中國古人將一件事是否能做成功，歸結為天時地利人和。“風林火山”模型中的“風”和“林”，代表“預測未來的確定性”，對應天時；“火”和“山”代表“應對過程中的不確定性”，對應地利；與戰略配套的組織建設和領導力建設，對應人和。
圖26非常形象化地表現出“風”和“林”的含義。這是一片風吹過的樹林，樹林還是樹林，但是在風的作用下，樹林的表現形態發生了變化。底層需求的實質沒有改變，但是在其他變化的要素作用下，需求的具體形態發生了變化，這就是我們預測未來的基本方式。
關於如何預測未來，亞馬遜的創始人貝索斯有一段被引用非常多的表述：“我常常麵臨這個問題：‘在未來十年什麽將會發生改變？’這是一個非常有趣的問題，也是一個常見的問題。但我從未麵臨這個問題：‘在未來十年內什麽將保持不變？’而我想說的是，第二個問題才是最重要的問題——因為你可以針對一段時間內穩定的事物而製定商業策略。”
貝索斯表達的意思是：我要看未來什麽是不變的，我才知道如何製定戰略。
圖26“風林火山”模型中“風”和“林”的含義圖
小米的創始人雷軍，也有一段被引用得非常多的表述：“創業能否成功要靠命。所謂命就是在合適的時間做合適的事，創業者需要花大量時間去思考，如何找到能夠讓豬飛起來的台風口，隻要在台風口，稍微長一個小的翅膀，就能飛得更高。”
雷軍的意思是：創業要看什麽變，變化中才有機會。
可能很多人就會有疑問了，貝索斯跟雷軍一個說變，一個說不變，他們誰說的對，難道他們在逗我玩嗎？
兩位企業家說的都對。
未來是什麽？未來是不變的“林”乘以變化的“風”。
不變的“林”，代表著用戶長期不變的底層的真需求。“林”連接過去與未來，是使公司穿越時間的關鍵要素。要理解這個問題，需要回歸商業的本質。
公司因何而存在？公司存在的唯一理由，就是滿足了用戶的某些需求，從而創造了用戶價值。如果想讓公司長期存在怎麽辦？很簡單，就要長期滿足需求，這也是商業戰略不變的落腳點。
長期滿足需求這件事其實很難，但如果把這個表述換一下，假設能夠滿足一類長期不變的需求，就相當於始終能夠找到戰略支點，這就能讓公司穿越時間，不斷地跨越周期。
既然公司生存的根源是用戶的需求，那需求又是什麽呢？
中國有句成語叫作“知足常樂”，需求則來自“不知足”，也可以表述為用戶的期望跟現實之間的落差。很多情況下，用戶不知道自己的需求是什麽，需要進行需求發現。
所謂需求發現，就是讓用戶產生期望的過程，當期望與現實拉開了差距，需求就出現了，也就意味著這裏存在企業的生存空間。任何企業，無論是現有企業，還是新創企業，能夠生存的前提就是存在這樣一個生存空間。
這裏麵存在一個對於需求的終極拷問，需求的本源是什麽？人的期望與現實之間的落差會永遠存在嗎？這裏麵涉及非常多的心理學問題及人類發展的深層問題。由於需求問題非常重要，是商業戰略的核心問題，有必要花一點時間深入探討一下。
人類探究的所有問題，都是對如下三個終極問題的展開，這三個終極問題分別是：
第一，宇宙的起源是什麽？
第二，生命的起源是什麽？
第三，意識（智能）的起源是什麽？
這三個終極問題在本質上可以歸於同一個問題，也就是複雜係統的演化問題，或者說進化。橋水基金的創始人達利歐在《原則》中寫道：“進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅動力。”一個東西要“好”，就必須符合現實的規律，並促進整體的進化，這能帶來最大的回報。不進化就是死亡。從這個終極問題出發，可以推導出人類的終極目標是和宇宙合而為一，就是空間上的無限和時間上的永恒。
東方和西方對此有不同的表述。東方人追求天人合一，西方人追求與上帝同在，而上帝是無時不在、無所不在、無所不能、無所不知、無所不有的。雖然表述不同，但底層意思是一樣的。
“天人合一”這樣一個終極圓滿的目標，可以理解為人期望的上限。當原有的期望得到滿足後，人很快就會產生新的期望，在達到上限之前永無止境。這些底層需求在很多場合就會表現為人的基本欲望，它的基本特點就是閾值會不斷提升，幾乎不存在上限，是一個永無止境不斷發展的曆程。
當原始人生活在山洞裏的時候，他每天想的是，如果餓的時候有東西吃就滿足了。但是當吃的基本需求滿足了之後，就會產生更多的需求，光靠自己或周圍人的力量無法滿足這些需求，於是產生了最原始的商業。今天的我們已經處在琳琅滿目的商業世界中，我們的物質生活得到了極大滿足。但是需求仍然沒有止境，又會產生更高層次的需求。
貝索斯對用戶的需求，進行過如下表述：“我喜歡客戶的一件事，是他們總是不滿足。他們的期望從來都不是一成不變的，而是不斷增加，這是人的本性。人類從狩獵—采集時代發展到今天並不是靠‘滿足於現狀’。人們對更好的生活方式有著貪婪的胃口，昨天很神奇的事情很快就變成了今天的平凡。”
正是追尋人們對於需求的不斷提升，才造就了亞馬遜這家公司。
雷軍對於人們的需求同樣有一個表述，雷軍將其濃縮為“性價比”這個關鍵詞。他說性價比是同樣的性能，價格最便宜；同樣的價錢，性能最強，它不是講的絕對價錢。雷軍其實也是講人對需求的不斷追求。當你支付了同樣的價格時，你總希望它的性能更好；當你獲得了同樣的性能時，你總希望價格能更低。這兩個方麵不斷發展，導致我們永遠都會追求性價比，這是一個永無止境的追求過程。對於C端的需求來說，性價比隻是其中一個方麵，但是對於B端的需求來說，性價比基本就是全部。
馬斯洛的需求層次理論把人的需求分成了若幹層次，在商業上應用時，沒必要把顆粒度分得這麽細。我將需求分成兩個大類，一類叫作功能性需求，也就是人們為了實現生存，必需的一些功能。第二類叫作心理需求，人們追求在功能之上更多的心理需求，包含個體性的心理需求及群體性心理需求。前者我將其稱為情感性需求，後者稱為社會性需求。
人的需求不是前一個滿足了才會要下一個，而是“我全都要”，是功能性需求和心理性需求的複合，隻不過每個人的需求偏好不一樣，用公式表達如下：
需求=功能性需求×情感性需求×社會性需求
從進化心理學的角度來看，人的各種基本心理需求，其來源也是在長期進化的過程中所形成的有利於基因，以及種群延續的心理傾向。在漫長的進化過程中，人類的大腦中已經形成了特定的模型來產生相應的腦內激勵回路酬賞，驅使人產生相應的心理活動和行為。
比如我們天生就喜歡脂肪與糖混合後加熱的味道，雖然這會讓現代人迅速發胖並得一些慢性病，但這是在長期食物匱乏的進化曆程中形成的，對於追逐高熱量食品的本能偏好。再如，人天然就會對異性的外貌和身材形成固定的偏好，形成特定的對異性審美的心理，而這些心理的起源都在於，這樣的容貌和身材的異性代表著發育良好、身體健康、體格強壯，是繁衍後代的合適伴侶。
此外，人類對特定的色彩（搭配）、形狀、質地、聲音韻律、氣味、觸感的審美偏好，無不是在進化過程中形成的。這些都成為人類心理需求的原點。比如，人之所以喜歡黃金等金光燦燦的東西，最初起源可能是對陽光照在水麵波光粼粼的樣子形成的心理反應，因為這就意味著找到水源，而水源對於四處遷徙捕獵的猿人來說就是生存的希望。至於社會性需求，則是從有利於群體生存與繁衍的角度，形成的特定心理需求。
基於需求層次理論，我們可以得到一個推論：
在供過於求的買方市場，功能性需求隻是基本標配，決定勝負的是心理性需求，也就是情感性需求和社會性需求。
比如，當我沒有台燈的時候，我希望有一盞燈能夠照明，滿足基本的功能。當台燈不是稀缺物品的時候，我就不再滿足於原先比較簡單的外表，希望它能夠符合我更多的心理需要。不同的人對台燈的心理需求可能完全不同，所以就會出現更多式樣的台燈。
再如，我們已經解決了溫飽問題，讓人填飽肚子這一功能需求已是標配。美團所說的“讓人們吃得更好”，主要圍繞滿足人追求安逸方便的心理需求而展開。因此在美團外賣發展早期，就開始集中資源布局數據調度平台，以便實現更加方便、精準、快速的匹配與配送。但是其競爭對手“餓了麽”，從名字上看還是衝著基本的功能需求去的，忽視了對用戶心理需求的把握。因此這是一場高維對低維的降維打擊，美團外賣雖然比餓了麽更晚，但是後來居上成為外賣的領頭羊。
此外，美團還特別強調企業的社會價值，給騎手和商家做免費培訓，向貧困地區和小商家傾斜，為穩定社會做出貢獻。注重社會價值也讓整個社會都成為助推美團發展的動力。可以看出，美團是在功能需求滿足的基礎上，把心理需求和社會需求作為企業戰略的核心戰場。
心理需求和社會需求雖然處於更高維度，但兩者都是從功能需求衍生出來的，並且根植於功能需求，不能隨意嫁接，尤其要避免相互之間發生衝突。
比如，有的軟件推出順路車，除了滿足圖便宜這一心理需求之外，還有滿足人們社交甚至異**往的考慮。但是，順路車讓不特定的陌生人處於封閉空間，可能引發安全問題，這與人生存的基本需求相抵觸，因此這項業務存在重大安全隱患。除非采用切實有效的手段對這一問題進行代償，否則不可輕易嚐試。
未來的商業競爭，不再僅僅是在功能性需求這個單一平麵上競爭，而是多維度的立體競爭，它包含了功能性需求、情感性需求跟社會性需求的組合。對於具體產品而言，其所包含的情感性需求和社會性需求可以有多個，因此需求維度將變得比以前複雜得多。再加上所有的需求形態都會被當時的技術所改變，比如說馬車和汽車滿足的都是出行需求，但是形態完全不同。考慮到上述種種因素，用戶的需求將如同大海中的遊魚，複雜而多變，甚至千人千麵。
在快速流變的現象背後，更需要洞察不變或緩變的本質，否則我們會無所適從。前文說到，需求來自對圓滿的不懈追求，自人類誕生之始就已經存在，一定存在一些長期不變或緩變的底層真需求，各種需求形態隻是這些底層真需求在現象層的映射。
12.2 七宗罪與貪嗔癡
既然捕捉表麵的需求形態將變得越來越不可能，這些底層真需求就成為戰略的真正錨點。
洞察人的底層真需求，曆史上那些做得最好的人具有統一的稱呼，叫作教主。在我們今天這個時代，有一類職業就是靠洞察人的心理需求吃飯，這個職業叫作產品經理。蘋果的創始人喬布斯是這個世界最偉大的產品經理，有的時候我們也管他叫作“喬教主”，就是向他所達到的職業高度致敬。
西方文化認為，人生來帶有原罪，原罪具體來說分成七項，因此又被稱為七宗罪。這七宗罪分別是暴怒、色欲、貪婪、懶惰、妒忌、饕餮和傲慢，七宗罪的表述，聽起來好像是人類需要克服的負麵。拋開宗教含義不談，七宗罪描述了人的七種永遠無法擺脫的欲望，也就是基本心理需求。
圍繞這七個基本心理需求，誕生了七類成功公司。
喬布斯高屋建瓴，蘋果公司直接錨定七宗罪之首——傲慢，意思是說蘋果的產品在滿足用戶心理上的優越感。我們剛才反複談到的亞馬遜，它根植於人的基本需求就是貪婪。懶惰對應的是美團，它的成功根植於人們對於更安逸、更舒適的需求。色欲對應的公司是國外的一些社交軟件，都跟這個需求有關。而微信的朋友圈，在很大程度上利用了人們妒忌的心理需求。
很多的新聞媒體尤其是自媒體，利用了人們的暴怒，你會發現，越是能夠激發群體憤怒的新聞或文章，越能獲得更大的流量。比如說公眾號曾經的流量天後咪蒙，就是洞察了這一點。
抖音和快手這些短視頻平台對應饕餮，這裏麵將饕餮理解為其引申意義，即人們對於感官享受永無止境的追求欲望。
七宗罪告訴我們，人的基本心理需求都有哪些，從哪些方麵去抓住人的心理需求。接下來的問題是，怎麽才能抓住這些需求？
我們看看中國最牛的產品經理張小龍是怎麽說的——“佛教認為有三個基本的約束力使得普通的人不是佛，就是貪嗔癡：貪是貪婪，嗔是嫉妒，癡是執著。我們要洞察這一點，因為我們的產品對用戶產生黏性，就是讓用戶對你的產品產生貪，產生嗔，產生癡。”
《西遊記》講述了唐僧帶著三個徒弟取經的故事，這裏麵包含了一個深層的隱喻。唐僧的三個徒弟代表了人心理的三個方麵，豬八戒代表貪，沙和尚代表了癡，孫悟空代表了嗔。
貪嗔癡是如何共同作用於人的心理的呢？
癡代表了人的基本心理狀態，按照美國著名的心理學家丹尼爾·卡尼曼在《思考快與慢》這本書中的表述，人的大腦有係統一和係統二。係統一是自動化運行的思維模式，代表人的癡，不需要深入思考，自動讓人用本能或習慣性的思考方式運行。
使人癡要激發兩個方麵，首先激發人對於得到或潛在收益的欲望，這就是貪，其次是激發人們心理對失去或潛在危害的本能恐懼，這就是嗔。這兩方麵共同作用，使得人的需求不斷上升；而貪和嗔不斷地被激發，又會使人更加牢牢地陷在癡的狀態中不能自拔，他的需求就會變得更加旺盛。
宗教的傳教模式，就是這樣一個貪嗔癡的模型。首先讓被傳教者處於較為熟悉、舒適放鬆的狀態，然後想方設法激發他對於天堂的向往（貪），以及對地獄的恐懼（嗔），其中後者的力量要遠甚於前者。最後給出讓他避免墮入地獄，還有可能升入天堂的途徑，就是入教。
我們可以據此構造出一個貪嗔癡的產品模型。如圖27所示，橫坐標表示人心理的兩種係統，係統一是指人腦自動化運行的狀態，係統二是指人腦進行深入思考的狀態。
圖27貪嗔癡的產品模型
用戶跟創新者處於不同的維度，作為創新者來說，他要始終警覺並反思自己是不是處於癡（係統一）的狀態，讓自己保持在係統二的狀態。保持在係統二的目的，是他要製造出貪和嗔去滿足用戶的癡。對於用戶而言，產品的基本邏輯都是防止用戶去調用係統二，讓他停留在係統一的狀態中，從而持續地製造貪嗔，使得用戶處在癡的狀態。
具體的行動步驟如下：
第一步，讓用戶處於一個自在、舒適、放鬆的狀態（癡）；
第二步，激發用戶對於擁有的渴望（貪）；
第三步，喚醒用戶對於失去的恐懼（嗔）；
第四步，當貪和嗔兩方麵都被激發出來之後，用戶需求的渴望就產生了。這時候就可以提供一個解決方案，來滿足用戶需求，讓用戶實現自身的圓滿。
上述概念闡述大家可能覺得有點抽象，下麵用商業案例來加深理解。
基本上所有成功的產品廣告，背後都是這樣一個貪嗔癡的邏輯，隻不過榮獲2011年戛納廣告節平麵類全場大獎的新秀麗廣告《天堂與地獄》，用具象的方式將其表現了出來。
這個廣告的上半部分就是貪的部分，告訴你在旅程中，你會經曆一個天堂般美好的過程，使得你對旅程的美好特別向往。而下半部分就是嗔的部分，讓你對你的行李經曆了怎樣的過程產生一種深深的恐懼，你會害怕你的寶貴行李被破壞、被丟棄。這樣就產生了一個潛在的需求，然後拋出一個解決方案。如果想獲得這樣一份美好的旅程，隻要用我們的行李箱，你就能獲得完美之旅。
貪嗔癡的激發往往不需要這麽複雜，下麵再舉一個例子。這句話在營銷學上是一個經典，“不要讓孩子輸在起跑線上”。為什麽這句話的作用那麽強？因為這句話裏麵，引發了用戶所有的貪嗔癡。人們的貪婪和恐懼都被這句話激發起來，所以根本不會有太多的思考，就會乖乖地把錢交給這些培訓機構。
這一部分結束前，給出幾點鄭重告誡：
1. 引誘用戶縱欲確實可能掙很多錢，人類大部分即時滿足的需求都是很難被抑製的，因此具有極大的商業價值，但是這些需求（欲望）被過多滿足，對人有害無益。公司要時刻想到社會需求，保有一顆慈悲心，想到如何能讓用戶變得更好，才能成就偉大的產品。本書第十一章提到的騰訊公司的戰略方向，就在這方麵選擇了保持克製。
2. “魔由心生，一念成佛，一念成魔”，產品經理越能洞悉人心，就越能夠操控人心，也就意味著力量越強，如此便要懂得克製，否則很容易墮入魔道！
比如，快播的創始人王欣是一個傑出的產品經理，能夠洞悉人性，但是他在放縱用戶的欲望上走得太遠，也不懂得克製。如果他今後一直不克製，注定不會有太大的成就。
再如，把粉絲當作韭菜的李笑來，同樣善於洞悉人性，但是由於不懂克製，如果未來也不加以克製，那麽他的成就注定是受限的。
從更宏觀的角度看，美國華爾街雖然力量強大，但是其發展模式注定是受限的，因為它為了一小部分人的利益，損害了國內外太多其他人的利益。
12.3 如何抓住戰略機遇？
前麵這一大段我們都在講關於“林”的部分，也就是人的基本需求。我為什麽如此強調“林”？
“林”（用戶長期不變的底層真需求），是連接過去與未來的關鍵要素，它是企業能夠穿越時間的根本依仗。“風”則代表了“林”與當下的連接，這兩者相結合，就成為一個企業能夠跨越周期非連續性發展的關鍵。它的底層原理是：變化的要素不會改變真實需求，但是會讓滿足需求的具體方式發生變化。
比如說華為公司所抓住的底層需求，永遠都是人們對於通信的渴求。我們總是要追求更好、更方便的通信，在不同的曆史階段，人們對於通訊的滿足有不同的形態，需要在洞察長期不變需求的基礎上，抓住每一個具體的形態，實現持續向前發展。
“風”主要指能夠作用於人的底層真需求，導致需求形態發生變化的關鍵要素。能夠顯著改變需求形態，那麽這個要素一定是發生了顯著的變化，我們通常將其稱為十倍速變化。這裏不是說一定變了十倍，而是強調它不是10%左右的緩變。
影響商業世界的首要要素是技術。特別是我們這個時代，最大的趨勢就是信息技術的變化趨勢，數據的采集、傳輸跟處理技術，包含了大數據、雲計算、5G人工智能、區塊鏈等等，這些技術日益將世界連成一個整體，物理世界與虛擬世界相互轉換這樣的深刻變革，會影響幾乎所有的需求形態。
“所有的行業都值得重做”，阿裏巴巴的CEO張勇說。社會經濟跟生活全麵走向數字化的大趨勢，是不確定性中的高度確定性。
排在技術趨勢之後的是社會趨勢。尤其是中國，隨著經濟的增長，人們的需求層次向著更高的維度不斷發展，用戶需求不斷向著更為多樣化的潮流發展。
環境因素的重要性也在與日俱增。為了人類自身的可持續發展，人和自然日益成為一個和諧的整體，對於環保的要求就會與日俱增。
我們當下麵臨的重大國際形勢的變化，中美之間的摩擦，“一帶一路”為背景的第二次地理大發現，在對原有模式造成衝擊的同時，也造成了巨大的新的發展機會。
常用的分析變化趨勢的分析框架叫PESTLE，是六個英文單詞首字母的組合，包含了政治、經濟、社會、技術、環境和法律這樣一個分析框架，基本可以把對一個商業組織造成重大影響的關鍵外部要素都納入進來。
在具體分析的時候，一定要注意外部要素分析，千萬不能眉毛胡子一把抓。關鍵是抓住其中最重要的一兩個要素。
第一，不同行業，重點要素是不一樣的，所有行業大家都用同樣一套框架來分析，肯定會失去焦點。
第二，對於同一個行業，不同時期的分析重點是不同的。
第三，要圍繞重點方向進一步細分，找出影響行業、影響公司的最重要、最核心的具體要素，切忌用大而空的框架去套。
除了找到這些關鍵要素，找到這些要素變化的節奏也很重要。華為的創始人任正非常說過這樣一句話：“提前半步是先驅，提前一步成先烈。”找到關鍵要素隻是基礎條件，理解變化的基本規律才是關鍵。
絕大部分要素的變化趨勢都是非線性的（圖28），它的特點是前期變化相對比較緩慢，過了臨界點之後，它的上升趨勢會變得非常陡峭。我們人類的大腦通常是一種線性外推的思路，這就會導致在前期對於變化估計不足，後期又會對變化無法有效地應對。
馬雲說：“很多人輸就輸在，對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。”背後的原因就在這裏。
圖28線性增長與指數型增長
商業係統真實的演化曆程，又不是完全的指數變化規律，更多的是遵循S型曲線的變化規律，變化曲線最開始非常平緩，然後突然陡峭，但是到了後半段曲線會慢慢變得平緩，最後下跌。老的係統發展到極限之後必然會衰亡，隻能通過構造新的係統進一步發展。
S型曲線在不同場合有很多不同的表述形式。比如說，產品具有生命周期（圖29），一個典型的產品發展過程，會經曆一個先平緩再快速上升，然後趨於停滯的過程。大家耳熟能詳的創新擴散曲線（圖30），指的是創新的事物被人們接受的變化過程，接納該創新產品的用戶數會形成S型曲線，其實可以看作創新擴散曲線的一個積分。
在當下快速變化的時代，產業發展常常會形成如同N型的過山車曲線，N型曲線可以看作兩個S型曲線的結合。
圖29產品生命周期
圖30創新擴散曲線
任何一個新的技術變革出現之後，首先是一條非常陡峭的S型曲線。這是由於概念的炒作，熱錢的投入，會使得這個行業出現一個快速發展，又快速過熱的階段，然後出現了泡沫再跌落下來。這個階段人們通常是在舊係統上嫁接新技術，但本質還是舊係統。由於沒有打破原有的範式，跌落是必然的。跌落下來以後，人們真正地去反思新技術會帶給自己什麽，基於全新的邏輯構建一個新的係統，然後再形成一個相對平緩但是更加紮實的S型曲線，不斷向上攀升。
互聯網的發展曆程，就經曆了典型的過山車，其中2000年互聯網泡沫是第一個S型曲線的頂點。區塊鏈、人工智能與相關產業的發展，也都經曆了典型的過山車曆程。
12.4 如何分析行業的戰略機會？
理解了“風”和“林”的真正含義之後，可以基於這兩個要素構造行業分析工具，我將其稱之為行業戰略分析地圖。
可以畫成這樣的一個坐標圖，橫坐標代表“風”，把未來一段時間該行業所有相關的關鍵變化要素都放進來，最常見的就是技術變化跟社會消費趨勢變化。縱坐標列出該行業最相關的功能性需求和心理性需求，如健身行業、美容行業、醫療行業等，除了基本的功能性需求之外，各自包含了若幹心理性需求。
同一個行業、不同的公司可能抓的需求又不太一樣。同樣是短視頻賽道的兩家公司，抖音和快手抓的人的根本需求存在一些差異，前者更關注內容的精彩性、觀賞性，後者則更關注創造內容的人的生活狀態。
通過行業戰略分析地圖，可以分析出行業中大家重兵布局的賽道在哪裏。如果大家都往那個方向去，你是不是可以找一個被大家忽視的新方向，發掘自己公司的戰略機會，這樣就可以對整個行業的戰略態勢及本企業的戰略方向進行綜合分析，從而找到真正適合自己的戰略支點和戰略機遇。
尤其需要指出的是，這裏的行業劃分跟通常大家認知的行業具有重大不同。我們是從需求聚類來劃分行業，而傳統認知的行業是從供給側的形態劃分的。用傳統視角看，方便麵行業和外賣行業是完全不同的行業。但是這兩個所謂的不同行業，都是滿足用戶隨時隨地方便就餐的需求，從需求來看，它們具有明顯的競爭關係。
用我們的行業戰略分析地圖，可以很容易打破原有的分析盲點，提前預判跨界打劫的到來，以及自然而然地實現所謂的跨界發展。
給大家簡單展示一下，我們之前做過的Keep的行業戰略分析地圖（圖31、圖32、圖33）。第一張圖是把“風”和“林”與Keep的發展曆程結合起來，可以看出，在不同階段，公司抓住的“風”是不一樣的，滿足的基本需求點也是有遷徙的。第二張圖分析Keep的競爭對手所瞄準的需求差異，以及他們抓住的核心變化要素的不同，從中可以看見大家重兵布局的部分及被忽視的部分，被忽視的部分有可能會成為新的藍海。第三張圖將一些運動相關的硬件公司也包含了進來，這樣可以發現潛在的跨界打劫者，可以提前做好防禦或進行戰略合作。
圖31風林分析——企業發展趨勢（本圖作於2019年9月）
圖32風林分析——行業戰略形勢
圖33風林分析——潛在戰略機遇
最後做一下總結，進化戰略的戰略支點錨定的是人們長期不變的基本需求或欲望，這是進化戰略的“林”。那些影響了需求具體形態的變化的關鍵要素，則成為進化戰略的“風”。如果我們將“風”與“林”結合，可以預測需求的具體形態變化，以此為依據，分析行業的戰略形勢，發現潛在的戰略機會。
下一章將講一個具體的案例，看看農牧行業的一家創業公司，是如何利用“風”和“林”，獲得跨越式發展的。