觀點直讀

“升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。”

——日本野村企業信息股份公司董事　北尾吉孝

考核下屬不能太重人情

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日本西鐵百貨公司社長尾芳郎與名古屋商工會議所主席土川元夫是老朋友了，由於名古屋商工會議所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己認為是人才的一個朋友介紹給了他。土川元夫和這個人麵談後，立即告訴尾芳郎說：“你介紹來的這個朋友不是個人才，我很難留他。”

尾芳郎聽後很吃驚，認為這位老朋友不給自己麵子，就說：“你連我的麵子都不給？你就跟他說了20分鍾，怎麽就能說他不是人才呢！”土川元夫也知道尾芳郎生氣了，便解釋道：“你的這個朋友跟我剛一見麵就滔滔不絕地說起來，我都插不上話，而且他作為一個無名小卒，在我說話的時候也不認真聽，還在我的麵前炫耀自己的人脈，說自己認識這個總裁那個名人，同時又對業務一竅不通，你說我怎麽敢用他呢？”尾芳郎聽完土川的話後，也理解他了，認為土川的分析很有道理，就向土川道歉。

重人情是好事，但是在對人才考核中重人情是要不得的。領導用人太重人情，就會使自己在評判一個人的時候有失公允，而且會使下屬覺得你任人唯親，雖然大家因畏懼你的權威嘴上不說，但是內心卻很不服氣，這樣一來你在下屬的心目中的魅力就會大打折扣。因此，領導者在考核下屬時決不能因個人好惡，一葉障目，把事情顛倒，把公平毀掉，而要讓大家都覺得是在一個平台上同時競爭。

考核人才不能有偏見

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二戰結束以後，盛田昭夫與井深大一起成立了東方通訊實驗室，後改名索尼公司。開始時，公司生產的不過是電飯鍋、加熱墊一類的東西。但此後不久，他們決定向高新技術產品進軍，並很快生產出了日本第一台卷盤式磁帶錄音機。

當索尼公司在東京大學校園內演示磁帶錄音機時，在人們的一片喝彩聲中，音樂係一個“吵吵嚷嚷”的二年級學生提出了許多關於磁帶錄音機的實用性和缺點等各種技術問題，這個學生就是大賀典雄。

事後，大賀典雄竟“無禮”地給盛田昭夫寫了一封信，直言不諱地告訴盛田：“從一個歌唱家的觀點看，你的錄音機隻是一堆破爛貨。”

盛田昭夫並沒有因此而嫉恨他，相反卻喜歡上了這個直言不諱、敢於批評索尼公司弊端的年輕人。1953年，他聘用大賀典雄作為公司的特別顧問。後來，大賀典雄加入了索尼公司，成為索尼錄音機商業部的部長，為公司的發展做出了重大的貢獻。

領導者評價和考核下屬的工作時，一定要從實際出發，實事求是，行就是行，不行就是不行，絕不能存有任何的私心偏念；要根據考核的結果和下屬的綜合表現進行公平、公正、公開的評價。實事求是才能得人心，得人心者才能管好人。這裏，土川元夫和盛田昭夫給我們做出了榜樣。

然而，有的領導者評價下屬是憑“人緣”，這就使一些工作認真、原則性強、多有“得罪人”的下屬難以評先；有的領導者還搞平均照顧，好事大家輪著來，上次評了小李，這次就評小張，這樣雖平分秋色、簡單省事，但工作不分好與壞，幹與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，會挫傷那些優秀者的工作積極性；有的領導者竟憑個人印象，搞暗箱操作，對榮譽、獎勵，自己願意給誰就給誰。這樣的考評結果，豈能令人信服？

如果考核評比不能以成績論英雄，而亂點鴛鴦，甚至魚目混珠，不能使評優者見其優，劣者見其劣，那麽，長此以往，必會導致人心麻木，榮辱淡漠，進取精神弱化。這樣的考評非但不能發揮其本來的作用，反而消磨銳氣，阻礙事業的發展。

解雇不合格的員工不猶豫

有些員工，待人處事等方麵可能做得很好，工作也可能很努力，可是工作卻總沒有起色，不能讓人滿意。針對這種情況，一些企業領導者也嚐試著與他們耐心地溝通，希望他們從方法上、態度上進行改進，幻想著通過幫助，他們的工作可以有所提升。可是到最後的結果卻讓人極度失望——他們的表現依舊。

於是，一些領導者想到了解雇該員工，可真到了行動的時候又出現了顧慮，又開始挖空心思地去為留下這些員工找借口：她人品還是很好的，和部門員工之間的關係處理得也很好；她對自己很尊重，經常能讓自己感覺到一種滿足感；她是某個上級領導的親戚；暫時也沒有合適的人選來接替她的工作……最終，這些不稱職的員工還是留下來了，就好像蛔蟲一樣，藏在肚子裏麵，經常搞得領導者難受。

領導者要明白一點，一味地寬恕不勝任工作的員工不一定會讓他們對你心存感激，解雇他們也不一定會讓他們對你懷恨在心，隻要你的方法得當，隻要你的立場是好的，一樣可以收到好的效果。

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用強製正態分布法考核員工

強製正態分布法也稱為“強製分布法”“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然後按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

為了克服強製正態分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵很好地結合起來，可以使用團體考評製度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟如下：

第一步，確定“優良”“良好”“中等”“較差”“最差”等各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。

第二步，由專業的部門對每個員工進行科學的業績考核。

第三步，對稱地去掉若幹個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考核平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。

得分為（或接近）1的員工應得到中等的考評，得分明顯大於1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低於1的員工應得到及格甚至不及格的考評。

該考核能夠對員工業績情況一目了然，可以適當地對“最差”的員工進行裁減，並吸納進更多優秀的員工。