觀點直讀

“最困難的時候，也就是離成功不遠的時候。”

——法國著名軍事家、政治家　拿破侖

在危機中尋求轉機

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20世紀80年代，在存儲器市場一直獨占鼇頭的英特爾，被日本極低價格的存儲器擠出了原本屬於他們的市場領地，以至於到1985年秋，英特爾已連續六季度出現虧損。就在產業界都普遍懷疑英特爾是否能繼續生存下去的時候，英特爾老板安德魯·格魯夫與董事長摩爾進行了一次認真嚴肅的單獨會談。

談話中，格魯夫問摩爾：“如果我們下台了，你認為新當選的CEO會采取什麽行動？”摩爾猶豫了一會兒，說：“或許他會放棄生產存儲器。”格魯夫堅決地說：“為什麽我們自己不走出這個怪圈呢？”

最終，格魯夫說服了摩爾，並力排眾議，堅決砍掉存儲器的生產，而把生產微處理器作為英特爾的新利潤增長點。

奇跡發生了，截止到1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導體生產企業。1987年至1997年的10年間，英特爾的年投資回報率平均高於44%。格魯夫也兩度被《商業周刊》評為全球最佳企業領導人。

正是由於格魯夫的決斷才拯救了英特爾。格魯夫認為，在一個企業感到即將被激流和旋渦吞沒時，往往也是企業麵臨著一個新的戰略轉型的時候。在這時，猶豫不決隻會使威脅變得更大，這個時候最需要領導者當機立斷。

出色的領導者能夠在危機到來的最關鍵時刻挽狂瀾於既倒、扶大廈於將傾，把處在危機中的企業“拯救”出來。這樣的領導者是有魅力的，也是讓人信賴的，其突出的工作能力能征服所有人。

善於將壞事變成好事

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百事可樂與可口可樂為爭搶霸主地位，相互之間的競爭非常激烈。然而，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。

事情的經過是這樣的：威廉斯太太從超市買了兩罐百事可樂給孩子，喝完一罐後無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事。可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂再也無人問津。

麵對這樣的危機，百事可樂公司領導層立即采取了措施，一方麵通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她給百事可樂把了質量關，另一方麵還給予威斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。

另外，百事可樂公司董事長還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。同時，百事可樂公司還在生產線上進行了更加嚴格的質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使其確信百事可樂質量可靠。百事可樂此舉贏得了這位女士的讚揚。

由於百事可樂公司董事長采取的措施及時、迅速、果斷，不久便打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒有使銷量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。

百事可樂公司董事長的這一次成功的危機公關使得壞事變成了好事。當企業出現危機之後，所有人的目光都會投向領導者，等著他們做出決定。所以，領導者能夠很好地處理危機，往往考驗著他的領導能力。

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2007年，賽門鐵克的諾頓殺毒軟件誤殺了簡體中文版Windows　XP的一個係統文件，造成係統崩潰。隨後賽門鐵克上演了一場失敗的危機公關。在事發後的好幾天，賽門鐵克才發布官方說明，但並沒有對用戶道歉和賠償。又過了幾天，賽門鐵克才向用戶們道歉。當時的發言人含糊其辭：“現在的主要任務是幫助修複出現故障的電腦，然後再去考慮其他問題。”很多人對此怨聲載道，最後受到用戶越來越大的壓力，賽門鐵克才提出對用戶進行賠償。

賽門鐵克的“鴕鳥公關”讓其公信力不斷地降低。可以說，一個不會處理危機的領導者，必定會讓自己的形象大打折扣，也會使自身的魅力**然無存。

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危機公關的“三公”原則

當危機發生後，為解決危機，企業領導者可以采用“三公”原則：公開，公正，公平。

*公開：就是在發生危機後要第一時間正式與受害者和媒體真誠溝通，積極承擔相應的責任。同時要明白，溝通的目的不在於管控，而在於輿論引導。

*公正：就是處理危機時采取的行動要合情合理、對錯分明，避免拖延或發布不真實的聲明。麵對危機，如果企業內部依然混亂、決策出現失誤，那麽很容易使企業陷於被動局麵。

*公平：就是處理危機時要平衡好相關各方的利益。

除此之外，企業還要注意以下幾點：

1.敢於承擔責任

當出現危機的時候，不管是哪一方的失誤，企業領導者都應該在第一時間出來承擔責任。此時，受害者主要在乎的是有沒有得到尊重，所以領導者應當站在受害者的角度向他們致歉，用真誠的話語挽回人心。

2.真誠地溝通

真誠地溝通是贏得危機公關勝利的重要一環。發生危機，企業領導者不要回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾交流，向公眾說明調查的進展情況，促使雙方互相理解，重拾公眾的信任和尊重。領導者若能做到真誠溝通，往往能夠贏得公眾的同情和理解，這是危機公關中最關鍵也最有效的解決辦法。公眾會原諒錯誤，但不會原諒謊言。

3.反應迅速

處理危機，領導者必須當機立斷，快速反應，果決行動，如迅速主持出台相關的賠償和補救措施等，否則會擴大危機的範圍，甚至可能失去對全局的控製。危機發生後，領導者能否首先站出來控製住事態，不至於使其蔓延，也是其領導能力的重要體現。