觀點直讀

“不能製造優秀的自己，怎麽談得上製造優秀的人才。優秀的領導人才能製造出優秀的人，再由優秀的人去製造優秀的商品、更優秀的自己和更優秀的他人，這就是三洋的特色。”

——日本三洋公司總經理　井植薰

要求別人做到的，自己首先做到

現代管理學研究表明，對於一個團隊而言，不管領導者是否明確以榜樣為領導，但領導者的榜樣示範作用卻會實實在在的發生。團隊的領導者對下屬的影響絕非表現在簡單的工作內容中，甚至表現在思維模式、行為習慣、表達方式、體態特征等中。領導者的這些表現，都會或多或少影響到下屬，即便是負麵的影響。無論何時，領導者“以身作則”的作風，都決定了整個團隊的執行力和協作能力。

然而，很多領導者總是寬以待己、嚴以待人，為下屬製定嚴苛的製度，一味要求員工去遵守，卻放縱自己，自以為作為領導者應當享有特權。如果領導者做不到律己，就會造成負麵的影響——極大地傷害了下屬的感情，很容易引起大家的怨言，下屬會對你喪失信心，企業也會因此而走向衰敗。事實上，一個沒有能力管好自己的人，是絕對沒有能力管好別人的。領導者隻有先製造優秀的自己，才能製造優秀的員工。

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1969年，井植薰開始擔任三洋公司董事長、總經理。他從來不為自己另外製定什麽標準，要求別人做到的，自己首先做到。公司的規則製度，他也極力遵守，從不縱容自己越軌。例如，當時三洋公司推出了力戒“去向不明”政策，井植薰就帶頭遵守。該政策規定，所有人員外出，必須讓公司知道。井植薰每次外出，必定讓公司的其中一個人知道他的去處，即使是私事也不例外。這樣，這項製度就在三洋公司順利推行開來，全體員工沒有任何怨言。

井植薰曾經在一次會議中這樣說道：“領導者如果認為公司的規則隻是為普通員工製定的話，那就大錯特錯了。它應該是公司全部的人都必須遵守的規矩，包括部門經理、公司總裁、董事長等高層領導人。如果因為自己是高層領導，下麵的事有人代替去做，就以為遲到幾十分鍾無關緊要，那是絕對行不通的。大家都聽過‘上行下效’吧？前麵有榜樣，後麵就有跟隨者，長此以往便會造成公司上下的懶散作風，這足以讓一個前景大好的公司跌入失敗的深淵。”

榜樣的力量是無窮的，員工隨時隨地都在看著領導、學著領導。正是井植薰這種以身作則、身先士卒的模範表率精神，讓三洋公司的員工都不滿足隻做好本職工作，使每一個提升的人都成為大家的榜樣；榜樣又嚴於自律，努力影響著別的員工，使大家都成為“優秀的人”；“優秀的”三洋人，又生產出“優秀的”三洋產品，三洋公司才得以取得輝煌的成就。

任何一家企業想要成功，都必須有一個像井植薰這樣嚴於自律的領導者。他們是自己最嚴格的監督者，無論什麽要求，都先從自己做起。這種自律，最能讓員工受到感染，最能幫領導者建立威信。這也正是三洋公司的總裁井植薰“欲善人先善己”管理思想的精髓所在。

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聯想集團總裁柳傳誌一直把“其身正，不令而行”這句話作為座右銘，以勉勵自己。聯想集團在柳傳誌的帶領下，由20萬元起家，發展成為今天有上百億資產的世界五百強企業，成為中國電子工業的龍頭企業。這和柳傳誌處處以身作則、身先士卒有著密切的聯係。

聯想有一條規則，開20人以上的會遲到要罰站一分鍾。這是一項很嚴肅的規定，任何人必須執行。事情很巧，第一個被罰的人正是柳傳誌原來的老領導。柳傳誌和他都感到很尷尬，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌坐著也一身是汗。柳傳誌悄聲對老領導說：“您先在這兒站一分鍾，今天晚上我到您家裏給您站一分鍾。”而柳傳誌本人也被罰過三次，其中有一次是他被困在電梯裏，咚咚地敲門希望有個人聽到幫他請個假，敲了半天也找不到人，後來出來了沒做任何解釋還是自覺地被罰了站。

這就是柳傳誌，他在要求別人做到的時候，首先要求自己做到，禁止別人做的，自己堅決不做。也正是如此，他才真正發揮出了領導的影響力。正如著名管理學家帕瑞克所說的，“除非你能管理‘自我’，否則你不能管理任何人或任何東西”。

用敬業精神去感染下屬

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在土光敏夫接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。土光敏夫上任後，每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，增加了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢複正常，並有很大發展。

土光敏夫有一句名言：“上級全力以赴地工作就是對下級的教育。職工三倍努力，領導就要十倍努力。”如今，日本東芝電器公司已經躋身於世界著名企業的行列，這與土光敏夫以身作則、身先士卒是分不開的。

土光敏夫認為，老板自己有敬業精神不僅能塑造自己、提升自己，而且還能感染下屬。在企業中，如果領導者能夠率先示範、積極上進，那麽這種熱情和精神就會影響下屬，讓大家都形成一種積極向上的態度，形成熱情的工作氛圍。可以說，領導者的榜樣作用具有強大的感染力和影響力，是一種無聲的命令，對下屬的行動也是一種極大的激勵。

在企業管理中，人們常用“同化效應”來強調領導者對下屬的影響。在一個屋簷下時間久了，人與人之間會呈現出一種同化性，這種同化性能為企業營造出一種和諧的氛圍。也就是說，領導者與下屬相處久了，下屬的行為和思維方式就漸漸與領導者有了相似之處。領導者對於下屬不僅是人格魅力的吸引，還有教育作用。

領導者是企業行為的楷模，領導者的行為方式，甚至是性格特點、人生觀、世界觀，都會影響到整個組織的風格。從這個角度來講，這就是領導能力的同化效應。所以，領導者要主動引導這種同化效應，利用自身的影響力，以高度的自律來同化員工。