企業始終都會麵臨一個共同的命題，就是如何在不確定的環境中生存。
我將這一命題分解成如下幾個方麵：
一方麵要追求穩健的經營，另外一方麵還要適應外部變化的市場；
一方麵要降低自身的成本，另外一方麵還要保證研發的投入；
一方麵要提高內部的管理水平，另外一方麵還要應對外部激烈的競爭；
一方麵要立足於當下，另外一方麵還要放眼未來。
企業的實際經營，就是背負著這些矛盾不斷前行。最近這些年，我們都感受到商業環境變化得越來越快，這是一個不可逆轉的大趨勢。在這裏，我可以做一個預言，未來的變化還會更快。隨著人工智能等技術的逐步投入應用，變化的速度可能要超出你的想象。這些問題將變得越來越重要。
隨著環境變化越來越快，挑戰越來越多，相信很多企業經營者的內心幾乎是崩潰的。
這樣一個複雜的環境，我們該如何麵對？這些貌似不可能完成的任務如何同時實現呢？什麽樣的企業能夠成功應對？
梁寧的《增長思維三十講》中，提出了一個對企業的劃分方式，她把企業分成了草莽企業、腰部企業、頭部企業跟頂級企業（圖20）。
這是一個金字塔狀的結構，金字塔的下端是規模小、能力弱的草莽企業，而金字塔的頂端是規模大、能力強的頂級企業。這個劃分的視角非常清晰明了，可以讓不同的企業對號入座，了解自身境遇，明白所要麵對的主要問題。
圖20靜態的固定思維看企業
但是這種劃分方法也存在一個明顯的缺陷。這實際上沿用了競爭戰略大師邁克爾·波特的思路，采用了靜態的固定型思維來看企業。就好像一個外星人來到了地球，它將看到的地球人分成了小孩、青年、中年和老年一樣。雖然很對，但是非常片麵，因為這種劃分方法無法揭示一個小孩是如何一步步地生長發育成為青年、中年、老年，不同的人成長路徑為何又有巨大的差別。
為了看到企業的不同發展路徑，我倡導從企業成長的底層邏輯出發，用一種動態的成長型思維去看企業（圖21）。按照企業內部要素跟外部要素的不同，將企業劃分為四類：
圖21動態的成長思維看企業
第一類企業，它既可以不斷地培育自身內部的核心優勢能力，又能適應外部要素變化，兩方麵都做得比較好，我稱之為進化型企業。比如華為就是一個進化型的企業。
第二類企業，它注重培育自身的內部能力，但是對於外部的變化不敏感，我稱之為“僵化的工匠”。很多曾經狀況良好，後來麵臨困難的公司都是這樣一種情況。當諾基亞倒閉的時候，諾基亞的手機仍然是市場上質量最好的手機之一，這就是一種僵化的工匠。
第三類企業，它不斷地去看外部的機會，但是它始終沒有培育出自身內部的優勢能力，我稱之為機會主義者。
最後一類企業，它既不能看到外部的變化，又沒有培育什麽能力，這是在過去特定的時間點，依賴某種市場的紅利成長起來的一些公司，我稱之為混吃等死一族。
任何一個公司都是從一個小企業發展起來的，我們不能從公司的規模判斷一個企業怎麽樣，要從它的內部要素和外部要素發展變化的趨勢來判斷，據此可以把企業分成四種不同的類型，這樣劃分，更能體現對企業本質的判斷。大家可以看一看你所熟悉或者所在的公司，是一種什麽樣的類型。
在過去市場存在大量紅利的時代，可能各種企業都有生存空間，但是在當今這個時代，隻有進化型的企業才能不斷發展，擁有未來，其他三類公司都無法適應快速變化的環境，必將逐步被淘汰出局。這是我們這個時代對企業提出的嚴峻挑戰。
這個過程中，一些我們過去耳熟能詳的大企業、響當當的品牌都會被無情淘汰出局，過程是極為殘酷的。很多人也會在個人職業生涯中，麵臨轉換公司，重新就業的過程。
如何成為進化型的企業呢？我的提議就是讓企業向生物學習。在複雜環境中不斷改變，持續地生存發展，其實生物做得非常之好。生物的進化跟企業的經營之間，有非常多可以類比的方麵。
比如說，誕生了一種新物種，你可以理解為企業的創業；物種不斷地發育成長，你可以理解為企業發展壯大；生物在進化的過程中會經曆大滅絕的階段，實際上也就是我們在商業環境中看到的大蕭條。
生物是在不同的生態位中生存，企業也是在各自的利基市場裏發展，其實利基（Niche）這個詞，就來自對英語“生態位”一詞的音譯。生物進化要適應環境，企業經營要適應市場。其實完全可以把企業看作在商業環境中不斷生存發展的生物。
10.2 企業進化論
要理解企業如何在不確定的環境中發展，我們首先要理解什麽是生物的進化。我分成目的、手段、過程、結果四個方麵，簡單地談一談達爾文的生物進化論。
進化的目的是什麽？很簡單，就是保證生存。
生物追求生存，企業也一樣。任正非說過，過去我們把生存作為企業的最低目標，現在搞清楚了，生存其實是企業的最高目標。馬雲也說，阿裏巴巴的目標，就是成為102年的企業，這樣可以跨越三個世紀（阿裏巴巴創立於1999年）。
進化的手段又是什麽呢？它包含了遺傳和變異兩個部分，通過遺傳機製保持生物係統的相對穩定，通過變異機製來適應外部環境的變化。
進化的過程包含了自然選擇跟適者生存兩部分。
進化的結果是，一方麵通過將外部環境要素內部化，生物消化吸收這些外部環境的變化，從而適應環境；另一方麵，生物又對外部環境進行改變，以適應環境係統。
企業要向生物學習，迫切的問題是如何做。企業如何實現像生物一樣進化呢？
舉個例子。我把華為的發展分成了不同的階段，在2003年之前我稱之為機械的華為，2010年之後我稱之為進化的華為，兩者之間是過渡階段。
機械型的企業是什麽樣？它有一個基本的假設，外界的環境是固定不變的，而管理層總是能夠清楚地知道環境的變化。基於這樣一個假設，企業的經營，就是把企業看作一個精密的機器，經營者就像全知全能的上帝一樣，控製著每一個零件的正常運行，整個機器就能正常地運作。這也是目前絕大部分企業的經營現實，通過預測、計劃、管理、控製手段，讓企業按照預想的方式運行。結果實際情況是，市場的反應跟你的預測根本不符，或者變化程度早已超出了你的預期。
進化型的企業基本假設正好相反，環境是不斷發展、變化的，我們其實無法精確預測環境如何變化。企業就要如同生物一般，你不能完全依靠預測來製定生存計劃，就是要不斷地去發生遺傳變異，從而實現適者生存。2010年之後，華為獲得日新月異的發展變化，就來源於它的底層世界觀、價值觀跟方法論的改變。
企業進化論，也包含遺傳、變異、自然選擇跟進化4個部分。
遺傳用一句俗語來闡釋，就叫作“虎父無犬子”，說的是企業要擁有自身良好的基因，也就是企業的核心優勢能力，它是企業應對外界挑戰的依仗。一個企業要多“生孩子”，這些孩子代表子業務，企業的優勢基因在孩子身上得到良好的傳承。
舉個例子，華為具有技術研發基因，它在不停地“生孩子”，從最初的交換機業務發展到現在的“管端雲”各個方麵的子業務，這些子業務都繼承了它的優秀基因。
變異叫作“龍生九子”。意思是通過廣撒網去多找“備胎”，以引入合作夥伴或者建立獨立小團隊的方式生不同的孩子。這些孩子之間，孩子和父母之間，也就是子業務之間及子業務跟主營業務之間存在一定的區別，而不是大家都是一個模子裏刻出來的。
還是舉華為的例子，華為產生不同子業務的方式是不同的。它的4G是與西門子合作開發出來的，路由器是與3COM合作的，終端業務是獨立的團隊，海思芯片源於備胎計劃，也是建立了一個獨立的團隊，因此，華為開發出不同的子業務。一方麵繼承了優勢基因，另一方麵又有各自的不同，這樣之後就可以進行自然選擇。
在變化的商業環境中，不同的子業務可以有不同的表現，其中一部分表現優異，最後就產生了一個進化的結果，表現優異的子業務不斷地發展壯大，成長為新的主營業務。
這就像長頸鹿的進化過程。長頸鹿的祖先通過變異，產生了脖長不同的個體，食物充足的時候沒有問題，但是當饑荒到來的時候，脖子相對比較短的個體會因為吃不到充足的食物而被淘汰，脖子較長的個體就生存了下來，變成了今天的長頸鹿。
進化的作用，就形成了反脆弱機製。反脆弱這個概念來自納西姆·尼古拉斯·塔勒布的書《反脆弱》。脆弱是指因為波動和不確定而承受損失，反脆弱則是讓自己避免這些損失，甚至因此獲利。風會熄滅蠟燭，卻也能讓火越燒越旺。不確定性就像風一樣。你要利用它們，而不是躲避它們。有些事情能從衝擊中受益，當暴露在波動性、隨機性、混亂、壓力、風險和不確定性下時，它們反而能茁壯成長和壯大。
用一個例子讓你迅速理解什麽叫反脆弱。20世紀80年代出生的人小時候都看過一部叫《聖鬥士星矢》的動畫片，其中主角星矢不斷地受挫，不斷地跌倒，又不斷地爬起來，他的成長過程我稱之為“那些殺不死我的，讓我更強大”。聖鬥士星矢在挫折中一次次成長、一次次進步的過程，就是一種進化的機製，讓他能夠應對各種不同的挑戰，從弱小的個體修煉成一個聖鬥士，同時實現了對抗各種風險，實現反脆弱。
依靠進化機製獲得的反脆弱性，是一種巨大的競爭優勢。英國前首相丘吉爾曾經說過，千萬不要浪費一場好危機，雖然說我們都想盡可能地避免危機，實際上黑天鵝事件無法避免，你應當采取的應對態度就是想辦法從危機中獲得最大的收益。
依靠進化機製實現的反脆弱性，是優秀企業可以脫穎而出的法寶。在市場的繁榮期，各種企業都擁有自身的生存空間，市場資源被分割殆盡，優秀的企業實際上也很難獲得充足的資源得以充分成長。但當市場整體暴露在波動性、隨機性、混亂、壓力、風險和不確定性麵前時，那些沒有反脆弱性的企業被大批地消滅掉，那些優秀的企業反而有茁壯成長的機會。
華為公司就是這樣成長起來的。華為並沒有去打擊那些通信巨頭，那些通信巨頭是倒在一次又一次的市場危機前，華為則成功跨越危機，不斷成長，最終成為通信行業的領袖。野火燒不盡，春風吹又生，活下來就有機會。
在2020年新冠疫情麵前，進化機製的價值尤為明顯。
首先它可以實現供應鏈的反脆弱。在目前這種複雜的分工體係下，企業的生存依賴於一大批供應鏈夥伴的支持，任何一個環節出錯都有可能影響到企業的生存和發展。
應對措施是什麽？一方麵有遺傳，構建自身的核心能力和資源，這樣在整個產業鏈的資源整合過程中，就掌握了主動權；另外一方麵有變異，具有應對變化的備胎計劃來確保生存。
例子就是華為跟中興同樣遭遇了美國的極限施壓，中興就因此“休克”了，因為它沒有這樣的反脆弱機製；華為卻越戰越勇，它的背後就是依靠了遺傳變異的應對手段。
進化機製還可以實現資金鏈的反脆弱。舉一個真實的案例，一個深圳的小企業，它現有的資產為500萬，辦公租金每月50萬，40個員工每月要支付70萬工資，還有貸款300萬，拖欠各個供應商的貨款100萬元。這家企業在疫情中撐不下去，破產了。
這個企業存在什麽問題？負債經營過度地使用了金融杠杆，它的背後其實在於經營者對於形勢估計過於樂觀，他認為良好的情況是可以一直持續下去的，他沒有備足餘糧。
應對措施是什麽？如果我們構建遺傳變異的應對策略，遺傳是構建一種穩健的財務計劃，留足餘糧應對寒冬。變異是公司業務不能隻有線下銷售這一條渠道，要構建更多的變現回路，線下跑不通還有線上，在變化的環境中就不會在一棵樹上吊死。
總結一下，遺傳和變異，到底遺傳什麽？變異什麽？我借用大家都非常熟悉的SWOT分析矩陣（圖22），再闡述一下遺傳和變異的基本原則。
遺傳的目的是以不變應萬變，錨定整個“供給—需求—連接”結構中某種確定性的要素，它是自身優勢跟外部長期不變要素共同決定的結果。
SWOT矩陣中的優勢S，就是企業應該不斷遺傳的部分。舉個例子，華為的技術、阿裏巴巴的運營、騰訊的產品能力，都是這些公司的優勢要素，也是需要不斷保持和提升的方麵。
圖22SWOT分析矩陣
變異是為了與時俱進，隨機應變，是為了應對各種不確定性。在SWOT分析矩陣中，WTO都是需要變異的部分。既然存在弱點W，就需要通過變化來代償這種能力的短板。當外部出現了威脅T的時候，企業需要給予良好的應對，而機會O出現的時候，也要敏銳把握。
比如說，騰訊建立內部的賽馬製，海爾建立開放的創業平台，實際上都是一方麵加強自身的優勢，另一方麵通過不斷地變異來應對其他三個方向。
最後，再用一個例子來幫我們記憶，剛才說的那些理論可以全部忘記，隻要記住下麵這個例子就好了。
聖鬥士星矢是如何實現遺傳和變異的？他的遺傳是絕招天馬流星拳。這是他安身立命的根基，是他的核心能力。他的變異是什麽呢？在一次次的戰鬥中，他不斷適應變化，在跟不同對手的戰鬥中學習，采取針對性的策略，所以他能夠不斷成長。
遺傳和變異，跟我們耳熟能詳的木桶長板理論和短板理論之間也有關聯。大家通常認為，長板和短板理論是兩個截然相反的理論，實際上，遺傳和變異可以把這兩個理論統一起來。
遺傳對應長板，我們的競爭優勢來自長板。一個企業的資源總是有限的，總想做到樣樣通，往往變成了樣樣鬆，所以隻能單點聚焦，聚焦一方麵，形成核心能力。企業要做“寬一米深一萬米”的事情，通過這樣一種方式，不僅僅能構築自己的核心能力，還能使大家的利益聚焦於同一個點，從而實現“力出一孔，利出一孔”的效果。無論是業務還是組織建設，都要求我們構建屬於自己的長板。
變異則對應短板，對於一個企業來說，隻有長板不能確保生存，要形成完整的產品跟服務，其中包含許多環節，這些環節中最短的部分就是短板。但是在不確定的環境下，短板可能層出不窮，隨時在變化。麵對困境，企業要想實現生存，但短板是補不完的，怎麽辦呢？為了保證生存，唯有通過變異，多造幾個木桶，從而達到“東邊不亮西邊亮”的效果。
結合本章開頭的企業分類矩陣，理解遺傳和變異就非常清晰了。圖中的內部要素就是遺傳優勢，外部要素就是對應需要變異的部分。當企業做到既有遺傳又有變異的時候，它就是進化型的企業，典型如華為。
僵化的工匠就是隻有自身的遺傳優勢，沒有做到隨著外界與時俱進，非常令人惋惜的諾基亞就是這樣的企業；隻有變異沒有遺傳的部分（或者遺傳的要素缺乏競爭優勢），聯想公司表現得比較典型；最後混吃等死一族就不提了，這樣的公司我們身邊隨處可見，在疫情中大量被淘汰的公司都屬於這一類。
10.3 從生物進化論到進化戰略
企業做到如同生物那樣遺傳和變異，是否就足夠了呢？
實際上是不夠的，需要在繼承發展生物進化論的基礎上有所突破，形成我所說的進化戰略。
達爾文的生物進化論有一個很明顯的局限性。達爾文的進化論隻適用於生物，生物進化依靠基因被動地篩選和適應，沒有體現出主觀能動性的作用。
舉個例子，在新冠疫情的應對過程中，英國提出了群體免疫的計劃，群體免疫其實就是來自達爾文的進化論。英國是達爾文的故鄉，英國人可能受達爾文進化論思想的影響比較深。達爾文進化論的“物競天擇，適者生存”，是一種被動的適應過程，它抹殺了人的主觀能動性。所以，最後就導致了“群體免疫”這樣被動的消極應對。
在生物進化論發展的過程中，曆史上曾經出現過不同於達爾文的一派，叫作拉馬克的進化論。它的底層思想是，生物是可以主動進化的，可以迎合環境中的確定性的紅利，做出適應性的改變。而達爾文主張的被動進化，它的本質是對衝環境變化中的不確定性風險。
生物進化論發展的結果，是達爾文一派最終成了勝利者。但人是有主觀能動性的。適用於人類及人類組織的進化理論，不能僅僅是生物進化論，應該是把被動進化的思想跟主動進化的思想結合起來，這就是“進化戰略”。
進化戰略包含了兩個部分，一是抓住未來的確定性，它是主動進化的部分；另外一個是應對過程中的不確定性，這是被動進化的部分。往深層看，進化的本質就是學習（圖23），它的目標就是在不確定的環境中求存。
無論是主動進化還是被動進化，實現的結果都是向外界環境學習，基於收到的外部信息不斷建立處理模型，基於處理模型的處理結果在環境中獲得反饋，根據反饋再進行迭代改進，以此實現了不斷的發展。
生命體在跟外界環境相互作用的過程中，不僅自己在變化，也在不斷地改變環境，從而使得外部環境變成了更適應生物生存的生態係統。我們可以從學習的視角來進一步理解進化。
圖23進化的本質：學習
為了應對發展過程中的不確定性而從環境中獲取信息，建立與之相適應的處理模型，使用模型進行處理，獲得反饋信息，對模型進行迭代，這就是企業不斷發展變化的過程。
抓住未來確定性的部分，就是我們如何預測未來。我們通過回顧過去來預測未來，就是存儲能夠長期適用的處理模型，把它作為構建新模型的基礎。
進化戰略既是對生物進化論的繼承和發展，也來自中國古代先賢的戰略智慧。
《孫子兵法》是寫於兩千多年前的軍事戰略著作，其中就體現了進化戰略的思想。《孫子兵法·始計篇》中說，要想獲得勝利，首先要預測未來的確定性：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。”
戰爭環境是極端複雜的，即使做了預測，也未必能取得勝利，還得應對過程中的各種不確定性，這就是《孫子兵法·軍形篇》中所說的：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。”
《孫子兵法·軍爭篇》還說，“故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山……此軍爭之法也”。孫子所提到的“風林火山”，我們在商業環境下賦予其一些具體含義，作為進化戰略的模型化表述。
“風”與“林”共同構成了“預測未來的確定性”。
不變（或緩變）的“林”（“其徐如林”），代表戰略支點，指明了戰略錨定的方向，對應用戶底層的真需求，是必須緊緊抓住的長期不變的確定性要素。
快速變化的“風”（“其疾如風”），代表戰略機遇，是造成需求具體形態變化的關鍵要素。
未來是極端複雜的，充滿了不確定性，但是我們並不需要預測未來的全局，可以在某些特定的維度上對未來進行一定程度的預測。我們所預測的未來=變化的“風”×不變的“林”。
其意義是透過快速流變的現象層，抓住深層不變或緩變的規律，從而預測未來的確定性，決定戰略的方向。
擴張性的“火”（“侵掠如火”）與巋然不動的“山”（“不動如山”），共同構成了“應對過程中的不確定性”。
“山”代表戰略根基，指的是錨定用戶的真需求，企業投入的戰略性資源所形成的核心能力，是企業競爭優勢的來源，是安身立命之本；“火”代表戰略縱深，“山”本身隻是能力，但僅憑能力不能生存，需要圍繞“山”形成的一個或多個變現業務，這就是“火”，是企業的生存空間。
“山”對火賦能，使得星星之火可以燎原，“火”的發展又會助推山變得更紮實，增加“山”的高度，成為崇山峻嶺。“火”可以突破公司邊界，形成內外部生態，隨著“火”的進一步發展，又會推動企業的升維進化。
“山”與“火”的關係，也體現了企業戰略與產品戰略之間的關係。“山”對應的企業戰略，是關於企業如何長期生存發展；“火”對應的產品戰略，是企業如何生產出符合用戶需要，給用戶創造價值的產品（或服務）。
如果脫離企業戰略看產品戰略，那麽就成了東一榔頭西一棒槌，缺乏長線思維；如果脫離產品戰略看企業戰略，就成為高高在上無法落地的虛幻。
依托企業戰略構建產品戰略，讓每一個產品成為企業戰略落地的基石，產品戰略的綜合就是企業戰略，每一個產品都可以促進企業戰略向前推進。
“風林火山”既代表戰略的四大基本要素，又構成了一個不斷迭代的學習模型。
“風、林”是企業需要獲取外部的關鍵信息，“山”則是基於所獲取的信息構建的處理模型（核心能力），“火”則是應用所述處理模型得到應對結果的業務係統（即產品或服務），產品或服務投入市場，獲得信息反饋，推動下一輪迭代改進。
下一章中，我將用“風林火山”模型來分析騰訊公司是如何從一個初創企業不斷進化為一個千億級公司的。為何騰訊會推出賽馬製？騰訊為何一度被千夫所指？騰訊又為何先後與阿裏巴巴和字節跳動打得不亦樂乎？背後都和其戰略有關。