從某種程度上說，中國現在的互聯網江湖就是阿裏巴巴與騰訊兩大巨頭博弈的戰場。僅僅在新零售這一個戰場上，我們就可以畫出十分紛繁複雜的作戰地圖。
第十六章提到過的互聯網商業模型：流量+變現，阿裏巴巴跟騰訊相當於各占了這個模型的一端，其中騰訊依靠社交占據流量一端，阿裏巴巴依靠電商占據了變現一端。阿裏巴巴與騰訊的競爭，我稱之為中國互聯網江湖的倚天屠龍記。社交流量就是倚天劍，電商就是屠龍刀。
為什麽兩家公司會鬥得如此不可開交？
放眼天下，雙方都發現自己最想要的資源就在對方手裏。阿裏巴巴和騰訊都希望從自身的優勢領域出發，向對方的優勢擴張，以實現自身商業版圖的進一步擴張。所以，在任何一個新的戰場上，都會同時出現這兩家巨頭的身影。
我們簡單回顧一下兩大巨頭之前的宿怨。大概從2012年起，騰訊跟阿裏巴巴開始互相進入對方的勢力範圍，犬牙交錯，戰火紛飛，形成了“阿裏巴巴帝國”與“騰訊聯邦”分庭抗禮的格局。
即時通信領域是騰訊的主場，2013年，阿裏巴巴在這裏麵投入大量資源，做了一款工具叫作來往。馬雲當時曾說“寧肯死在來往的路上，也絕不活在微信的群裏”，表達了死磕即時通信的決心。
在電商領域則是阿裏巴巴的主場，騰訊組建了拍拍網，戰略投資京東，後來還投資拚多多。網約車領域，我們都知道耳熟能詳的滴滴與快的之戰；移動支付領域，是微信支付和支付寶的戰爭；共享單車則是摩拜和ofo的戰爭；本地生活領域，則是美團和餓了麽的混戰。
兩個老對手如何評價對方呢？
馬化騰評價阿裏巴巴核心詞是“控製欲太強”，馬化騰說：“我們的立場不是要和合作夥伴展開競爭，而是要為他們提供幫助。微信提供了一個去中心化的平台，合作夥伴可以使用它，獨立銷售商品不受騰訊的控製，而商戶也不用繳納租金。”
反過來馬雲評價騰訊，說它“價值觀不正”。馬雲說：“從文化上來說，我們是非常不同的，我們更加理想主義，我們想在賺錢的同時做一些好事。相對於我們的產品來說，我們更加信任人際關係。”
21.2 騰訊的戰略弱點
這兩家公司的戰略弱點可能存在於何處？用“風林火山”模型來看，“風”和“林”方麵兩家都沒什麽瑕疵，主要從“火”和“山”的兩個角度來思考。我們要問如下兩個問題：
第一，誰的“火”（戰略縱深）比較淺薄，可以在短期內被打透？
第二，誰的“山”（戰略根基）更不穩固，可能在短期內被顛覆？
這兩個問題都強調“短期”的概念，因為對於掌握大量資源的巨頭來說，如果對手不能通過“閃電戰”的突然打擊，在短期內取得決定性戰果，給它以足夠的時間進行反應，那就變成了類似“一戰”中“凡爾登絞肉機”的長期消耗戰，這是誰也無法承受的。
對於第一個問題，第十九章美團挑戰攜程的案例，就是一個大戰略縱深的公司依靠自己的戰略縱深硬吃對手的經典案例。但是這種情況對於騰訊跟阿裏巴巴都不再適用，因為它們倆都有足夠大的戰略縱深。就像美蘇這種具有超級戰略縱深的國家，即使是其中一個巨頭想要全力挑戰另外一個巨頭，最終都铩羽而歸。
對於第二個問題，情況則有所不同。當考慮兩者的戰略根基的時候，阿裏巴巴的戰略根基在於電商背後的支撐技術，商業載體很難在短時間內發生重大的變化。騰訊的戰略根基是社交背後的支撐能力，但是社交的載體人機交互方式可能會短期內出現重大變革。
第十一章的騰訊案例中我們知道，騰訊在2011年左右曾經遭遇過一次危機。
馬化騰在微信大戰米聊之後，不無後怕地總結道：如果微信不是騰訊做的，我們就完了。雖然騰訊具有如此龐大的商業版圖，但是它的戰略根基相對來說比較脆弱。
騰訊在強大的表象之下，存在一個致命的缺陷，騰訊戰略瞄準的“林”，也就是社交流量這把倚天劍，看似所向披靡，但是對應的戰略根基並不穩固，連續性時期它是無敵的，卻難以跨過技術的非連續性。騰訊的“風”與技術形態高度相關，當技術出現重大變革的時候，用戶可能短期內轉換，導致騰訊的“山”被顛覆。
關於騰訊的未來，我們可以問幾個關鍵的問題。
騰訊的戰略根基在於人機交互，那麽人機交互的“機”有哪些，交互形態會是怎樣呢？
在5G時代，除了我們現在熟悉的人機交互，有可能誕生哪些機機交互，這些機機交互會對人機交互有什麽影響？現有的這些大眾高頻剛需的交互場景，會發生哪些重大的變化？是否會出現新的大眾高頻剛需的交互場景？
這些問題如果騰訊回答不好，都有可能給其帶來嚴重的挑戰。
現在騰訊公司如日中天，如果說騰訊盛世下蘊藏著危機，可能很多人都無法相信。關於騰訊現在的處境，我可以舉一個曆史上的例子。
在2000年左右，正是微軟公司如日中天的時候，當時蘋果公司的處境非常不妙，喬布斯回歸之後，通過發布新的MAC電腦，把蘋果公司從破產邊緣拉回來。
《好戰略，壞戰略》的作者理查德·魯梅爾特，跟蘋果的創始人喬布斯很熟，他跟喬布斯說：“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據我們對計算機行業的了解，蘋果無法真正地突破這種微利模式。網絡效應太強了，Windows和英特爾的標杆地位根本無法撼動。那麽，你有什麽長遠之計嗎？製定了什麽戰略嗎？”
喬布斯隻是淡然一笑：“我在等待下一個大機遇。”
七年之後，在喬布斯的手中誕生了iPhone，將微軟牢不可破的江山撕開了一道大口子，動搖了微軟的統治地位，微軟則幾乎錯失了整個移動時代。
我們現在看騰訊，就有點像當年的微軟，有可能會出現新的喬布斯這樣的人物對騰訊的地位造成威脅。騰訊現在的情況，就像處在黑暗森林中的人一樣，雖然它看起來很光鮮亮麗，但不知道在黑暗中潛伏著多少像喬布斯這樣敏銳的獵手，在虎視眈眈。
21.3 阿裏巴巴的戰略野心
阿裏巴巴跟騰訊之間的博弈，騰訊握有社交霸權，表麵上處於攻勢一方，但是它根基不穩。阿裏巴巴表麵上比較被動，但是它深耕產業鏈，盤根錯節，步步為營，厚積薄發。
前文中，我們從核心優勢、核心需求、核心矛盾、生態模式、優點和缺點方麵，分別比較了騰訊和阿裏巴巴兩種模式的不同，但這些隻是表觀的差異，我們再看一些深層的差異。
兩者所有的表觀差異的根源在於，兩者的世界觀存在差異。
騰訊是典型的工業時代世界觀，它表現為靜止機械的還原論。阿裏巴巴是信息時代的世界觀，它表現為動態演化的係統論。
這兩種世界觀其實可以用不同的文明形態作為代表，還原論的典型文明形態就是自古以來的遊牧文明，係統論的典型文明形態則是農耕文明。在當前世界占據統治地位的工業文明，則是繼承自遊牧文明。
我們通常提到農耕文明和工業文明，總會覺得前者是落後的，後者是先進的，實際上兩者並無所謂誰先進誰落後，而是人類文明兩個主要的側麵，在曆史演進的過程中螺旋上升而已。
大家可以想象一下遊牧民的生活狀態，天地是他們的舞台，是被征服的對象，是獲取獵物的狩獵場，這是單向的，一方主動、一方被動的關係。長期處在這樣的生存形態下，也就決定了人們的思維方式跟行為表現。
具體到商業思維中，有如下幾類表現：
單向的有限遊戲，主要考慮和競爭對手的輸贏，如何從市場中切出屬於自己的蛋糕；單一維度的供給側思維，表現為追求局部利益最大化，追求細分領域的壟斷。
係統論的思維典型的代表就是農耕文明。農耕文明的生活狀態是人在土地上生息繁衍，人與人、人與土地之間是相互作用的和諧整體。人和人之間通過密切的協作，采用各種方法讓土地肥沃，土地產出作物作為回報，這是一種雙向互動、協同共生的關係。
具體到商業思維中，有如下幾類表現：
係統性的無限遊戲，做大蛋糕是為了分好蛋糕，分好蛋糕又是為了進一步讓蛋糕變大；多維度的需求側思維，考慮到供需之間的雙向互動，從對方需求視角，考慮自身應當提供怎樣的供給，追求和諧共生的長期演化。
基於世界觀的視角，我們重新審視互聯網商業模型“流量+變現”，就會發現它仍然是遊牧思維的一種表現。
所謂流量，就如同天然的草場；所謂變現，就是把草收集起來，把羊養肥了之後剪羊毛。所謂的合作生態，就是大家各憑本事，用各種方式來剪羊毛。
“流量+變現”說白了就是薅羊毛模式，能薅多久主要取決於羊本身是否皮實耐薅。生態思維的核心，是建立整個係統協同共生的狀態，相互促進，繁榮共生，實現長期的協同進化，共同發展。就好比農民伯伯要澆水施肥，增加土地肥力，讓莊稼長得更好。
正如曆史上的遊牧文明隻能產生一時強盛的匈奴帝國，而農耕文明則孕育了大一統的中國一樣，具有兩種不同思維的公司，其長期發展的走向也是不同的。
具備生態思維的阿裏巴巴，所要構建的整個商業版圖，隱藏著滔天的野心，我稱之為商業領域的“大一統”。我把它比喻為兩千多年前的漢帝國，整個阿裏巴巴商業體係想要構建的是體係內的經濟大循環，在這樣的一個循環體內，形成應用創新、科技創新、生態創新循環驅動的飛輪。飛輪不斷地轉動，將更多外部資源吸納進來，形成一個吞噬一切的黑洞，讓自己不斷壯大。
這樣的一個創新飛輪，是進化戰略的終極形態。中間是長期需求的“林”，周圍是三類創新循環驅動。
我們現在已經能看到創新飛輪滾動的跡象，比如二維碼的出現就是一個很好的說明。
首先是應用創新，日本的工廠為了在車間裏進行物料管理，把已經存在的條形碼技術引入進來，來提升管理效率，創造了應用創新。
創新之後發現新的問題，因為條形碼信息容量太小，讀取速度太慢，所以想用技術手段進行克服，於是發明了二維碼，這是技術創新。
發明了二維碼之後，不僅可以用於物料管理，而且還有更多的用途。把二維碼技術開放出來之後，就變成了一種新的生態環境，成為線上線下連接的基礎設施，成為孕育更多創新的土壤，這就是生態創新。
在生態創新的環境下，我們看到大量新的應用創新出現，比如移動支付、共享單車、防偽溯源、移動購物等。這些應用創新落地之後，又會推動新一輪的技術創新，創新飛輪就這樣循環轉動起來。
21.4 進化戰略的進化
從阿裏巴巴現任CEO張勇的話中，我們可以看到阿裏巴巴對未來的期許。
張勇說：“阿裏巴巴已經形成了一個橫跨商業、金融、物流、雲計算等多個領域的獨特的數字經濟體，這樣一個數字經濟體正是數字中國、數字技術在中國過去十年的巨大發展的縮影。”
我們可以看到阿裏巴巴的野心不僅僅是建立一個商業公司，而是要建立整個經濟體。
與阿裏巴巴對比，我們再看騰訊就一目了然。正像和劉邦對峙的西楚霸王項羽一樣，騰訊係是一個諸侯割據的聯邦，雖然騰訊通過生態夥伴拚湊出了一個包含物流、信息流、資金流的經濟循環體係，也在做騰訊雲大數據，但仍然是用遊牧思維來做這一切。
騰訊與其生態夥伴之間的關係，還是比較簡單的流量變現模式，在騰訊係統內的各個生態夥伴都隻是實現了自身的數據閉環，沒有實現體係內不同企業之間的數據流動。與騰訊之間的互動，也僅僅是投資關係和比較簡單的流量導入，無法實現各個生態夥伴之間的經濟大循環。在這樣的一個聯盟中，各個實體之間是相互割裂的信息孤島，大家如同諸侯割據一般，割據一方各自為戰，甚至還會因為進入了對方的地盤而導致摩擦。
如此看來，雖然阿裏巴巴跟騰訊都在新零售領域做了很多布局，但阿裏巴巴的新零售跟騰訊的新零售截然不同。阿裏巴巴新零售是為未來投資，目的是為了促成商業寒武紀的爆發；騰訊則隻是形似而神不似。
阿裏巴巴的模式不在於它的體量有多龐大，龐大的體量隻是一個基礎條件，其真正強大之處是在經濟大循環中創造出創新湧現的環境，打造了商業領域的寒武紀，促使新物種爆發式地湧現，從而促成空前繁榮的商業生態。
這就回到了本書第一章所提到的服務力革命。阿裏巴巴要做的，就是創建一個複雜的商業網絡來實現商業寒武紀大爆發，促成實現服務力革命。一旦這樣的爆發期真正到來，無論舊物種曾經多麽強大，也逃脫不了紛紛被淘汰的命運。其他的互聯網巨頭在競爭壓力之下，遲早也會轉向生態思維。如果轉型慢，就會被市場無情淘汰。
馬雲有一句被廣為流傳的話：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天會很美好，但絕大多數人死在了明天晚上，見不到後天的太陽。”大部分人把這句話理解為人貴在堅持，在殘酷的競爭中隻有堅持到底才有希望。
馬雲這句話的本意，其實是對商業世界的未來做預判，他描述的就是商業寒武紀爆發的情景。
當然，我們也不必過於恐懼會“死在明天晚上”，在大洪水到來之前，隻要肯努力並且方法得當，其實都有上船的機會。
在東方神話中，開創新世界的神話是鴻蒙初開，天地混沌，盤古開天辟地，自身化作日月山河等基礎設施，萬物在其中生息繁衍。而西方神話中開創新世界的過程是大洪水，上帝降下大洪水吞沒萬物，隻有被挑中的物種可以躲在諾亞方舟上，躲過災難，成為未來世界的幸存者。
這裏麵體現了生態思維和遊牧思維的不同。
遊牧思維的想法就是搜集流量，然後進行變現，實現自身利益最大化。在生態思維下，我們創造出更有利於創新的商業循環，在這樣的循環中讓創新湧現，通過創新湧現來促進商業更好地循環。在遊牧思維下，企業在共同的市場中競爭，優勝劣汰；而在生態思維下，是在創造的場域中協同進化，共同繁榮。
運用遊牧思維的創新公司，傾向於打造封閉式的體係，與競爭對手展開直接競爭。隻有跟自己同一條船的盟友才能在競爭中生存，其他人則被淘汰出局。比如特斯拉造電動汽車，是對傳統燃油車的顛覆。特斯拉用熊彼特所說的“創造性破壞”的力量，來顛覆通用汽車這樣的傳統車廠。
運用生態思維的創新公司，則傾向於打造開放式的生態，自身作為生態係統的基礎設施，通過建立統一戰線的方式來贏得未來。比如同樣是做電動車，華為公司並沒有選擇“創造性破壞”的方式，而是選擇“協同共生”，通過打造汽車智能操作係統，為廣大車廠進行生態賦能，共同走向未來。
阿裏巴巴同樣如此，它的目標是成為商業操作係統，為生態夥伴賦能，雖然這個係統看上去比較封閉，但是從商業競爭的角度上說它又是開放的，任何認同阿裏巴巴的使命願景價值觀和商業價值的公司或個人，都可以參與其中。
從這個角度評價，阿裏巴巴的進化戰略已經走到了更高的維度，從預測未來走向了創造未來，去創造未來中的確定性。
阿裏巴巴未來戰略的“風林火山”是什麽呢？它不變的真需求（林），還是人們對於交易的需求，但是它的戰略縱深（火）與眾不同，它追求的是所有流量入口的循環演化，也就是各種各樣的應用創新。它打造的戰略根基（山），是圍繞電商的各種各樣的技術創新，用技術去賦能變現的業務。這些開放的技術賦能平台就會構成生態夥伴們新的戰略機遇（風），實現更多的應用創新。
我把進化戰略分成三個不同的層次，進化戰略本身也可以實現從低到高的進化。
最基本的進化戰略稱為進化戰略1.0，叫作適應未來。核心議題就是企業如何促成創新，以應對環境的變化，主要循環往複兩個階段，首先預測未來的確定性，然後部署行動，過了一段時間再預測未來，再部署行動。通過這樣的循環往複，實現適應未來的效果。
第二種叫作進化戰略1.5，稱為計算未來。它是通過數據的手段來預測未來，緊握時代脈搏，它包含了新四化建設，對象的數據化、過程的模型化、信息的流動化和決策的智能化。通過不斷地循環往複來計算未來，緊握時代脈搏。
第三種叫作進化戰略2.0，稱為創造未來，通過數據智能加上網絡協同，來構建促進創新湧現的生態係統，以用戶需求為中心，推動應用創新、技術創新、生態創新的創新飛輪，使得商業物種協同演化。
如果我們把視角再放大一點，整個中國正在圍繞著自身的使命“滿足人民群眾日益增長的物質文化需求”，構建全社會層麵的創新飛輪。
首先是國家層麵的生態創新，有最近比較火熱的新基建，還包括基礎科技研發、人才培養、製度創新，都是打造一個適合創新的生態環境。
在這樣的生態環境下，大量中小企業會進行各種各樣的應用創新。巨頭們基於這些應用創新的需要，承擔技術攻堅的任務，在特定方向上打造自身的技術優勢，而這些優勢一旦打造出來，就會開放成為全社會的基礎設施，成為生態創新的一部分，為更多的企業賦能，這樣就形成了全社會參與的更加宏觀的創新飛輪。
這樣的飛輪轉動起來，整個中國也就向著更高維的使命“實現中華民族的偉大複興”不斷前行。