2020年3月9日至3月18日的十天，必將是記入史冊的10天。
1987年10月19日，紐約股票市場爆發了史上最大的一次崩盤事件（黑色星期一）之後，美國金融管理當局推出熔斷機製來限製最大跌幅。熔斷機製問世後，一共隻發生過5次熔斷，其中4次都發生在過去的10天。
在3月9日股市熔斷時，年近九旬的股神巴菲特說：“我活了89歲，隻見過一次美股熔斷。”
到了3月18日，每個人都可以自豪地說，巴菲特見過5次熔斷，我見過4次熔斷，我跟股神的差距隻有20%。
與此同時，美股出現了前所未見的過山車行情。在截至18日收盤的8個交易日內，標普500指數的每日漲跌幅均超過4%，已經刷新了1929年11月大蕭條期間創造的連續6日漲跌幅超過4%的紀錄。
10天4次熔斷，到底意味著什麽？
巴菲特說他活了89歲也沒見過這種暴跌。我好奇地查了一下巴老爺子的生辰，巴菲特生於1930年8月30日。
也就是說，他沒見過始於1929年10月24日的那輪史詩級暴跌。正是這**跌，開啟了舉世聞名的大蕭條。
5.2 大蕭條與美國的危機
90年前的美國胡佛政府，是古典自由主義經濟學的忠實擁躉，相信政府隻是守夜人，經濟體可以自然修複。因此，當時的美聯儲采取放任自流的態度，對於金融危機黑天鵝袖手旁觀，不采取任何財政或貨幣措施救市，使得股市幾乎直線下跌，並引發了席卷全球的信用緊縮，進一步引發了更大規模的經濟危機和銀行危機，並為之後的第二次世界大戰埋下了伏筆。
今天的美聯儲雖然嘴上聲稱是自由主義，卻早已拋棄了古典自由主義的教條，采用瘋狂放水的方式來救市，在病情危急的關鍵時刻，簡直就是用呼吸機給資本市場“吊命”。因此短期來看，美國股市應該不會像90年前跌得那麽慘。但是從長期的基本麵來看，就是另一種情形。
疫情對中國的主要影響在於，人員流動限製導致信息流和物流不暢，進而使得經濟運行出現困難，但大多數困難都可以通過在線化和數據化實現非接觸協作的方式得到克服。而且截至目前，中國國內疫情已經基本控製住，隻要能夠嚴防境外輸入病例，即將迎來國內經濟的全麵複蘇。
疫情對美國的影響，則是暴露了掩蓋在表麵浮華之下美國經濟的深層結構性弊病，戳破了美國作為全球金融避風港的共識。
90年前，沒有暴發瘟疫，美國是世界頭號製造大國，也沒有欠下天量國債。隻是由於泡沫突然刺破後導致的信用緊縮，進而導致了如同心髒驟停一般的經濟休克。
羅斯福政府隻要發債搞基建，讓經濟血液重新流動起來，就可以讓休克的經濟係統重新運轉。再加上危機更加深重的歐陸爆發了世界大戰，美國成為世界最好的避風港。全球資本、人才、技術等資源向美國流動，戰爭本身又成為最好的市場需求，拉動美國經濟高速發展。戰後美國取代英國，成為世界領袖及全球金融中心。
今天的美國與90年前已經大不一樣。國債總額超過23萬億美元，已經超過了美國的GDP，疫情讓經濟強行休止，注入流動性資金也無濟於事，反而進一步推高債務。最要命的是美國經濟早已長期脫實向虛，連當下本可以救命的口罩產業鏈都很難搬回本土，遑論其他。
從一個小小的口罩，就可以窺見工業生產的複雜性。這可不是建一條生產線就能搞定的，背後是十幾種工業原材料，以及多個上遊原材料的加工生產節點組成的供應網絡。
美國長期利用金融霸權謀取暴利，把製造業大量外遷，在疫情暴發後“臨時抱佛腳”。這就相當於一個人長期吸毒縱欲，掏空了身體，想通過短期惡補後去跟奧運冠軍比賽，其難度堪比登天。
從經濟結構上看，美國經濟的主要成分是服務業，其中大頭又是以NBA、好萊塢為代表的文化體育娛樂，合計幾乎占到美國GDP的40%。疫情導致電影延期、停拍，NBA停擺，對美國經濟的打擊遠比中國更加嚴重。
美國經濟近十年來另外一個增長引擎頁岩油氣行業，也因為國際油價暴跌即將遭遇“明斯基時刻”（Minsky Moment）。由於對油氣行業的樂觀預期，大量頁岩油氣公司都是依靠短期債融資來擴大產能。據標準普爾公司統計，美國的頁岩油氣公司在2020年至2022年間將有約1370億美元債務到期，由於開采成本已經明顯高於售價，這些短期債務都是即將引爆的“新疫情”。
之所以說它是“新疫情”，因為金融風險的傳導跟病毒傳播非常類似，都存在類似雪崩的正反饋效應，2008年的次貸危機大家應該還沒忘吧？
疫情期間，美國甚至像中國那樣進行業務在線化轉移，都力有未逮。
在中國九百六十萬平方公裏國土上的幾乎每一個城鎮鄉村，網絡連接如同自來水一樣平常，這背後是不計成本的網絡基礎設施建設。而且中國國有網絡運營商的運維力量24小時待命，哪裏出現網絡問題，幾個小時就能搞定。美國的網絡都是利益驅動的私有運營商在運營，無論是光纖入戶比例還是人均4G基站擁有數，都大幅落後於中國。至於像中國那樣及時維護更是做夢，別說網絡基礎設施，美國現在連電力基礎設施的維護都很難保證，幾乎每年都會出現大停電。
如果美國疫情走向長期化（不用太長，比如五年左右），再加上羸弱的網絡基礎設施不堪重負導致崩潰，不僅其他行業恢複運轉困難重重，連過去十年一直引領美國股市增長的高科技公司也將備受打擊。過去十年美股大牛市，美國經濟基本麵沒有什麽突出亮點，這些高科技公司市值暴漲起到了重大的推動作用。如果這些巨頭受到重創，對美國金融的暴擊也是十分致命的。
生物意義上的新冠疫情，使得美國這個本來就基礎疾病纏身的富有“老年人”的各種經濟問題加速暴露和惡化。
從這個意義上來說，美國遭遇的經濟打擊將比90年前的大蕭條更加嚴重。
5.3 中國企業麵臨的挑戰
從戰略角度看，美國長期陰跌對中國是最有利的形勢，但跌得太快反而會為中國帶來許多問題。
大的方麵暫且不提，疫情對衰落中的美國狠踩了一腳油門，使其變成了短期暴跌，使得正處於轉型困境中的中國廣大企業麵臨嚴峻的考驗。
不可否認的是，中國是唯一一個控製住疫情的主要大國。武漢保衛戰告捷，未來的任務就是嚴防境外輸入，以及協助其他國家抗疫。如果全球疫情長期化，中國也將會如同當年美國那樣，吸引全球人才、資金和技術的聚集的同時，向全球輸出各種工業物資，廣交戰略夥伴，這是利好的一麵。
正所謂“環球同此涼熱”！
由於疫情導致全球經濟不確定性大增，歐美正常的消費市場必將極度萎縮。中國作為世界製造中心，全球消費市場萎縮造成產業壓力，也必將聚焦於此。整個產業分工體係、產業結構甚至產業邏輯都會發生深層調整，一大批固守原有環境的企業將被淘汰，隻有能適應新環境的企業才能渡過危機，迎來未來的增長紅利。
這幾年，對於國內的眾多企業也將是一場生死大考。邁不過去這個坎，未來也就無從談起。每一個企業都要重新思考企業戰略，明確未來企業的發展方向和發展方式才能贏得未來。甚至每一個個體也要思考個人戰略，提升個人價值，選擇更有前途的賽道，避免成為破產企業、沒落行業的“殉葬品”！
下麵我們就專門探討戰略的話題。
戰略這個詞自古有之，在中文中，“戰”指戰爭，“略”指謀略、施詐。春秋時期孫武所著的《孫子兵法》，被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在西方，“strategy”一詞源於希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官，後來演變為軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。
戰略的含義到底是什麽？
“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”這句話凝練地概括了戰略的奧義。
戰略是指跳出具體事務的局限，用大時空尺度思考問題，從全局和長期的視角，確定所要達到的目標，然後根據目標倒推當下的行動。
戰略是具體戰術的藍圖，是製定具體行動計劃的依據；戰術則是戰略的落腳點，任何宏大的戰略都要落實到一係列具體的行動上。
戰略如同奔流不息的大河，戰術就是這條大河中的浪花。
很多人會有一種疑問，既然戰略是麵向長期和全局製定的方略，在如今這個不確定的時代，連局部和短期的情況都無法看清，戰略還有什麽用？很多企業經營者都產生了一種念頭，那就是扔掉戰略，隨機應變。
實際上，這種認知是完全錯誤的。
情況越是複雜，變化越是劇烈，戰略越是必需品。隻有通過戰略分析，在錯綜複雜的局麵中抓住關鍵要素，才能克敵製勝。
春秋以前所謂的軍事戰爭，是大家約好時間地點，在平地上布置好左中右三軍，然後雙方一聲令下開始交戰。這種確定性的戰爭就無須戰略，作戰取勝的關鍵要素無非是誰的人馬更多，裝備更好，訓練更充分。
從春秋到戰國，戰爭規模越來越大，戰場變得越來越複雜，戰爭延續的時間也越來越長，孫武這樣的軍事戰略家才登上曆史舞台，大放異彩。
企業和軍隊類似，都是為了實現特定目標所構建的人類組織。軍事術語“戰略”，也完全可以作為企業經營術語。但是企業戰略這個詞的出現比企業晚得多，直到20世紀30年代的大蕭條期間才出現。
大蕭條對於企業經營造成了巨大的不確定性，經營狀況急劇惡化，原有發展模式變得不可行，導致許多企業破產。正是在這種不確定的環境下，企業戰略作為一門獨立的管理理論登上曆史舞台，成為引領企業發展的重要理論支撐，也使得一批企業抓住戰略機遇，迎來爆發式發展。
此後每一種新的戰略理論出現，可以說都是“應劫而生”，都是因為當時的新挑戰已經超出了原有戰略理論的適用範圍，不得不對戰略理論進行發展。當下許多企業認為戰略無用，實質是原有的戰略理論不能適應當下的需要，不是你不需要戰略，而是需要更適合的戰略。
5.4 大蕭條中的戰略機遇
我們首先通過回顧百年企業戰略發展史，弄明白什麽是企業戰略，才能進一步知道，在當下及未來極度不確定的環境下，如何才能製定一個適合這種環境的企業戰略。
1929年開始的大蕭條，使得企業經營者迅速認識到外部環境巨變的可怕之處。大批企業破產倒閉，失業工人失去收入來源，他們流落街頭無家可歸組成“胡佛村”。當時的紐約大街上流行這樣一首兒歌：“梅隆拉響汽笛，胡佛敲起鍾。華爾街發出信號，美國往地獄裏衝！”不僅美國國內消費市場低迷，各國紛紛祭起高關稅，轉向貿易保護政策，出口也極度萎靡。
因為發明T型車（圖2）及流水線，福特公司在大蕭條前的20世紀20年代曾經風光一時。
福特的產品策略有點類似早期的小米。T型車和小米手機一樣，砍掉了華而不實的功能，瞄準廣泛用戶的需求，流水線則是當時在生產環節壓縮成本最有效的方法，因此T型車成為高性價比的代名詞。
雷軍宣稱小米遵循“專注、極致、口碑、快”的七字真言，福特也同樣如此，把成本優勢發揮到極致，宣稱“任何顧客可以將這輛車漆成任何他所願意的顏色，隻要它是黑色的”，因為來自日本的黑色塗料價格低廉，可以迅速幹燥，有利於提高生產速率。因此，黑色的T型車廣受歡迎，很快成為美國國民車。
圖2 福特T型車，100年前的“小米手機”
福特公司的成本優化涉及方方麵麵，采用工業垂直整合的方法來優化汽車生產，特別指定了零件供應商應如何製造運送部件的柳條箱，使拆卸下來的柳條箱木條可以作為預製部件用於汽車的主體之中。甚至連加工的邊角木料與木屑也不放過，將其製成一種名為“Kingsford”的木炭，並同樣成為市場的主導品牌。
T型車的起初售價是850美元，而同期與之相競爭的車型售價通常為2000至3000美元，福特T型車具有極大的價格優勢。到1924年，每輛T型車的售價已降到240美元，其競爭對手通用汽車被打得丟盔棄甲。到1926年，福特車的產量占美國汽車總產量的1/2，市場占有率更高達60%。到1927年，T型車的累積產量超過1500萬輛，在當時堪稱是一個工業奇跡。
但是，大蕭條改變了一切。
由於消費市場的極度萎縮，福特公司的庫存大量積壓，從盈利轉向虧損。T型車原本就是為了工人階層的消費需求打造的產品，如今工人連飯都吃不上了，哪還有錢買車？福特公司沒有及時調整公司戰略，使得虧損一再上升。
大蕭條讓福特深陷危機，卻成為其競爭對手通用汽車的戰略機遇。
1923年，通用汽車公司的市場占有率僅為12%，相對於當時的霸主福特來說就是個弟弟。並且由於前期通用汽車缺乏營運及財務控製，沒有章法地合並擴張，導致現金無法周轉，生產線混亂。阿爾弗雷德·斯隆（圖3）臨危受命，在1923年擔任通用汽車的CEO，進行了大刀闊斧的戰略轉型。
斯隆敏銳地洞察到，雖然福特在大眾市場上攻城略地，但是美國仍然存在相當的高收入階層，他們的需求並沒有得到很好的滿足。
於是，斯隆實施著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的多元化戰略，引入不同價格、不同定位、不同風格的車型，來迎合不同階層的顧客，創立高檔車以品質而不靠廉價取勝的競爭策略。通用汽車的品牌形象和汽車產品成為消費者自我價值和尊貴身份的代表。
華為終端采用的多品牌多係列的“機海戰略”，可以說就是源自斯隆。
圖3 通用汽車曆史上的傳奇CEO阿爾弗雷德·斯隆
斯隆每年還會變更車型、引入彩色車來刺激新需求，成為“科技以換殼為本”的創始者。
供給側采用多樣化戰略的同時，如何拉動消費需求呢？
首先，以舊換新，消費信貸。通用汽車創新性地接受舊車作為抵價來購買新款車，成立分期付款購車的融資機構來放大用戶的消費能力。
其次，刺激經銷商的積極性。斯隆一反將汽車經銷商看作利潤爭奪者的敵對態度，確認雙方共生共榮的關係，盡量使其有利可圖，並推動經銷商優先銷售通用的車型。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷代理，實地了解需要，傾聽意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。
最後，建立分權賦能式管理。為了適應上述戰略變革，斯隆建立了一種中央集權化賦能+分廠分權運營的模式，將公司改組為5個汽車分廠，分別生產不同檔次的汽車。分散生產使每個廠都能自由發揮其主動性，而集中管理則需要建立一個強有力的中心辦事機構。這個機構擁有大批的專家顧問，並協調整個公司的經營。每次開會，他總是把主導權交給主管會議的專家，隻把最終的決定權留給自己。
分權的本質是為了發揮員工的主觀能動性和創造力。這種模式可以說是“事業部製”的最初原型。
大蕭條期間，通用旗下的凱迪拉克汽車虧損累累，企業高層正開會討論是否要放棄這個部門時，凱迪拉克的一個中層銷售經理德雷斯塔特突然推門闖入，要求給他十分鍾時間，讓他提出一個用一年半的時間使該部門扭虧為盈的方案。
與會者大多大驚失色，以為德雷斯塔特會因此職位不保。斯隆卻對他所表現出來的責任感、主動性、勇氣和想象力大為讚賞，當即決定破格提拔其為凱迪拉克公司的主管。果然，在德雷斯塔特的主持下，不出一年凱迪拉克起死回生。斯隆可以說已經具備了“以人為本”的賦能型領導的雛形。
作為對比，亨利·福特不斷地對員工發出抱怨：“我雇用的不就是你的一雙手嗎？”意即工人們不必有自己的頭腦和感情，隻須聽命出力就行了。福特的各級經理不敢越雷池一步，一切聽老板的指示。
但是，當時通用汽車的分權委任和賦能，不是製度性設計，更多地依賴斯隆作為領袖的人格魅力。這也為後來斯隆卸任之後，通用汽車走上衰落之路埋下了伏筆。
這一係列變革起到了立竿見影的效果。幾年後，通用汽車市場占有率超過福特汽車公司，成為美國汽車市場的龍頭老大。“二戰”爆發後，通用汽車的市場領頭羊地位使其收獲到了巨大的戰爭紅利。1940年，剛剛卸任的通用汽車總裁威廉·克努森被羅斯福總統任命為新的戰時生產管理辦公室主席。至1942年，通用汽車的生產百分百供應盟軍戰爭所需。通用汽車為盟軍供應的貨物遠遠超過其他公司。
這波戰爭紅利，使得通用汽車成為全球最大最成功的公司（注意，不限於汽車公司）。1956年，通用汽車在全球汽車市場占有率高達53%。
通用汽車反超市場霸主福特，成為大蕭條期間抓住環境變化機遇，運用企業戰略取得成功的典型案例。
但是，更多的企業仍然在黑暗中苦苦掙紮。為他們在黑暗中點亮明燈的人，就是被譽為“現代管理理論的奠基人”的切斯特·巴納德，也正是巴納德將“戰略”一詞首次引入商業之中。
5.5 企業戰略鼻祖巴納德
大蕭條期間，切斯特·巴納德是美國電話電報公司（AT&T）子公司的負責人。AT&T是與通用汽車、通用電氣、福特、標準石油並列的超級美國公司，是美國當年傲視全球的強大工業力量的支柱之一。
AT&T由電話發明人貝爾所創建，公司的研發部門叫作貝爾實驗室，是華為創始人任正非曾經的“朝聖之地”。貝爾實驗室曾獲得八項諾貝爾獎，也是一係列重要技術發明的誕生地，包括晶體管、激光器、太陽能電池、發光二極管、數字交換機、通信衛星、電子數字計算機、蜂窩移動通信設備、長途電視傳送、仿真語言、有聲電影、立體聲錄音及通信網等。
巴納德在哈佛求學期間，由於嚴重偏科沒能拿到學位證，以肄業生的身份進入AT&T工作。但他後來的職業生涯並沒有受到影響，在成為企業管理者的同時他還成了一位管理理論家。此外，他還擔任過巴赫音樂學會的主席；幫助美國原子能委員會製定政策；大蕭條期間兼任新澤西州減災委員會總監；1942年巴納德創立了聯合服務組織公司並出任總裁；1948～1952年期間擔任美國洛克菲勒基金會董事長；還獲得了七個榮譽博士學位，可謂功成名就，成果斐然。
在1938年出版的《經理人員的職能》一書中，巴納德將“戰略”一詞第一次引入商業領域。
此書被譽為美國現代管理科學的經典之作，巴納德也被視作現代管理理論的奠基人。後來的管理大師德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、馬奇、利克特等人，都大大受益於巴納德。
巴納德認為，在一個企業中，經理人的作用就是作為信息相互聯係的樞紐，並對組織中各個成員的活動進行協調，以便使組織正常運轉，實現組織的目標。他提出了經理人員須具有三項基本職能，分別是：
目標：製定共同的戰略目標；
連接：建立和維持信息交流係統，加強員工之間的聯係，推動實現目標的計劃落地；
維持：包括士氣的維持，誘因的維持，監督、監察、控製等的維持，作用是保持組織係統的生命力。
巴納德首次提出了以共同的戰略目標為導向，引導組織完成計劃的戰略方法論，可以說是如今正火的“OKR”（目標與關鍵成果法）的原型，因此他的理論在管理學界被稱為“巴納德革命”。
《財富》雜誌盛讚他為“可能是美國適合任何企業管理者職位的具有最大智慧的人”。管理學界幾乎一致認為，巴納德關於戰略和組織的探討，至今幾乎沒有人能超越。
在巴納德之前，泰勒、梅奧、法約爾等人提出了古典管理理論，但是古典管理理論都是圍繞具體經營環節和流程展開，是巴納德第一次把管理科學上升到全局性的戰略高度。巴納德成為連接古典管理理論和現代管理理論的樞紐人物。