企業為什麽要不停的變化？因為現代意義上的“市場競爭”已經不再是一個靜態的競爭模式。競爭是動態的，因為你的對手在變，所以，你的競爭優勢也因為市場變化而變化。就如同狼一樣，它隨著環境和對手的變化而不斷變化。

在狼的眼裏，世界上惟一不變的東西是變。對付變化隻有一個辦法：以變製變。

由於現代競爭越來越呈現高強度、高速度的動態，美國的戰略管理教材近年來也開始懷疑“戰略規劃”這一概念還有沒有存在價值。現代戰略管理倡導的理念是：沒有一成不變的競爭戰略，競爭優勢和先發優勢都是暫時的；你的優勢劣勢隨時可能因對手的變化發生變化，和對手的戰略互動必須加快，競爭互動成為製定競爭戰略的決定因素。對企業CEO的重要要求是：要有預測競爭對手的反應，及時更新競爭規則或策略的能力。

2004年，長虹的工程塑料和連接器兩個下屬公司與專業企業合作。工程塑料在長虹不顯山不露水，但術業有專攻，金發科技做到了1.5億甚至2億的銷售收入。金發與長虹合作後，把長虹做為基地，麵向整個西部市場，合資第二個月的銷售收入就翻了一番。

這種合資模式，並不意味著長虹給合資公司獨家供應權。相反，長虹引入了競爭機製，隻是在同等條件、質量下，合資公司有優先供貨權。

2005年，長虹還有導電膠製造、銅管加工、包裝、模具等四個前端項目可能與專業公司合作、合資，好處不言而喻。

此外，長虹半年間跟微軟、朝華科技等數家高科技公司簽約合作，致力於搭建3G產品的基礎架構。

雖然3G是眼下技術市場、資本市場乃至政策市場最熱門的話題，但長虹在通訊領域內的第一次亮相，還是引來業界一片嘩然。

“不能說我們就找到了出路，”長虹集團董事長趙勇說，“但我們在尋找3G融合時代新的合作機會。”

這個選擇包含了大量的信息，它應該是長虹在進行產業比較和利益權衡後作出的總結。至於這個選擇是否能在短期內給長虹帶來效益，趙勇表示：“我們並不要求它一年銷售額做到多少個億，我們要的是對這個產業有準備、有技術儲備。”

“傳統家電市場已經飽和，但是固定網絡和移動領域消費品這個市場的發展速度不一樣。”在長虹信息技術有限公司總經理吳盛剛看來，新公司需要從具體的產品做起，因為這個領域“不缺模式、想法和概念，隻缺少啟動的路徑”。

在熟悉家電業的人士看來，長虹正對每一個新進入的行業，推行著一種新的運營模式：長虹提供品牌、資金、運作平台，讓那些術業有專攻的能人們去運作。而這一種模式，TCL集團自手機業務起，已在多個產品領域運營多年。

這種做增量業務的運作手法，長虹朝華成為第一個例子。接下來是國虹通訊數碼集團有限責任公司和長虹信息技術有限責任公司。長虹的運作遠沒有停止，它總是隨著市場的變化而變化，所以，長虹永遠都是在運動中不斷發展壯大。

事實證明，尋求變化的企業才能在競爭中立於不敗之地。與對手的競爭，就是不斷地出奇招，讓對手始終感到競爭壓力而疲於應付。要懂得接招，同時就堅決出招。在擂台上，一個人不斷出招、對招、錯招，有用的招、沒用的招，未必招招能殺人，但這一過程已構成了一股進攻的力量。“連續出招”就是在連續的變化當中，不斷地進攻對手，同時不斷地尋求對手的弱點，找到可以一招製敵的機會。“連續出招”同時也讓對手找不到你的主攻方向，避免與對手在一個靜止的狀態下做非輸即贏的決鬥。

如果所有狼都去搶一塊骨頭，肯定有狼要被餓死。聰明的狼在去搶骨頭的時候，很懂得觀察，為什麽隻有一塊骨頭，另外的骨頭在哪裏？最終形成自己找到骨頭的方法。

隻有找到了新方法，狼才能活下來，而那些都去搶惟一一根骨頭的狼，一定會餓死。

企業不斷尋求變化實際上是自身變革的一種需要，很多變化聚集在一起，就形成了企業變革的力量。企業不變就隻有死，變革同創新一樣對於企業同等重要。狼性管理的核心就是適應環境而變。一個企業要做好，要有一個好的企業家。

但一個企業要持續發展，卻依賴於它的技術、製度和文化的創新和變革。如果你想活生生地度過死亡地帶的各種危機，你就必須創立新的生長邏輯。

變化是永恒的，變革也是永恒的。任何企業，隻有通過對組織、結構、文化、流程、人力資源等進行變革，真正建立起高效運行的機製，才能突破前進途中遇到的障礙，不斷向前發展。

企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上，惟一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題。特別是在當今科技發展日新月異、競爭日益激烈的環境中，企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。

企業最大的問題不在於外部環境發生變化，而在於企業自身能否根據這種變化采取相應的變革行動，也就是所謂的“以製度變製度”。

一些企業管理者卻認為，企業有了問題才需要進行變革，更多的人則把變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。事實上，變革的最終目的，並不僅限於扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境做出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。

因此，任何企業，不論其效益是否顯著，或者在行業中成績是否斐然，都需要持續性地做出變革的行動。

這正是許多著名企業成功的關鍵因素。通用電氣公司因為敢於變革、善於變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。聯想、海爾、長虹、春蘭、萬科、遠大、華為等國內的知名企業，無不主動地進行變革而保證了企業持續穩定的發展。

變革不能等出了問題才實施，而應在企業處於安樂時主動地進行。

客觀地說，不少企業是敢於進行變革的，但在變革實踐中的盲目性，使他們付出了沉重的代價。大量實踐表明，變革是一把雙刃劍：一方麵，成功的變革會使企業上一個台階；另一方麵，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。

對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。