證明你的領導水平、顯示你的特質的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質。以榜樣的力量進行領導，意味著你主要不是通過言語而是通過行動來進行領導。遠見卓識、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什麽能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰的信息。
“言語是廉價的”，這句古老的諺語非常正確。令許多員工感到煩惱的是，他們對老板兜售給他們新的計劃深信不疑，結果很快就發現隻要更新的計劃一推出，原先的計劃就馬上煙消雲散了。他們經常看到公司領導人員說一套做一套的情況，所以，他們對上層發布的任何言論都持以偏見和諷刺的態度。員工們因而學會了觀察其領導人言行之間的差異，並從領導人的行動中獲得自己行動的線索。如果你作為一名領導者宣稱戰略非常重要，但卻把所有的時間花費在戰術行動上，你的員工也就會關注於這些戰術性的工作。如果你聲稱傾聽顧客的意見非常重要，但卻從未花時間去會見顧客，你的員工們對顧客也會忽視。因此，把你的時間花費在真正重要的事情上，你就很容易保證你的員工也會這樣做。為了贏得員工的信任，你就必須以行動而非純粹的語言來進行管理。
1999年，中興在市場上遇到了極大的麻煩，缺乏經驗的開發人員設計的產品與市場需求有不小的脫節，這使得中興非常被動。事後，中興定下了一條50%原則，要求無論是市場人員還是係統設計人員，必須拿50%的工作時間深入到市場第一線。在這一點上，原中興老總侯為貴身體力行，他每年都會花大量時間拜訪客戶，了解用戶需求和競爭對手的情況，並每隔一段時間舉行一次基層的大調研活動。
侯為貴的深入調研確實讓中興受益不少。比如，中興雖然在聯通一期工程中占有7.5%的市場份額，不過當時聯通對中興的能力並不信任，更多的隻是把中興看作是一個壓低報價的角色，因而中興銷售的對象大多處於偏遠的省市。但中興根據其對市場的了解提出了“增強型IS95A”的概念，使聯通采用的IS95A標準既能支持國際漫遊、機卡分離、短消息和智能網等功能，又能支持其向20001x升級，這讓聯通刮目相看。中興將此總結為差異化競爭策略，而正是這種策略使中興在聯通的後期工程中逐漸獲得了主要供應商的地位。到2004年，中興在聯通的CDMA設備市場占有率已經達到20%左右。中興的員工們看到他們的老總最看重什麽，而且身體力行去做。他們從侯為貴的身上理解了中興的發展源泉，以及自己應該如何為公司做出業績。
這使他們以一種支持中興戰略的方式做事，當侯為貴告訴他們應該做什麽事時，他們信任他。在侯為貴的帶動下，中興其它管理人員也深入一線調查研究，此舉使中興的發展趨勢更趨明朗。
要贏得你的員工的信任和尊重，並使他們以行動支持你的戰略，你就永遠不能一方麵說某件事很重要而另一方麵又將精力集中於其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何從中得到更多樂趣，你就很容易關注於“其他的事情”。然而，如果在你所宣稱的重要事情與你實際做的事情之間存在差距的話，就會發生兩件事情：你的員工會關注那些不太重要的事情，因為他們看到你就是這麽做的；當他們對比了你所說的和你所做的事情之後，就會敗壞你在雇員心目中的可信度。
因此，你必須確保你花費大部分時間所做的事情是對企業真正重要的事情——確定哪項任務是至關重要的並馬上采取行動。之後，你就可以放心地確保你的員工會把時間花費在重要的事情之上，你的可信度就會完好無損。