關於成功，中國古人早已總結了一個很好的公式：成功=天時×地利×人和。
進化戰略隻是解決了天時和地利的部分，戰略最終要由人來執行，良好的戰略是否能得到有效貫徹與執行，那就涉及組織建設和人的培養，這將是《進化戰略》之後繼續深入討論的課題。
好的戰略得不到有效的貫徹執行，甚至在執行過程中歪曲變形，這是曆來困擾企業的難題。彼得·德魯克是20世紀著名的管理戰略大師，他提出了很多很好的戰略思想，但是終其一生，也沒有找到讓這些戰略思想得到良好貫徹執行的解決之道（詳見本書第六章）。
他很早就提出了生物型組織將是未來商業的基本組織形態，他的商業思想理論中，也滲透了很多關於進化的思想火花。比如“風林火山”這個模型，每個方麵在德魯克的思想中都有隻言片語的體現。
“林”的含義是戰略支點，根植於用戶長期不變的真需求，德魯克說“顧客是企業的基石”；“風”指的是導致需求形態發生變化的關鍵要素，是戰略機遇的源頭，德魯克說過“企業要以機會為中心”；“山”指的是企業的戰略根基，是需要長期積累形成的能力優勢，德魯克說過要“尋找企業的潛力”；“火”是圍繞“山”構建的不同的變現回路，前文中提到過，這跟木桶的短板理論有關，通過構建不同的變現回路讓企業對抗不確定性。德魯克也說“要讓短處變為長處”。
進化戰略的思想早就在德魯克的著作中有所體現，但是為什麽那麽多的企業家學習德魯克，卻在執行的過程中大都跑偏，很少走到正確的進化道路上來呢？
華為創始人任正非說：
沒有正確的假設，就沒有正確的方向；
沒有正確的方向，就沒有正確的思想；
沒有正確的思想，就沒有正確的理論；
沒有正確的理論，就沒有正確的戰略。
企業的戰略，最終要回到創始人對這個世界的基本看法，也就是基本的假設之上。世界觀就如同人的操作係統，是將一切理論轉換為行動的根本框架。如果世界觀有問題，那麽再好的理論也會被扭曲。
德魯克的戰略思想之所以會在執行中產生偏差，其實就在於我們絕大多數人的世界觀，並不能適應當前的時代。
牛頓是活在幾百年前的人物，但是我們大部分人仍然活在牛頓世界觀的影響之下。牛頓世界觀可以分成幾個主要的方麵，包括絕對空間、絕對時間、機械論、還原論和確定論，全部展開內容太多，在這裏隻提一個還原論。
還原論既是一套認知哲學，也是認知方法論。還原論認為：係統整體等於部分之和，因此把一個複雜係統不斷地拆分，通過理解每一個局部，最終就可以理解整個係統。工業時代所做的所有事情，大體上就是依照還原論的思想，把生產過程拆解為一道道工序，把價值創造過程拆解為產業鏈的各個節點。
還原論影響了當今世界的方方麵麵。在教育方麵體現為分科製教學，在科學領域體現為滲透各處的還原主義，在經濟學方麵體現為新古典主義經濟學，在管理學領域體現為基於數據分析的大泰勒主義。
還原論和機械論是緊密聯係的。用還原論的觀點理解世界，萬事萬物都如同機械，公司就如同一台精密運行的鍾表。一台機械無論怎麽精密，它也沒有任何進化的可能，隻能通過外部的控製進行幹預，令其保持正常運行。在還原論的世界觀之下，任何進化的萌芽都會被扼殺在繈褓當中。
因此，德魯克關於進化的管理思想在實際執行中跑偏變形，一點也不令人感到意外。
嘴上說的是以客戶為中心，落實到執行上就變成了以自身利益為中心；
嘴上說要關注市場變化，實際執行時就變成了目光向內，為提高執行效率設置一大堆崗位、流程，最後被冗員冗事拖垮；
嘴上說要投資未來，挖掘公司潛力，實際執行時就隨著市值指揮棒起舞，為提高短期效益做些殺雞取卵甚至飲鴆止渴的事情；
嘴上說要多業務協同發展，實際執行時就是相互搶奪資源，具有成熟現金流的大哥悶死當下弱小但是具有未來的小弟。
22.2 信息時代的挑戰
牛頓世界觀對我們的影響是無處不在的。我們總是堅信分工能提升效率，因此我們把價值鏈不斷地拆細。我們相信分科能把整個世界研究清楚，所以我們不斷地進行學術分科，博士研究的領域因此越來越窄。我們建立等級森嚴的科層製度，我們基於連續性的假設進行推斷，基於線性的因果進行決策，這一切都是來自牛頓的世界觀。
牛頓世界觀對於人類邁入工業時代居功至偉，人類在工業時代取得的一切偉大進步，可以說都源於牛頓世界觀。然而，牛頓世界觀讓我們當下的相互聯係越來越緊密，信息時代的變化速度越來越迅速，讓我們感到無所適從，成為我們這個時代的思維詛咒。
圖44這張表，對照列出了工業時代跟信息時代的不同。
圖44工業時代跟信息時代的不同
在工業時代，信息交互是低效的、緩慢的、單向的；在信息時代，信息交互是高速的、高頻的、多維的。信息時代的這種特點，會導致任何局部的變化都有可能造成全局性的影響，也就是所謂的“蝴蝶效應”，變化越來越頻繁且不可預測。
工業時代是一個供給擴張的時代，主要問題是提升效率，滿足長期饑渴的需求。信息時代供給嚴重過剩，主要問題是尋找有效的需求，來生成相應的供給。
工業時代的需求是標準化的，以功能滿足為主。信息時代的需求是個性化且多變的，而且以心理滿足為主。
工業時代的管理科學是建立在機械論基礎上，環境被假定為是穩定的，企業是一個被組織的簡單係統。而在信息時代，環境是混沌的，企業是自組織的複雜係統。在工業時代，我們關注的是供給結構。而在新的信息時代，我們更看重的是用戶的需求。
在工業時代，我們的目光關注在供給結構上。信息時代我們看重的是為用戶創造價值，供給結構應當隨著需求的變化而變。
在工業時代，我們追求每個企業各自的局部利益最大化。而在信息時代，我們更看重的是整體係統繁榮，通過整體係統繁榮，讓其中的每一個個體受益。
牛頓世界觀中曾經推動我們進步的每一項因素，如今都成為束縛我們繼續前進的枷鎖。進化戰略就是為了打破這套枷鎖而生。
進化戰略本質上是適應信息時代的需求，建立在複雜係統世界觀上的一套戰略理論。如果想讓進化戰略落地，不僅僅是做出一套戰略方案，而是要涉及世界觀、價值觀和方法論的全麵調整。其中涉及一係列組織建設、文化建設和思想認知方麵的深刻變革，這方麵的內容將是下一本書《抗熵組織》的主要議題，在這裏簡單提及其中最關鍵的一項——使命。
22.3 使命的召喚
在今天的很多企業中，所謂使命就是一串漂亮的大話，是高管團隊關在一個度假村裏憋了幾天憋出來的說辭，主要作用是掛在公司的牆上供外人參觀，糊弄別人的同時也糊弄了自己。
在進化戰略中，使命是貫穿戰略、組織和領導力的核心，是牽引整個組織不斷進化的動力源泉。
企業的發展，短期看資源和機會，中期看管理，長期看使命。在一窮二白的初創期，企業的首要目標是生存，能活下來就好。所以，這個時候賺錢本身可以作為階段性的目的，但是一旦過了破局點，企業解除了迫在眼前的生存危機，就一定要找到企業的使命。華為公司就是通過偉大的使命作為牽引，從一個名不見經傳的小公司發展為偉大的企業。
使命是什麽？使命根植於“風林火山”模型中的“林”——用戶長期不變的真需求，為了滿足這個真需求所定義的一個長期任務被稱為使命。比如，阿裏巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，就是滿足長期需求的一個長期任務。
有人會問：這樣一來，滿足同一類需求的企業，豈不是擁有相同的使命？
滿足外部需求隻是使命的一部分，為什麽這會變成你的使命？因為使命必須跟你自己有所關係。
使命可以表達為三個圓的焦點，它一方麵來自他人的長期需求，另一方麵也是你所擅長和堅信的東西，才能真正成為你的使命。
創始人基於個人使命創立企業，用自身使命吸引和影響周圍一群人，實現個人使命與企業使命的同頻共振，才能形成企業使命。這就是偉大的企業通常會滲透創始人強烈個人風格的原因。
建立企業的使命有五個關鍵詞：
第一個詞是“堅定”，它必須是發自內心真的相信，而不能是掛在牆上的標語，並且會讓你願意為之不懈地奮鬥。本書第四章講到洛可可的案例，無論是早期使命“挺起中國民族設計的脊梁”，還是後來的“設計美好世界”，都是創始人賈偉真正相信並且願意為之不懈奮鬥的。
第二個詞是“長期”，使命要足夠的長期，隻有長期才能形成持續的牽引力，讓我們始終有目標並向著目標前進。微軟創始人比爾·蓋茨設置的公司使命“讓每一個家庭都有一台電腦”，它就不夠長期，微軟奮鬥20年基本就把這個使命實現了，於是微軟就失去了整體目標，陷入了內耗和熵增之中。微軟的內部政治鬥爭在整個IT圈都赫赫有名，直到第三任CEO納德拉上台刷新公司使命，重啟了微軟。
第三個詞是“艱巨”，使命隻有足夠的艱巨，專注於做困難的事情才能使企業避免陷入紅海競爭。
第四個詞是“落地”，使命不能是很難理解或者很難實現的，它最好是既遠在天邊又近在眼前的。
大家可能會感到疑惑，什麽樣的使命既能遠在天邊又近在眼前呢？一個很好的例子就是美團的使命，“讓人們吃得更好，生活更好”。一方麵，遠在天邊，因為人們對於美好生活的追求和向往，是無窮無盡的事情，它永遠沒有實現的盡頭；另一方麵讓人們吃得很好，很容易讓你想到下一步具體要做什麽。
第五個詞是共識，使命必須是全體員工的共識，而不能隻是老板自己的使命，凝聚所有人的力量為之共同奮鬥。
我們來舉一個比較有意思的例子，中國四大名著也包含了四個人類組織，由於組織使命的不同，結局截然不同。
《西遊記》中，唐僧的使命是西天取經，普度眾生。這一使命富有強大的感召力，凝聚了四人小團隊，克服九九八十一難，直到達成目標。
《三國演義》中劉備的使命是什麽？興複漢室，撥亂反正。這個使命在劉備稱漢中王之前，非常清晰，也非常有感召力，使他能夠在一窮二白的情況下，在身邊凝聚了一幫人才。但是劉備稱帝之後，這個使命就沒有了。相當一部分人滿足於割據狀態，隻有少數人比如諸葛亮仍然將北伐放在心中，內部兩種力量開始產生撕扯，西蜀政權的各種亂象開始出現。
《水滸傳》中，宋江的使命就是替天行道，接受招安。這個使命一開始，在整個梁山內部就沒有被所有人認同，所以這樣的使命就造成了內鬥和紛爭。
最後，我們看看《紅樓夢》中的賈寶玉。他最大的特點就是根本沒有使命，整個大觀園就是一個混亂無序的狀態。
企業使命是將商業客觀世界與人的主觀世界連接起來的橋梁，也是將創始人本人與所有利益相關者連接在一起的精神紐帶。隻有每個人都樹立正確的使命觀，通過人與人之間的相互激發、同頻共振，才能激發出人的生命潛能，並賦予企業以生命，企業的進化才成為可能。那麽，如何才能找到自己和企業的使命呢？
22.4 王興追尋使命之路
王興是一個很早就開始帶有很強使命感的人。他的家庭比同時代絕大多數中國人都要富裕，可以稱得上是個富二代，而且他父親很注意對他個人修養方麵的培養。在失去為了生存奮鬥這一基礎目標之後，王興很早就開始思索人生的意義。
王興基本的世界觀是係統論，係統論跟王興大學本科所學的電子工程專業有關，因為係統論本就是從對信息係統的研究中總結出來的，是信息通信研究的底層理論。係統論同時也跟中國古代的儒家思想有很大的關聯。前文說過，農耕文明的生存方式會導致生態思維，而生態思維其實就是係統思維。因此，根植於農耕文明的東方哲學通常帶有樸素的係統觀。
係統觀具體展開內容比較多，我在這裏簡單提兩條，一是層次性，任何一個係統都是由更低層次的子係統構成，也是一個或多個更大規模係統的子係統。二是相關性，係統的各個要素之間、係統跟其他係統之間、係統和子係統之間是相互聯係、相互影響、相互製約的。
說起來，我跟他還是清華的校友，他比我早一年入清華。1997年，王興在清華新生入學聯歡會上介紹自己的第一句話是“天下興亡，匹夫有責”。這裏麵就體現了個人命運跟國家命運之間的相互關係，帶有樸素的係統觀思想。
王興入學後跟一群同鄉校友吃火鍋，有人提議玩真心話大冒險。他提出的問題是：“你們認為人生的意義是什麽？”這話與當時的場合格格不入，大家麵麵相覷：這小子是不是來砸場子的？
大一開班會的時候，每人都會被問到對大學生活的看法，王興的回答是“修身、齊家、治國、平天下”。
以上三個片段可以看出，王興始終在思考的是，他的人生意義是什麽，也就是他的個人使命應該是什麽。
王興不一樣的言行，讓兩個人開始覺得王興不簡單，一個就是後來成為王興左膀右臂的王慧文，另外一個叫作付棟平，是美團的第六號員工。
王興辦的校內網被賣掉之後，王興引用丘吉爾的話說：“這不是結束，甚至不是結束的開始，而僅僅是開始的結束。”他還說：“我重新做一件事，絕不是為了某一天再把它賣掉，而是要做有利於社會、合作夥伴和自己的事情。”靠這句話，王興招攬到當時在百度做技術工程師的師弟穆榮均。
身邊人評價王興具有超強的學習能力和學習意識，“王興不會為破碎的瓷器而哭泣，他甚至會試圖從碎瓷中收獲些什麽，哪怕是去了解一下碎花瓶理論”。
當飯否遭遇了巨大的挫折之後，王興開始深刻反思，問題到底出哪裏。
“我是把飯否當通訊來做的，你看我取的名字就知道——‘飯否’，它就是人與人之間的一種相互問候。但是，因為微博半公開的特點，呈現出媒體的屬性，這是我始料不及的。”
王興反思的結論是：社交通信工具不單純是一種工具，它體現出外部的效應，是應該跟更大的係統相互適應的。反思的結果是：王興開始用係統觀來重新思考企業的使命。
用係統的觀點來看，公司是一個係統，它既是業務、產品、技術這些子係統外麵更大的係統，也是國家、社會這些更大的係統下麵的小係統。不同層次的係統之間應該是能夠相容的，我們形容為係統不僅要自洽，而且要跟更高層次及更低層次的係統他洽。
王興就是用這樣一種係統觀來思考美團的使命。王興在《財經》的訪談中說：“我總是花很長時間同時思考很多問題，我喜歡在問題當中跳來跳去。而且‘使命’是如此之難，世界上隻有少數公司正確製定了它們的使命。我相信永恒的事情，我希望使命像北極星一樣永遠清晰，指引你不斷努力，所以我們既要確立一個足夠宏大的終極目標，即‘live better’（生活得更好），但同時，你的使命又要足夠明確而具體，和我們最靠近的事情就是‘eat better’（吃得更好）。”
從美團的使命中，我們能夠看出它跟更高層次及更低層次的係統是如何他洽的。
首先，我們看美團外賣這個係統，它的使命是“幫助人們吃得更好”，而外賣係統是整個美團的一個子係統，美團的使命是“幫助人們生活更好”，跟美團外賣之間是他洽關係。
美團又是整個社會的一個子係統。整個中國社會在中國共產黨的領導下，中國共產黨的使命是“為中國人民謀幸福，為中華民族謀複興”。
所以我們看到，美團公司是一個以解決社會問題為己任，打造命運共同體的公司，它始終把解決社會問題放在一個非常重要的位置上。
美團發布的首份企業社會責任報告顯示，主動承擔社會責任，創造社會價值，積極構建一家社會企業。與用戶、商家、上百萬騎手、數萬名美團員工、數千家聯盟夥伴及數萬名生態合作者一起，共創美好生活。據中國人大勞動人事學院課題組的研究，美團帶動就業機會1960萬個，其中包括270萬配送勞動機會，商戶就業機會1600多萬。
在當今時代，企業承擔社會責任，不僅僅是一種高風亮節，而是因為大家相互間的聯係越來越緊密，在彼此相互依存、無法分開的情況下，隻有采用生態係統的思維方式，令整個係統繁榮起來，才能使在係統中生存的企業發展得更好。