觀點直讀

“如果要改變一個人而不觸犯或引起他反感，那麽，請稱讚他最微小的進步，並稱讚每個進步。”

——美國著名人際關係學大師　戴爾·卡耐基

不能對別人的優點視而不見

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1960年，法國總統戴高樂訪問美國。一次，在尼克鬆為他舉行的宴會上，尼克鬆夫人費了很大的心思，布置了一個美觀的鮮花展台，在一張馬蹄形的桌子中央，鮮豔奪目的熱帶鮮花襯托著一個精致的噴泉。

精明的戴高樂將軍一眼就看出來，這是女主人為了歡迎他的到來而精心設計製作的，不禁脫口稱讚道：“夫人為舉行這一次正式的宴會，一定花了很多時間來進行漂亮、雅致的計劃與布置吧！”戴高樂就這麽簡簡簡單單的一句話，便讓尼克鬆夫人笑得非常開心，直稱他是一個懂得生活美的人。

後來，尼克鬆夫人在接受采訪的時候說道：“大多數來訪的大人物，要麽不加注意，要麽不屑因此向女主人道謝，而他卻總是能想到別人。”

英國前首相丘吉爾曾說過一句話：“人家有怎樣的優點，就怎樣讚美他。”我們要想使自己有個好人緣，就不能對別人的優點視而不見。我們要學會把讚美投入到日常交流當中，平常的聊天當中自然的出現“你做的很不錯啊”“真的嗎，挺厲害”等話語，這樣就能夠讓別人愛聽我們說話，也能使彼此的關係更加深厚。

電影《甲方乙方》裏葛優麵對著七十多歲的老大娘愣說：“大娘，您有四十了吧。”這樣的讚美雖然有點誇張，但是老大娘聽了卻非常開心。這樣的讚美是人人都需要的，實際是向對方表示一種肯定、理解和欣賞。優秀的領導者都懂得運用這個方法贏得人心。

表揚團隊的某種現象或取得的某個成就

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《連線》雜誌在喬布斯去世後撰文寫道：“世界最想念史蒂夫·喬布斯的一件事情將會是他的嘴，尤其是他獨樹一幟的說話風格。”

喬布斯對自己員工的讚美並不多，但是他對蘋果公司的產品卻從不吝嗇自己的溢美之詞，這也是在間接地讚揚自己的員工們，畢竟公司的產品凝結著每一個人的心血。

喬布斯身邊的朋友都說喬布斯是讚美的高手，雖然明知道他是在故意讚美，聽了也還是很高興。

領導者應該表揚團隊的某種現象，或者表揚團隊取得的成績，或者通過讚美與對方有密切聯係的人、事或物，來折射對一個人的讚美之意。仔細分析起來這也沒什麽大道理，細心的領導者一捉摸就能發現這一規律。領導者當眾不提名某個人，而是表揚某種現象、團隊取得的某個成績等，可以起到表揚很多個人的目的，鼓舞整個團隊的士氣。

當眾不提名，間接表揚

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20世紀90年代末，喬布斯打算與疏遠多年的朋友傑夫·拉斯金重修舊好。他並沒有直接去找傑夫，而是在一個晚宴上麵對其他人評價傑夫並不隻是在計算機方麵非常有天分，還是一個在各方麵都非常聰明的人。這話傳到傑夫耳朵裏，傑夫很高興，此後兩人很快握手言和。

在企業管理中，領導者表揚下屬時最好不要直接提名某個人，因為這樣做會很容易將被表揚者列為大家遠離的對象，被表揚者在其他同事麵前略感尷尬，他不但不感謝你，反倒在內心埋怨你為什麽把他拿出來曬，埋怨你把他與其他同事脫離開來。這不但起不到表揚的實際效果，還會引發團隊成員間的矛盾。

另外，如果領導者直接表揚團隊中的某個成員，大家就會對號入座，認為自己就是這種現象產生的主體，所以領導者表揚的就是自己；反之，如果領導者批評某種現象，團隊絕大部分成員都會認為自己沒有這種現象，批評的主體不是自己。

領導者應該在其他場合間接地表達讚美，或者借別人的口來讚美一個人，這樣既傳達了第三者的善意，也能表明自己的讚同立場。

善於從小事上稱讚

領導者要善於找出下屬工作中值得關注的細節，並要善於發現小事的重大意義，以此來稱讚下屬。領導者要想使自己能在對下屬的讚揚中體現獨到之處，就在平時不但要留心觀察、細心思考，找出值得重視的地方，還要善於排除遮擋視線的障礙，對於一些下屬很容易做到的事，對另一些下屬也許很困難。當下屬做到時，就要讚揚，這樣會使之很受感動。

團隊中每個成員取得每一個微小的進步，都渴望得到領導者的讚美。能夠靈活運用嘴巴讚美他們，是一種非常重要的領導能力，這樣的領導者都會大受歡迎。

帶著真摯的感情稱讚別人

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美國“化妝品皇後”玫琳·凱的成功之道，是她善於用誠摯的讚美來激勵自己的員工。玫琳·凱公司裏有一位推銷員經驗不足，因此在兩次展銷會上都沒有賣出什麽東西。在第三次展銷會上，她終於賣出了35美元的東西。雖然在大多數人眼中，這數目少得可憐，但玫琳·凱反而表揚她說：“你賣出了35美元，比前兩次強多了，已經很了不起了。”老板誠懇的讚揚，令這位推銷員心裏熱乎乎的。通過自己的努力，她終於成為了一名出色的推銷員，給公司帶來了巨額利潤。

領導力同領導者做了些什麽關係不大，它更多地體現為他的內在品質。想想在你的工作和生活中對你影響最大的人。很可能令你印象最深刻的，並不是他們做了什麽，而是他們在做這些事時表現出的素質：真誠、坦率、勇敢、開朗、真實。當你向別人真誠地稱讚別人時，你會變得更平易近人，贏得更多的信賴，影響力也會更強。

修煉真誠領導力的第一項任務就是對他人以誠相交——激勵他們以更大的勇氣去工作、生活、領導。在當今文化中，膚淺之物被太多的光環所掩蓋，但人們依然渴望真誠。他們迫切需要“所見即所得”的真正領導力。那些最鼓舞人心、最有影響力的領導者並不是靠自己的行為來領導（雖然他們也都是實幹家），而是靠自己的人格魅力。可有些領導者和有誌成為領導的人卻常常會忘記這一事實。

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發揮赫洛克效應的力量

赫洛克效應是指及時對工作結果進行評價，能強化工作動機，對工作起促進作用。適當表揚的效果明顯優於批評，而批評的效果比不予任何評價的效果好。

這是一個實驗，將員工分為幾個組，分別為：

表揚組：每次工作後予以表揚和鼓勵；

受訓組：每次工作後嚴加訓斥；

被忽視組：不予評價，隻讓其靜聽其他兩組受表揚和挨批評；

控製組：讓他們與前三組隔離，不予任何評價。

這個實驗說明：

首先，在與下屬溝通的過程中，要及時對他的進步進行反饋評價，這樣能強化他們學習進步的動機，對工作起促進作用。

其次，在溝通的過程中賞識評價優於訓斥。因此在溝通的過程中，領導者要多表揚、少訓斥下屬。

第三，在與下屬溝通的過程中，適度的表揚效果明顯優於批評，而批評的效果比不予任何評價的效果好。我們在溝通中要善於運用表揚和批評，表揚和批評都要講究一個“度”。

讚美和表揚是領導者激發員工動力的一大利器，要使表揚和懲罰都收到實效，關鍵是理解和尊重，憑敏銳的感覺和溝通的智慧對症下藥。同時還應注意的是獎懲的頻率，從心理學的研究結果看，當獎懲的比例為5∶1時往往效果最好。