觀點直讀

“變化永遠充滿多變性，必須不斷對災難降臨的可能性進行預測，即使沒有災難時也要做好準備。”

——阿裏巴巴集團董事局主席　馬雲

善於擁抱變化

市場永遠充滿多變性，因此，企業領導者必須不斷對市場可能出現的各種變化進行預測，即使沒有危機時也要做好準備。企業持續成功的核心就是擁抱變化、創造變化。形勢好的時候要為形勢不好做準備，形勢不好的時候，要調整心態，對自己說：機會來了。做任何事，要做好最好的準備和最壞的打算。

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馬雲在2008年金融危機過後的演講中向大家提了一個問題，他表示現在危機來得越來越快，“以前危機是10年來一次，現在是5年來一次，未來可能變成3年來一次，我們是否準備好了，是否已經適應了危機？”馬雲的一連串發問道出了領導者對於變化的應變能力的考驗。在馬雲看來，企業家要有擁抱變化的能力，才能夠在變化中處變不驚，繼續前進。

在馬雲剛建立阿裏巴巴的時候，不少電子商務公司是麵向大企業的。但馬雲預測，網絡的普及可能就是大公司模式的終結。因為，在網絡時代，一家公司要進入他國市場並不需要太多的錢，網絡的大量即時性信息使中小企業可以獲得更多的市場機會。

當其他人還沒有意識到互聯網這個動向的時候，馬雲就已經敏銳地捕捉到了這一變化。因此，馬雲把目標定位在當時被人們忽略了的中小企業身上。於是，就有了不同於當時任何電子商務模式的、專為中小企業服務的“阿裏巴巴”。

2000年，馬雲再一次敏銳地捕捉到了危險的信號——互聯網的又一次變化。這一年，網絡經濟泡沫破滅，國內外互聯網公司慘淡經營。也是在這一年，當有創辦企業的朋友問馬雲：“今年在幹什麽？”馬雲回答：“一個是在阿裏巴巴搞大生產，一個是在建抗日軍政大學。”“他們多半在想我這個回答是在用大而化之的說法蒙他們，實際上我說的完全是真的。”

縱觀十幾年的發展曆程，阿裏巴巴在馬雲的帶領下不斷地沉浮著，多年來遭遇過經濟危機、信譽危機等困境，但是馬雲用其堅強的意誌力擁抱了市場的變化，使阿裏巴巴不斷地向前進。

成功沒有模式，每個人的路走得都不一樣。成功的模式很難被複製，能被複製的都不是好東西。企業家背後付出的汗水、艱辛和委屈，以及不斷尋找這條路的精神，是永遠無法被別人複製的。我們麵對的是未知的明天，要利用危機改變自己，改變社會。企業領導者不能為渡過危機感到驕傲，更不能為渡過目前的災難而欣喜。如果領導者沒有從中學到什麽，從而改變自己、創造未來，那麽充其量隻是渡過了眼下的危機，並不能使企業持續發展。

要搶在變化之前先變

馬雲曾說：“我們阿裏巴巴在過去的七年裏和我本人近十年的創業經驗告訴我，懂得去了解變化，適應變化的人很容易成功，而真正的高手還在於製造變化，在變化來臨之前變化自己！”

當年，比爾·蓋茨在互聯網方興未艾的時候還認為互聯網不會興起，所以使微軟錯過了第一波互聯網發展期，在之後的很長一段時間裏，成為一個艱苦的追隨者。隻有企業領導者明白了這背後的邏輯，才可能把它更好地傳遞給員工，從而使公司在變化中不斷脫胎換骨、獨領**，避免在變化來臨時被淘汰掉。

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索尼起初是在日本起家，也一直滿足於在日本發展，直到盛田昭夫去了一趟美國，看到了穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離、直衝雲天的建築，高速發展的美國經濟使他感到窒息。他知道如果不搶占美國市場的話，恐怕要不了多久，美國品牌就會來占領日本市場了，到那時索尼在美國品牌麵前將沒有抵抗力。

1960年2月20日，索尼（美國）公司在遍布老鼠的百老匯514號倉庫正式開業。盛田昭夫認為，為了更有效地向美國人推銷產品，必須得更多地了解他們，知道他們如何生活，與他們密切交往。為了適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和三個孩子遷居到美國。隨後，打上“SONY”商標首批生產的200萬台袖珍式晶體管收音機剛一投放市場，就受到消費者的青睞，出現了爆發性銷售的熱潮。當時的銷售額高達250萬美元，正好是購買專利所用資金的100倍。“索尼”這個名稱也響遍了全世界。索尼公司的股票正式以“索尼株式會社”命名，在東京證券交易所上市。繼收音機之後，“索尼公司”先後推出了許多“第一”：第一台8英寸電視機、第一台錄音機。這時，日本和美國的眾商家們才恍然大悟，但市場已經被“索尼”先占了！

美國作家愛迪斯在《企業生命周期》中說：“所有的企業都是一次生命的曆程，都會有誕生、成長、成熟、衰落的過程，所不同的是，有些企業能夠將其中的成長與成熟階段無限延長。”在技術革命日新月異的時代，大者並非恒大，強者並非愈強，欲求基業長青，唯有率先求新求變，不斷超越自我。諾基亞、柯達、摩托羅拉的故事讓人唏噓不已，在時代變化的浪潮下沒有人能安然入睡。出色的企業家不僅要善於擁抱變化，還要善於主動尋求變化。這正如“現代管理學之父”彼得·德魯克所言：“沒有人能夠左右變化，唯有走在變化之前。”

在危急中果斷抓住機會

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1929年在世界範圍內發生的經濟危機，把阿根廷經濟推入災難的深淵，並且給該國的海上運輸業也帶來了沉重的打擊。此時的奧納西斯聽說加拿大鐵路公司準備拍賣6艘貨船，這幾艘船購入時每艘價值200萬美元，可是現在卻要以幾萬美元的價格拍賣。

奧納西斯立即坐飛機趕往加拿大談這筆生意。他身邊的所有人都以為他瘋了，因為當時全球的海運量已經下降到上一年的35%了，很多搞海運的恨不能離得遠遠的。奧納西斯卻反其道而行，盡管用超低價格購入貨船是賺的，但是航運業低迷，買來船也沒什麽用，並且6艘加在一起也不是小數目。

奧納西斯堅信全球經濟複蘇是必將到來的，這次機遇一定要把握住。果然，當經濟複蘇之後，奧納西斯買的這幾艘船身價倍增，他轉手賣掉，賺了幾百倍。奧納西斯一躍成為海上“霸主”，資產翻倍增長，最終成為世界聞名的“船王”。

對於企業的領導者來說，具有當機立斷的個性不僅是一種管理手段，也是領導者領導能力和領導素質的重要體現。在決策的時候，領導者一遇到良機，看準之後，就必須及時快速地做出決策，使決策產生效用，否則，錯過時機，再周密的決策也是徒勞無功的。

行動指南

如何避免草率決策

我們說果斷，並不是草率，更不是魯莽，草率和魯莽都隻是愚昧無知和粗心大意的伴生物，而果斷則是對信息進行了充分加工，做出迅速而準確的反應，是“短、平、快”式的深思熟慮。那麽，如何才能避免草率、魯莽決策呢？

1.決策寧慢勿草率

在決策時，先不要忙於做指示，指出解決問題的方法，而要善於引導和啟發組織中的成員自己分析、思考和解決問題，使他們也可以參與決策，同時也給自己思考的時間。遲緩的決定總比草率的決定要好，不做決定勝過錯誤的決定。

2.延緩決策的過程

要相信，不做決定或不能做決定，其實並不會帶來不良的後果。醫生或處理預約掛號的護理人員，最擅於此道。你急著找醫生時，打電話去，結果如何？你根本不會直接找到醫生，一定是護士先來接聽，問一些相關的問題，然後告訴你最快也要兩周後才能輪到你就診。

3.避免過度專注於特定的信息

人腦對信息的解讀往往會有偏差，這就不可避免會發生決策錯誤。通常情況下，我們對於最先接收到的信息印象特別深刻，而且很難擺脫它的影響。因此，如果你是領導者，在下屬提出意見之前，盡量少開口，以免影響自己的判斷。更重要的是，不要過度依賴單一的參考標準，要多方參照，並同時做出最樂觀與最悲觀的預估。

4.判斷信息的可信度

某些情況下很難直接判斷結果的好壞，決策者很重要的工作之一，便是判斷信息與所要評斷的結果之間是否有真正的關聯。就如同前麵提到的，每一次做出決策之後，都必須重新檢討成效，才能看出當初是否有誤用信息的情形。唯有信息與結果之間的關係是“直接、一致，而且沒有偏見的”，才能正確利用信息，做出明智的決定。

5.避免受思維的局限

每個人看待事情都有特定的角度，這就是“認知架構”。因此，每個人看到的都不是問題的全部。這是常常會被人們忽略的問題，你會被思維限製，誤以為自己掌握了所有的事實，導致決策失誤。因此，盡量傾聽不同立場的人的想法，同時將新的問題與過去利用相同的思考觀點做出成功決策時的情境相互對照，以此來看待新的問題。