，以及善用自我啟發的方法。
(2)讓部屬說出想從事的工作，以作為自我啟發的因素。人都有想發揮能力、啟發能力的基本欲望，卻很難要求他去重視自我啟發。因此管理者要注意這一點，應如診斷1，與部屬討論有關自我啟發的事宜。例如和部屬談及今後想做的工作、今後努力的方向，讓部屬覺得如果再不自我啟發，明日就毫無意義。
(3)要部屬研究目標，就要讓部屬確認工作執行上的能力不足。例如在實行診斷4、5的項目時，應該要像診斷3一樣地提供資料等給予必要的資料。想要真正地讓部屬自我啟發首先就要讓部屬認真地去思考目標。
(4)擬定計劃不確實，就會不了了之。為了避免花上好幾年的長時間，所以盡可能以6個月為單位來劃分目標的期間。因為時間一長久，可能就會失去那股幹勁。短期間的話，不但可以確定成果，並且還可輕易地往下一階段努力。此外，也可計劃在月底時自我檢查進度。當然，管理者應詢問進展情況，給予必要
的指導、鼓勵與評價結果，靈活運用其成果，並采取如診斷7一般的推動方法。
□培育部屬能力診斷一
1.診斷目的
推動部屬的培育應掌握現狀，例如部屬的能力、對工作或問題解決的態度、對指導的反應、相互啟發或自我啟發的方式等。
2.診斷說明
(1)部屬是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不僅無法積極地接受上司的指導，而且也無法真正了解自己的能力是否能執行承擔的工作。診斷1則是為了判斷這些因素而設計完成的。換一句話說，部屬若能了解診斷1的內容，就能考慮到自我評價(診斷2)。因此身為管理者應深思工作是否明確、是否設法讓部屬自我評價、是否與部屬討論過他們自己的能力。
(2)工作的處理態度如何。根據承擔工作的執行方法(診斷3)，交付自由思考空間或艱難工作(診斷4)，對新式做法的反應(診斷5)，可以觀察出部屬是否積極地處理工作。
(3)是否能本著工作執行而有所成長。
培育部屬應觀察部屬對於執行工作上的基本態度(診斷6)。具體的行動例子如診斷7—10如
果工作無法照著執行的基準，或預定計劃實行，或發生過失、失敗或意外時，隻是說聲抱歉就了事，就表示當事人未積極地麵對工作。也就是未力求本著工作來提高自己的能力。這種情況，管理者應自我檢查該采取怎樣的對策。也就是從部屬的行為來觀察自己的行動。能力可以本著設定工作或行動的目標，提高執行基準或執行能力的程度來提高。那麽部屬方麵又
如何呢?此外還可以通過解決問題來提高能力，所以必須觀察部屬是否具備問題意認?是否積
極解決問題?
□培育部屬能力診斷二
1診斷表
2.診斷說明
(1)部屬對培育部屬有何反應。部屬的反應可以作為籌劃培育上所需的依據、與推行方法的線索，也可作為研究部屬管理方法的資料，所以必須確認部屬對什麽事物有何種反應例如診斷1—3。如診斷1所示，在讓部屬參與討論會議時，部屬若不發表意見的話，即隻是形式上的參加而已，而且也失去了參與的意義，更談不上成果，對培育工作也毫無益處。因此必須找出為何沒有提出意見的原因，並研究“參加·培育”的方法。而且也應考慮到部屬是否具備了能表示主動性，以及意見的問題意識或知識。如診斷3中重新編排工作、擴大、替換等使工作改變或從事多樣化時，部屬是否能了解這些都是有利於自己的成長，而積極地給予協助?為了使部屬活性化，今後應該更要加強這些方麵的工作，而且也是培育部屬上的重要方法，所以必須視其反應而重新評估根本的原因。
(2)對上司的指導，部屬是否有意見或要求。如果有意見或要求，即表示部屬關心指導而且也渴望指導。若沒有意見或要求，那不用說，一定是漠不關心，也無心接受指導。診斷4、5則是確認的方法。像這樣確認部屬在指導中、指導後有何反應，是重新評估“指導方法所必要的工作，而指導後的實行、態度、行為的變化，則是觀察指導方法、部屬的接納、理解等重要的依據。
(3)不隻是接受指導，還希望部屬能相互指導。實際上，真的能做到這種地步嗎?新員工是否對老員工有所畏懼?老員工是否能不吝傳授自己的知識、技能、經驗給新員工?而且新員工對於指導，是否會抱著感謝的態度?大家是否能一起舉行研習會?管理者應確認現狀，並且認識到這麽做是培育部屬的重要工作，進而研究具體的實現方法。