自從人類曆史上第一家公司——荷蘭東印度公司誕生以來，公司與國家這兩個不同量級的人類組織就形成了交織發展的狀態。國家的崛起，說到底是這個國家大量公司的崛起，而一個國家代表性的公司的興衰，一定程度上反映了國家的興衰。
正因為如此，彼得·德魯克將畢生精力投入探索公司治理的理論和實踐，初衷在於為人類社會的發展探索出未來可能的路徑。
在《華為崛起》中，我曾說過華為就是中國的一個分形，華為崛起的曆程也是中國崛起曆程的縮影。與華為長期鬥爭的思科，則如同縮小版的“美國”，華為與思科之間的長期博弈，一定程度上預示了中美博弈的走向。
美國模式指的是：基於靜態的固定型思維，利用自身優勢占據價值鏈的戰略製高點，實現自身利益最大化；中國模式指的是：基於成長型思維，掌握產業發展所需的所有要素，通過創新促進整個產業不斷繁榮發展，在係統繁榮中獲益。
上述說法隻是為了便於理解做了概念上的簡化，實際的中國並非完全遵循“中國模式”，美國也不是百分百的“美國模式”；中國也有更偏向美國模式的公司，美國也存在偏向中國模式的公司。
接下來要討論的騰訊公司，其發展模式具有鮮明的特點，可以將其類比為商業領域的“美國”。
騰訊的生態，包含了三圈結構。首先是中間的核心圈，包含了基礎的連接業務。具體來說，QQ和微信連接人與人，騰訊雲連接人與產業，這些連接服務產生了巨大的線上流量。
第二圈是擴展圈，它是內容服務，主要包括遊戲、視頻、音樂、文學等，它滿足了人們對各種休閑娛樂的需求，它的作用是增加騰訊整體的生態黏性，進行流量變現。
再往外是聯盟圈，它主要是金融和流量的數據賦能的其他業務，其中金融投資合作夥伴，流量是用流量優勢跟數據能力去賦能合作夥伴，而這些合作夥伴反過來又鞏固了騰訊的強勢業務，同時擴大了騰訊的生存邊界。
如果用“風林火山”模型來拆解，很容易看明白騰訊的基本邏輯。
首先，騰訊戰略中長期不變的要素，也就是“林”是什麽？騰訊的戰略始終圍繞著“人對於社交的需求”，這是騰訊的核心戰略方向。
騰訊戰略中變化的要素，也就是“風”的部分是什麽？不同的時代與社交相關的技術會發生變化，以及人群的社交偏好會發生變化，這些都會影響甚至改變社交的具體形態。騰訊必須緊跟“風”的變化加以應對。
騰訊戰略中的“山”，指的是社交流量背後的那些關鍵要素，其中包含了產品、運營等方麵的核心能力。這是騰訊必須掌握的優勢能力。
騰訊戰略的“火”又是什麽呢？通過各種方式把手中掌握的流量資源變現，產生的各種變現業務，就是騰訊的“火”。這是大家看到的騰訊各種各樣的賺錢的業務和生態合作夥伴。
總結一下騰訊戰略中最重要的四個方向，不變的“林”是社交；變化的“風”主要是技術，引發社交形態變化的技術變革；“山”包含了產生社交流量的產品及運營能力；圍繞流量形成了各種各樣的變現業務，就是騰訊的“火”。
接下來我們可以看到，就是這樣一個簡單的邏輯，驅使騰訊從一棵創業幼苗逐漸發展成現在如森林一般的複雜生態。
騰訊的曆史超過22年，全部描述又是一本書。騰訊曆史上進行過五次最主要的組織調整，這五次調整分別發生在2001年、2005年、2012年、2014年和2018年，本案例主要聚焦於其中的三次，也就是2005年、2012年和2018年這三次調整進行闡述。
2005年組織調整的主要標誌是BU（業務係統）化，2012年的標誌是BG化，也就是事業群化。2018年，騰訊全麵轉向了產業互聯網。每一次組織變革的本質都是因為戰略發生重大轉型，需要對組織進行相應調整。
我們看一看，在這三次重要的戰略轉型的背後，騰訊公司是如何決策的，我們從中能獲得怎樣的啟示。
11.2 生存危機
首先，我們回顧一下騰訊是如何誕生的。騰訊起家，說實話是來自一個意外，馬化騰因為要投標一個項目，編寫了QQ這樣一個社交軟件。
一開始QQ誕生的時候，馬化騰自己也不知道這個東西有什麽用。QQ迅速聚集了低成本的流量，但是缺乏變現的手段，難以獨自生存，甚至馬化騰因為流量的壓力，導致不堪負擔服務器的費用，想以很低的價格將其賣掉，隻是當時很難找到買家。騰訊陷入這樣一種尷尬的狀況，又不得不苦苦支撐著，直到出現了移動夢網業務。
2001年組織調整之後，騰訊的架構分成了三個主要部分，市場部門、研發部門和職能部門。整個的組織架構，實際上就是為移動夢網業務提供增值服務，整個公司就是為這樣一個項目服務。騰訊變成了一個項目型的公司。這是絕大多數初創型公司的普遍情況。
就是這樣一個簡單的業務，當時給騰訊帶來了巨大的紅利。2001年底，騰訊的移動夢網項目收入達5000萬，這家初創公司終於找到了生存的基礎。
2004年6月，騰訊公司在香港上市。上市的時候，它仍然是一個項目型公司。這次上市對於騰訊的重大改變，在於它的核心團隊引入劉熾平擔任首席戰略投資官。劉熾平的到來，使這家沒有戰略遠見，隻知道做產品的公司第一次出現了負責仰望星空的人，他對公司的發展產生了深遠的影響。
剛剛加入騰訊不久的劉熾平做了一件事，就是從博大買來了Foxmail，以及一起打包購入的20個人的團隊，團隊的帶頭人叫張小龍。這件事為後來騰訊發展帶來了深遠的影響。
2004年年底，當時的QQ活躍用戶大概是1.35億人，全年營收是11.4億，電信增值業務仍然是騰訊所有業務中的第一大塊，占據了總收入的6成。
2004年10月份，騰訊麵臨一個重大的變化，我稱之為變現危機。
之前中國移動其實並不太在意騰訊，隨著騰訊的上市，中國移動突然發現，這是一隻下金蛋的鵝，中國移動開始不滿原先15%的分成比例，要求和騰訊重新擬定分成比例，即五五開，這樣就導致騰訊的收入銳減。同時，移動運營商在持續清理不活躍的用戶，導致騰訊的付費訂閱用戶數下降，也對騰訊的業務造成了重大的影響。騰訊感受到了自身的命門掌握在別人手裏的痛苦。
2005年10月24日，騰訊發布文件，宣布要進行組織架構調整，也就是BU化（業務係統化）。它的主要內容是：把原先圍繞移動夢網項目的研發線跟市場線替換為五個新的業務部門和三個服務支撐部門。這就產生了著名的賽馬製，誰提出誰執行，一旦做大，獨立成軍。
騰訊為什麽會提出賽馬製？
騰訊QQ擁有巨大的流量資源，而且在開發過程中形成了強大的產品能力，這是騰訊的核心能力。它所欠缺的是什麽？是如何把這些資源和能力進行變現。
賽馬製的目的，就是依托自身的核心能力，去探索這些變現業務，隨後開始湧現出大量的變現業務。比如QQ秀、QQ空間、QQ遊戲、QQ農場，還有它的鑽石會員體係，等等，這些業務反過來又推動了QQ流量的迅猛增長。
用風林火山模型來看的話，就是基於山（流量和產品能力）產生了火（各種變現業務），而這些火出現之後，它又反哺山的成長，使得騰訊的戰略縱深（火）在不斷擴張的同時，又夯實了騰訊的戰略根基（山）。
舉一個例子，QQ農場是當時騰訊非常熱門的一個項目。我們都知道，最開始農場類的項目是開心網做的，但是QQ農場做出來之後，由於騰訊有自身的流量基礎，使得QQ農場的銷售收入迅速超過了原先的開心網。
根據《騰訊傳》的描述，“QQ農場給騰訊帶來的收入，是一個從來也沒有公開過的秘密……但是可估算，每月收入在1億元左右……這無疑是一個非常保守的估算”。在當時的整個中國互聯網行業，這是一塊非常巨大、非常誘人的蛋糕，這裏麵體現了騰訊天量的社交流量，它的變現能力是極為強勁的。
這次戰略變革之後，騰訊迅速擺脫了困局，迎來了高速增長期。
根據公司財報顯示，2005年總收入14.3億，同比增速從2004年的56%大幅下滑至25%；其中電信增值服務收入5.2億，同比下降19%，占比從59%下滑至40%；互聯網增值服務收入7.9億，同比增速達到79%，占比從41%躍升至60%，首次超越電信增值服務收入。2006年，互聯網增值服務收入大增至18.3億，同比增長132%。
總體而言，就是騰訊的互聯網增值收入超過了原先的電信增值業務，成為騰訊的第一大業務，同時使騰訊告別了對中國移動的依賴。從此之後，騰訊走上了快速發展的快車道。從2005年到2011年，它的毛利潤從9.6億增長到185.7億，漲了18倍。
11.3 全民公敵
金庸的武俠小說《書劍恩仇錄》中有一句話，“慧極必傷，情深不壽，強極則辱，謙謙君子，溫潤如玉”。這句話說的是為人處世之道，就是你不能過於剛強，如果過於剛強，也就是你遭受挫折的開始。這樣一句話，恰如其分地描述了2011年前後騰訊的處境。
騰訊有三板斧，叫作“相似產品、流量加持和紅包補貼”。它憑借自己的產品能力，看別人哪個產品做得好，便會做出一個相似的產品，加上它自身的流量導入，以及財大氣粗地進行紅包補貼，就會迅速地打敗原創產品，成為市場頭部。
騰訊走別人的路，讓別人無路可走，吃相太難看，引發了眾怒。
2010年7月的時候，《計算機世界》雜誌刊登了一篇文章，文中把騰訊作為互聯網公敵進行批判，把騰訊推上了輿論的風口浪尖。當時騰訊的戰略態勢是，整個中國互聯網各個方向上都有騰訊的布局，它在四麵開戰。
當時的互聯網還處於拓荒時代，得流量者得天下，手握天量流量的騰訊優勢非常明顯。當時的新浪主編老沉評論道：“某網站貪得無厭，沒有它不染指的領域，沒有它不想做的產品，這樣下去物極必反，與全網為敵，必將死無葬身之地。”這體現了當時騰訊成為全民公敵的處境。
當時爆發了一個重要的事件，這個事件深刻地改變了中國互聯網的發展格局，就是3Q大戰。360的創始人周鴻禕，看準形勢振臂一呼：天下苦騰訊久矣，彼可取而代之。這就像當年陳勝吳廣看到暴秦的狀態說，既然你失去了天下民心，那麽我可以揭竿而起！
從戰略角度思考，上述現象的背後反映了一個什麽問題呢？
如果我們把商業看作宏觀生態的話，一個企業和它的利益相關者之間可以形成“山”與“火”的關係，這樣的關係包含了兩種不同的發展可能性。
一種形態叫作得道多助。企業自身作為“山”，擁有核心能力或資源，可以用自己的能力或資源去賦能相關的企業，讓他們發展得更好。發展的過程，又會反過來促進核心企業自身的發展，大家共同形成“命運共同體”，這也是中國模式的真正內涵。
另一種形態叫作失道寡助，也就是說企業發展得過於強勢，它的發展戕害了其他的企業，損壞了他人的利益，就會變成一個全民公敵，其他企業就會群起而攻之。這種情況就很像19世紀的拿破侖帝國，現在的美國也逐步走向了這樣的一種狀態。
當時騰訊所麵臨的戰略困境，就是要進行道路的選擇，我要選擇實現拿破侖式的輝煌，還是要實現長久的發展？馬化騰進行了長時間深入甚至痛苦的思考，最終馬化騰給出的回答是：我們選擇做最受人尊敬的公司。
在馬化騰親自撰寫的《打開未來之門》這篇文章中說道：
“過去，我們總在思考什麽是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麽是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度與**。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏……騰訊的夢想，不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊敬的公司。”
這篇文章指出了騰訊未來的發展方向，不做拿破侖，要做命運共同體。直到現在，騰訊員工食堂的餐巾紙上還印著這些字：反思我們離最受尊敬還有多遠？騰訊的這次深刻反思，也影響了後來騰訊一係列的戰略選擇。
2010年左右，騰訊麵臨的戰略態勢發生了一個重要變化：智能手機的出現，使得線上社交方式將出現革命性變化。用“風林火山”這個模型表述的話，新的“風”出現了，這使得騰訊的“山”受到了威脅。
2009年8月14日，新浪微博開始內測，迅速度過了破局點，用戶數以月均千萬的速度飆升，成為移動端的第一大流量分發平台。雷軍也敏銳地看到了這一風口，在2010年12月推出了米聊，這兩個APP都有可能成為未來移動互聯網的戰略殺手級流量平台。這就導致騰訊戰略的“風林火山”麵臨著巨大危機。
首先，我們看看騰訊與新浪在微博這個戰場的攻防戰。
騰訊模仿新浪微博做了騰訊微博，各個方麵都模仿新浪微博做了一係列的工作，投入了大量的資金、精力和運營資源。到2011年2月5日的時候，騰訊對外宣布，曆經十餘月的發展，騰訊微博注冊用戶數突破了一億大關。
當然，我們現在都知道，雖然騰訊投入了大量的資源，但騰訊微博最終還是死掉了，為什麽財大氣粗的騰訊無法逆轉乾坤呢？因為社交工具包含一個非常重要的效應，叫作“網絡效應”，也就是“強者越強、贏家通吃”的馬太效應，使得頭部產品聚集了大量的資源，而追趕者想要模仿的話，是非常困難的，甚至幾乎是不可能完成的任務。在PC互聯網時代，騰訊QQ一直坐享網絡效應的紅利，大殺四方，無往而不利。但如今，它終於感受到了刀刃朝向自己的森森寒意。
在跟米聊的競爭過程中，我們都知道最終是張小龍單騎救主，騰訊涉險過關。
微信是如何力挽狂瀾的呢？難道是張小龍一出手，立刻就塵埃落定了嗎？
其實並不是這樣。我們來仔細看一下，在關鍵的那個夏天到底發生了什麽。從2011年4月到6月，米聊的APP Store排名始終高於微信，到微信2.0版本的時候，微信用戶數隻有400萬，而米聊有1000萬，是微信的2.5倍。
不僅用戶數落後，微信在功能上也是落後的，隻能不斷追趕模仿米聊。兩款APP在半年內幾乎同時經曆了三次改變，免費短信類、類Instagram服務及語音短信，而這些功能基本都是米聊先推出，然後微信緊隨其後。
米聊的開發人員在論壇上說，“這是我們米聊新上的功能，截個圖放在論壇上立帖為證，微信幾天後就會抄我們”。果然，在一周之後微信就抄了新功能：語音短信。
騰訊能夠憑借強大的產品快速迭代開發能力模仿米聊，但是靠模仿能成為冠軍嗎？微信最終超越米聊，撒手鐧到底是什麽？
還是要回到“風林火山”模型去分析。
“林”（戰略支點）表示用戶長期不變的需求。對於騰訊來說，除了社交這一功能性需求之外，還需要深刻地洞察社交之下，用戶底層真正的心理需求到底是什麽。
微信的撒手鐧，就是深刻洞察了人的心理需求。
雷軍是一個少年得誌的人，他在非常年輕的時候就成了中關村的大佬。他是一個成功人士，他的世界非常擁擠，他的時間極端寶貴，他對於社交的需求就是提升和熟人間的溝通效率，沒有需求去認識一個陌生人，因此米聊就定位為熟人社交。非常巧合的是，後來阿裏巴巴主導開發的社交APP來往也是同樣的邏輯，因為馬雲是跟雷軍類似的人。
但是微信的開發者張小龍，相對比較內向，他是一個體驗過孤獨和弱勢的人，所以他有和陌生人建立連接的需求，並且對與陌生人交往過程中的心理壓力點有親身的體驗。這就體現在微信的一係列體驗細節之中。
比如說，微信從來沒有開屏廣告，永遠都是一個孤獨的背影，麵對一個碩大的地球，這裏麵包含了一個強烈的心理暗示，我們每個人都是孤獨地來到世界上，我們渴望接觸更多世界，認識更多的人。這就抓住了人的一個基本心理需求，懼怕孤獨。
微信2.2版本增加了查看附近的人這個功能之後，微信的用戶數從400萬迅速上升到2000萬，與仍然專注於熟人社交的米聊拉開了差距。在隨後的發展過程中，微信3.0推出了搖一搖功能，微信的用戶數迅速上億，而米聊的峰值永遠停留在了3000萬左右。
也許有人會問，難道做陌生人社交就一定會勝過熟人社交，走向成功嗎？曆史很有意思，給我們提供了一個非常好的對照樣本。就在微信發布“查看附近的人”功能的同一天，另外一款和它幾乎一模一樣的產品在APP Store上線了，這個產品叫作陌陌。
專注於陌生人社交的陌陌後來的發展遠不如微信，這又是為什麽呢？
這裏麵體現了張小龍對於人心的精準把握。當你周圍的朋友很少的時候，你有拓展社交圈、結識更多陌生人的需要。但是隨著時間的推移，當你的通訊錄變得越來越擁擠的時候，人的心理又會回歸熟人社交。微信又發布了朋友圈的功能，以及對部分群組可見的功能，這裏麵都體現了張小龍團隊對於大眾社交心理的深刻洞察。隻做其中一端，也就是陌生人社交的陌陌，最終被主流人群所拋棄。
總結一下，在這場爭奪移動流量入口的大戰中，“林”（戰略支點）永遠是人的需求，但需要精準地洞察用戶的心理需求。最終是微信成功把握住了“林”，成為中國互聯網流量的王者。
接下來，騰訊進行了曆史上非常重要的一次戰略調整，我稱之為“強化山，緩和火”。
2012年5月8日，騰訊公司宣布原有的業務係統模式被取消，架構更迭為事業群製。圍繞著微信跟QQ的雙社交平台搭建生態，同時推進開放的戰略。整個業務重新劃分了多個事業群，這樣的事業群劃分使得騰訊明確了有所為有所不為。
微信和QQ是騰訊最核心的“山”，圍繞“山”構建用於變現的“火”，“火”形成了內部和外部不同的生態，這些生態又會反過來加強騰訊的“山”。
內部生態的意思是，我所擅長的內容我自己來做，比如純粹的互聯網內容，遊戲、音樂、文學等，這些是騰訊自身的領地，將流量變現。用不完的這些流量怎麽辦？去形成外部的生態聯盟。
這樣的變革，使得騰訊的流量優勢進一步得到鞏固和加強，擺脫了原先成為全民公敵的不利境地。在形成外部聯盟的同時，也加強了內部的協同，減少了組織的內耗。
11.4 帝國時代
從2012年到2018年，騰訊的收入又翻了幾番，它的多元化發展非常成功，各個方麵的業務都有了長足的進步。騰訊變成了一個千億級的大公司。
2012年到2018年騰訊的戰略圍繞不變的“林”還是社交，我將社交稱為“倚天劍”，社交成為騰訊的撒手鐧。而圍繞“林”，騰訊始終在持續投入資源，依靠它的產品和運營形成流量，這是騰訊牢牢掌握的“山”。
圍繞“山”形成了一係列用來變現的“火”，體現在騰訊內部生態跟外部生態的不斷擴張。“風”是有可能改變社交形態的技術，這是騰訊時刻保持密切關注，並隨時跟進的，這就形成了騰訊整體的戰略態勢。
騰訊掌握了倚天劍，阿裏巴巴手裏握著的就是屠龍刀。阿裏巴巴瞄準的不變的需求是人們對於交易的需求。交易需求跟社交一樣，是人最根本的核心需求之一，也是互聯網上最強的變現方式，所以我稱之為“屠龍刀”。
圍繞交易的需求，阿裏巴巴所構建的“山”，就是圍繞電商的種種支撐技術，這是阿裏巴巴所要牢牢掌握的戰略根基。
圍繞戰略根基，阿裏巴巴的“火”（戰略縱深）是什麽？它要找到各種各樣的流量，並將其引進來，使變現發生。阿裏巴巴在“火”這方麵的布局比較有特點，它把整個經濟循環從B端到C端，包括支付、物流，甚至輿論宣發，等等，都納入進去，形成了經濟的循環，使得這個“火”能夠越燒越旺。
“風”是導致交易形態變化的技術，阿裏巴巴對於技術發展的態度要比騰訊更加積極，如果騰訊是一種積極跟隨的態度，阿裏巴巴就發展為主動引領的態度。
為什麽會有這樣的區別？隨著大家對“風林火山”這個模型不斷地深入理解，我們在後麵的案例中還會進一步展開論述。
《倚天屠龍記》裏有一句話：“武林至尊，寶刀屠龍，號令天下，莫敢不從，倚天不出，誰敢爭鋒。”在中國的互聯網江湖上，就展開了這樣一場“倚天屠龍記”。
騰訊跟阿裏巴巴兩個巨頭，互相進入了對方的勢力範圍，犬牙交錯，形成了阿裏巴巴跟騰訊分庭抗禮的格局。雙方都想深入對方的核心領域，阿裏巴巴做“來往”最終失敗。騰訊涉足電商領域也失敗了，最終把整個電商事業群砍掉，並入了京東。
這一過程體現出，阿裏巴巴和騰訊兩家公司各自對“山”的投入都極為充分，形成了非常紮實的戰略根基，另一巨頭想要侵入對方的主場，基本都是徒勞無功。任何一家企業在市場中生存，首先要看的就是在自身“山”的方麵，是否投入了足夠資源並且效率足夠高，並形成非對稱的優勢。
在這個階段，騰訊戰略發生了重要的變化，一是“火”從原先自身的變現業務變成了開放的生態。二是原先騰訊和誰都要打，如今騰訊開始建立統一戰線，針對阿裏巴巴構建一個反阿裏巴巴的包圍網，阿裏巴巴進入的領域騰訊都要進入，與阿裏巴巴分庭抗禮。
騰訊的合作方式，叫作“半條命交給了合作夥伴”，是一種去中心化的賦能。
馬化騰說：“我知道馬雲也提過賦能，我想趁機講一下兩者之間的不同。賦能者，我覺得是要看最終格局是被賦能者的安全程度。如果是一個中心化的賦能，你百分百的渠道都在別人的生態裏的時候，基本上你的命運就掌握在別人手上，你的利潤也掌握在別人手上。什麽時候想把你的利潤拿過來，一句話。”馬化騰講這段話，一定是基於早年騰訊與移動夢網合作所吸取的深刻教訓。
馬化騰強調騰訊是去中心化的賦能，對於生態夥伴不進行控製，背後的本質是什麽？
騰訊賦能的本質，是流量資源的再利用。也就是說，騰訊自己構造了一個巨大的社交流量，就如同一個金礦，騰訊自己不能把金礦的價值完全發掘出來，它就把資源傳遞給合作夥伴，共同去發掘金礦，實現流量資源的再利用。
微信作為騰訊的“山”，是騰訊社交流量的核心來源，它在對外賦能的同時，自身生態也在發展，微信自身又形成了一套“風林火山”。微信輻射線上跟線下的不同場景，覆蓋了不同的領域，變成了一個寄生型操作係統，逐步成長為移動互聯網時代的一個超級平台。
由於處於流量資源過剩的狀態，一方麵，騰訊對合作夥伴非常寬容，甚至常常讓人感到有點佛係；另一方麵，如果誰對於它的“山”造成了威脅，對於這樣的對手騰訊是堅決打擊的。字節跳動發展起來，威脅到騰訊核心的社交流量的時候，騰訊的打擊是雷厲風行，毫不手軟。
2018年，外部的“風”又發生了10倍速的變化，導致騰訊再次麵臨危機。這一輪危機包含兩個方麵：
首先是騰訊的“火”，也就是它的變現業務遭遇了寒流。2018年中國對於網絡遊戲政策的收緊，使得整個遊戲行業增速出現下滑。騰訊作為中國乃至全球最大的遊戲公司，首當其衝受到衝擊，生存空間被壓縮。
其次就是“山”的部分麵臨挑戰。
“山”麵臨的第一個挑戰是，騰訊沒有抓住短視頻的風口。雖然現在看，短視頻平台對騰訊造成了一定威脅，還不能完全顛覆騰訊的基本盤。但是隨著5G技術成熟，即將大規模商用，下一個超級社交APP大概率是基於視頻進一步發展的VR場景，而短視頻很可能成為下一個時代的入場券。在入場券都沒有抓住的情況下，騰訊能不能發展到下一步，這就產生了一個疑問：“微信老矣，尚能飯否？”
騰訊雖然在短視頻賽道屢敗屢戰，但仍然不斷投入資源打造短視頻APP，微信也在積極開發視頻號，都是基於這一邏輯。
“山”麵臨的第二個挑戰是，自然增長極限的問題。騰訊在C端社交領域持續耕耘了20年，無論從深度還是廣度來說，都已經到了擴張的極限。下一個大風口是什麽？大家都看到的方向是產業互聯網，但是缺乏B2B基因，騰訊能否抓住下一個十年，這也是對騰訊的拷問。
2018年，騰訊又做了新一輪的戰略調整（圖24），核心任務就是尋找新的“山”，以迎接未來變化。騰訊看到產業互聯網是未來的發展趨勢，所以要基於已有的“山”——C端社交產品能力，拓展出新的“山”——B2B跟B2G(1)的連接器。
圖24騰訊第三次架構改革
11.5 艱難的抉擇
在遭遇業績增長瓶頸的時候，騰訊沒有選擇在自己最熟悉的遊戲領域跟廣告領域來提升商業價值，而是選擇了一個陌生而艱難的新戰場。
這裏麵存在一個巨大的疑問，騰訊為什麽要做這樣艱難的戰略選擇？頭條既然已經證明了信息找人的模式，騰訊為什麽不去搞C端的數據加算法的智能推薦，這背後體現了騰訊怎樣的戰略考量？
從商業和技術本身，我們都無法找到答案，隻能回歸到產品的底層邏輯去思考這個問題。
頭條係的產品雖然表麵看起來千變萬化，實際上它背後有一個不變的底層邏輯：上癮模型（圖25）。（該模型出自《上癮：讓用戶養成使用習慣的四大產品邏輯》，作者：［美］尼爾·埃亞爾 / ［美］瑞安·胡佛）
圖25上癮模型
上癮模型告訴我們，人們對於什麽樣的事情會產生上癮性依賴，從而不斷投入。它包含了觸發、行動、多變的酬賞和投入，以及上述過程的循環。這反映了字節跳動和騰訊對於用戶需求存在不同的理解。
頭條的基本邏輯是什麽？通過這樣一個上癮模型，打造讓人上癮的產品，吸引人沉浸其中，不斷在其中插播廣告，從而實現變現。
微信的基本邏輯是什麽？微信的基本邏輯是成為人們生活中的助手。用完即走，是張小龍在不同的場合反複強調的一個基本的價值觀。
騰訊，尤其是其戰略根基級的產品微信，對於廣告是極為克製的。但也正是因為微信極為克製的設計：“我不去打擾人”，成為人溝通的得力助手，反而使人越來越依賴微信，這是騰訊商業成功的根本奧秘。
頭條開發的信息找人模式，它在滿足用戶需求的同時，也隱含了一個深層陷阱。
這讓我想起德國作家歌德創作的名著《浮士德》。浮士德是一個滿腹經綸的博士，但是他跟魔鬼簽訂了一個協定，魔鬼讓他不斷看到內心的願望，然後不斷地滿足他。浮士德的故事可以看作信息找人這種業務邏輯的隱喻，頭條與用戶的關係就是魔鬼和浮士德的關係。
頭條本質上是一個販賣多巴胺的生意，可以看作AI對人腦的馴化。上癮模型實際上利用了人性的弱點，不斷地在腦內創造出引發大腦快感的多巴胺，迅速快樂，迅速興奮，迅速滿足，讓用戶欲仙欲死，欲罷不能，然後再持續投入，持續依賴。這種模式下，還怕不會財源滾滾嗎？
這樣的事情騰訊完全可以選擇跟進，但是它最終選擇不這麽做，這體現了深層的戰略思考。騰訊的選擇，跟它在2010年前後遭遇的戰略危機有很大的關聯。
騰訊當時選擇不做“拿破侖”，避免成為全民公敵，要做更有益社會、造福更多人的事情。所以說騰訊選擇“有所為有所不為”，保持一個可持續發展的態勢，成為解決社會問題的偉大企業。頭條這種模式雖然短期內賺取了大量的現金流，但是長期來看，它對用戶可能會造成負麵影響，對於企業的長期發展可能是有威脅的。
2019年5月4日，也就是五四青年節這一天，馬化騰首先在自己的朋友圈發布了騰訊的新使命：用戶為本，科技向善。翻譯成大白話是：“我想選擇做一個好人。”
騰訊將“科技向善”這個價值觀意味很重的表述，作為一個公司的根本使命。騰訊的價值觀具體包含了正直、進取、協作、創造。
馬化騰對使命願景價值觀的闡釋，其中非常明顯地體現了進化戰略的基本思想。
“‘合作’升級為‘協作’具有明確的價值導向，就是要‘開放協同，持續進化’。對內要大家放大格局、打開邊界，以開源的心態與各組織協同，用符合互聯網思維的方法和工具進行協作；對外要廣泛協同夥伴和生態力量，共創更大的價值。”
“‘創新’升級為‘創造’則指向更高的要求，意味著‘超越創新，探索未來’。這就需要我們不斷突破現有思維，保持對前沿和未來領域的關注和投入，以更有分量、更具結果的導向去創造更大的價值。”
這樣的願景當然非常宏大、非常美好，但是騰訊的發展也因此會麵臨一個非常巨大的挑戰，因為這需要騰訊跨越非常巨大的非連續性鴻溝。
首先，騰訊是一個長期以來從事B2C業務的公司，未來的發展就要求騰訊成為B2B、B2E(2)甚至B2G的公司。所謂的B2B是它向企業提供服務，B2E指的是它要構建經濟生態的基礎設施，B2G指的是它要跟政府有更多的連接與合作。
第二，騰訊原先是擅長做產品的公司，現在要求它轉型成做服務的公司，從產品思維轉向服務思維，對於企業的核心能力跟心智模式都產生了非常巨大的挑戰。
第三，騰訊原先是產品主義者，它專注於做好一個個具體的產品，但是未來的騰訊要變成一個長期主義者，它要向著遠大的長期戰略前進。
騰訊麵臨的更大挑戰是，不僅自己要做巨大的變革，而且在新的賽道上，有已經持續耕耘多年的巨頭，如阿裏巴巴、華為在那兒等著它。
最後對騰訊的20年進化曆程做了個總結。
掌控C端社交，這是騰訊戰略中的戰略支點（林），不斷加強產生社交流量的能力，這就是它的戰略根基（山）。基於流量這一戰略根基，騰訊衍生出各種變現業務，這是它的戰略縱深（火）。對於可能導致社交需求變化的相關要素，要保持高度關注，這就是戰略機遇（風）。騰訊的進化，是由“山”跟“火”的不平衡性驅動的。
騰訊推出賽馬製的根源在於，它的“山”十分強大，它的“火”相對比較弱勢，所以它為了彌補相對弱勢的“火”，推出了賽馬製來探索不同的變現業務。而騰訊後來成為全民公敵，是其戰略發展的一個必然結果，因為它的“山”（流量資源及其能力）過於強勢，它如果想不斷地基於“山”構建變現業務的話，它必然會搶奪其他互聯網公司的蛋糕。
由於騰訊過往過於強勢，導致在“火”的方麵遭遇了輿論危機，成了失道寡助的“孤家寡人”。與此同時，新的技術導致新的需求形態出現。微博和米聊的出現，導致騰訊在“風”的方向上有可能麵臨被顛覆。在戰略的兩大方麵同時遭遇危機，導致騰訊公司麵臨非常危險的情形。
通過騰訊的案例，我們大體理解了“風林火山”這個模型中各個要素的含義，以及它們之間的相互關係。但這還遠遠不夠，還有一係列深層問題等著我們解開。
在下一章中，我們將圍繞“風”和“林”這兩個要素進行深入探討。
“林”錨定的用戶真需求到底是什麽？需求的發展變化規律是什麽？
“風”具體包含哪些要素？我們如何用“風”、“林”結合的方法，分析行業格局，確定企業的戰略方向？