觀點直讀
“我們可以讀書讀得不好，但是我們必須要有自己的主見、自己的思想。”
——阿裏巴巴集團董事局主席 馬雲
眾人爭執不休時要有主見
在大家爭論不休時，一些領導者怕負責任，怕擔風險，認為跟著多數人走，要錯則多數人錯。這種不負責任的想法導致了領導者做事、做決策沒有自己的見解，根本體現不出來領導者應有的能力。在需要做出決斷時優柔寡斷，就會嚴重影響領導者創新意識的樹立。要想解決上述問題，領導者就必須培養自己的主見。
所謂主見，是建立在豐富的知識、社會經驗與經濟實力的基礎上的，同時還要具備超強的思考能力與決斷氣魄。但是，有主見不等於武斷和獨斷專行，它是一種可以透視形勢、平衡利益、掌控矛盾的駕馭能力，是一種集思廣益、廣納善言的智慧和能力，是力排眾議的獨有魅力和豪氣的表現。
關鍵時刻要有力排眾議的強勢
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1995年，馬雲從美國回來，召集了自己的學生、親戚、朋友一共24人，並說自己要做互聯網，讓大家給點意見。有23個人表示反對，還提出疑問“互聯網到底是什麽東西”，隻有一個人說道：“你要是想做就試試吧，不行再回來。”在23人反對的情況下，馬雲力排眾議、砸鍋賣鐵辦起了網站，此後才開啟了阿裏巴巴的時代。
應當承認，在特殊情況下，適當的“力排眾議”還是必要的。比如一場惡戰在前，各種意見相持不下，軍事首長突然獲得了一個極好的點子，這個就要強勢做出決定，以免貽誤戰機。在管理上也是這個道理。
正所謂“雖千萬人吾往矣”。強勢領導也是領導風格的一種，是很多企業推崇的領導方式，如著名的華為公司。強勢領導如果運用恰當，可以很好地提高整個部門的執行力，增加下屬對領導的敬畏，使得團隊更加具有戰鬥力。然而，做到力排眾議需要極大的勇氣和魄力。優秀的領導者善於調查了解，能權衡利弊，並排除各種幹擾，果斷做出決策。而舉棋不定、人雲亦雲的領導者往往會使先機盡失。
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尼克鬆是中國人極為熟悉的美國總統，但就是這樣一個大人物，卻因為沒有主見而毀掉了自己的政治前程。1972年，尼克鬆競選連任。由於他在第一任期內政績斐然，所以大多數政治評論家都預測尼克鬆將以絕對優勢獲得勝利。然而，尼克鬆本人卻很不自信，他走不出過去幾次失敗的心理陰影，極度擔心再次出現失敗。支持他的一些下屬為他策劃了一係列的行動。尼克鬆聽信了下屬的建議，派人潛入競選對手總部所在地水門飯店，在對手的辦公室裏安裝了竊聽器。事發之後，他又連連阻止調查，推卸責任。本來穩操勝券的尼克鬆，因缺乏主見，沒有聽從眾人的建議而導致慘敗，最終在選舉勝利後不久便被迫辭職。
當今企業都在強調執行力，但這也給很多領導者造成認識上的誤區，認為所謂的領導力就是一種強勢領導。其實，領導力體現在一種“小勝靠智，大勝靠德”的境界，真正有領導力的領導是靠著一種個人魅力去吸引團隊的成員追隨自己。強勢的領導力要在關鍵的時刻才能體現。強勢領導力的運用也要分時期，因為創業期和守業期形勢有變，不能單純地依靠強勢領導力。如果不分情況隨便運用手中的權力驅動下屬去工作，那下屬就很難找到一個自動自發的理由滿心歡喜地去完成工作。一句話，強勢領導也需要“因勢利導、善加利用”。
決斷時不添加個人情感
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馬克·紮克伯格和他的Facebook（臉書）公司是美國矽穀的一大奇跡，他跟比爾·蓋茨一樣也是哈佛大學的輟學生，也創辦了一家偉大的公司。如今，Facebook的市值超過3000億美元，而紮克伯格才30多歲。
馬克·紮克伯格有一位叫肖恩·帕克的下屬，兩人感情很好。肖恩·帕克在Facebook誕生初期就主管公司的運營，並且為公司拉來了第一筆風險投資。更重要的是，帕克還通過運作使紮克伯格擁有Facebook57%的股權，可謂居功至偉。
但是帕克這個人喜歡參加各種派對，做什麽事都吊兒郎當的，影響了公司業務的開展，所以他僅僅待了一年就被紮克伯格辭退了。紮克伯格又從亞馬遜公司請來歐文·範納塔。範納塔整合了管理混亂的Facebook，還參加了微軟對Facebook的投資談判，使得公司迅猛發展。然而，範納塔並不擅長日常運營，他主導推出的一款廣告產品遭到了廣泛批評，結果紮克伯格讓他卷鋪蓋走人了。
紮克伯格的這種做法看上去很無情，實則是領導者“殺伐決斷”的一種表現。他在進行決策的時候，沒有被自己與下屬的情感所左右，而是將公司的利益置於個人感情之上，最後挽救了公司。
《大學》“修身齊家”一章中講到了由於情感好惡產生偏差的原因。“人之其所親愛而辟焉，之其所賤惡而辟焉，之其所畏敬而辟焉，之其所哀矜而辟焉，之其所敖惰而辟焉。故好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣。故諺有之曰：‘人莫知其子之惡，莫知其苗之碩。’”這段話的意思是：人們對於自己所親愛的人往往會偏愛，人們對於自己所厭惡的人往往會偏惡，人們對於自己所敬畏的人往往會偏敬，人們對於自己所同情的人往往會偏護，人們對於自己所輕視的人往往會偏輕。因此，喜歡一個人而知道他的缺點，討厭一個人而了解他的長處，這樣的人天下少有。所以，有句俗語這麽說：‘人們沒有知道自己孩子的缺點的，沒有知道自己禾苗的茁壯的。’”
領導者做決策必須“基於事實”，不能由著自己的性子，不能被個人的情感所左右。這不是說不考慮個人的情感，而是說在個人的情感與公司利益放到一起有衝突的時候，要審慎地進行權衡。兩利相權取其重，兩害相趨取其輕。其實，真正做出正確的決定是不容易的，但是更多的時候卻必須這樣做，因為不這樣做的後果就更嚴重，損失就更大。
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KT決策法
KT決策法是美國學者特雷高發明的，意思是“合理的思考程序”。在美國，銷售額前500家企業中有大部分都導入了KT決策法，日本、韓國同樣有40%的企業運用了這套決策理論。
KT決策法是一種思考係統，即就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區分發生問題的情形和沒有發生問題的情形，由此找出原因和應該決定的辦法。
KT決策法的步驟很直觀，即先搞明白要解決什麽樣的問題，再分析其原因，明確“必要目標”和“次要目標”，並做出相應決策，明確為什麽選擇此決策，並試著考慮會發生什麽，最終得出最佳決策方案。這種分析法適用於各類決策，是領導者帶領團隊進行決策時非常實用的工具。
有一項專門針對投資決定的研究表明，當公司使用一係列去除偏見的技巧時，其投資回報率會大幅上漲。對於事關緊要且重複性強的決策，比如說大型投資，將上述技巧嵌入正式的決策流程中還是非常合理的。
KT決策法主要強調的是問題診斷必須符合條理化的邏輯步驟，分為三個步驟：
第一步，確認問題。即確認有無問題及問題所在。在公共決策中，問題的含義是“實際狀態與期望狀態間存在的需要縮小或消滅的差距”。為此，必須知道實際狀態、期望狀態和差距三方麵，這能夠幫助我們奠定決策正確的基調。
第二步，問題診斷。即界定問題，通過準確查明差距的真相程序及其發生的時間和地點，以便把問題的範圍與界限弄清楚，同時還要把潛在問題找出來，以免問題發作。
第三步，原因分析。KT決策法強調要從變化與差距中尋找原因，並且要對推斷出來的原因做必要的驗證，證明推斷的正確性。使用KT決策法能夠大幅度減少旁枝末節的思考，直指問題的核心，以最快的速度解決問題。
德爾菲決策法
德爾菲決策法是決策學中的一種方法，由赫爾姆和達爾克首創，經過戈爾登和蘭德公司進一步發展而成。1946年，蘭德公司首次用這種方法來進行預測決策，後來該方法被迅速廣泛運用。
德爾菲決策法的具體操作步驟是：
首先，根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。
其次，將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，並寫成書麵材料。
再次，收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。此時若產生分歧，便可以再次進行討論。
最後，形成專家組的意見，領導者拍板決定。
德爾菲決策法既能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性較高，也能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲決策法又能避免專家會議法的缺點：如權威人士的意見會影響其他人的意見，或者權威人士會為了維護自己的意見而爭吵等。德爾菲決策法主要的缺點在於過程比較複雜，花費時間較長。