一個沒有責任心的領導, 是最讓下屬瞧不起並受指責的, 所以, 有無責任心, 是評判職場領導優劣的必要要素,一個責任心強的領導, 總是以身作則、言出必行、勇擔責任、嚴守職業道德, 他的身邊總有一支強大的團隊信任他、擁護他, 並成功達到一個又一個目標。
要下屬準時上班, 領導就應該以身作則。領導準時出現在辦公室, 對遲到的下屬不要馬上興師問罪, 看他們是否自動報告。通常遲到的下屬會主動向領導解釋, 裝著若無其事的下屬需要加以指導。
對 遲到的下屬, 可以跟他打個招呼後, 有意無意地看看手表; 如果對方仍沒有反應的話, 也就別再追問。等待他再一次遲到, 如果與上次的情況一樣, 不妨問他是否居住得很遠, 然後建議他提早些起床。整個過程, 不忘保持友善的笑容; 而且音量不要太大, 僅對方能聽到就可以了, 避免他在同事麵前感到尷尬, 而產生抵觸情緒。
許多領導犯有一個嚴重的錯誤, 就是開會和散會的時間不定時,全憑個人心情行事, 這是最要不得的。
開會時間一經定下, 就不能因個人私人理由而隨意改動; 須知下屬是刻意安排了開會時間, 如果隨時改變, 就會使下屬打亂工作計劃, 影響工作情緒和進度。
會議過程中, 若不懂得控製議程, 往往將會議變得冗長而沉悶,白白浪費了寶貴的工作時間。因此, 身為領導, 要懂得控製和安排時間, 使下屬都知道領導是個重視時間的人。
領導怎麽做
準時上班, 定時作業, 最要不得的就是全憑個人心情行事。
初為領導時, 第一件事要做的是了解現行的規章中, 哪一條最不受下屬歡迎, 考慮是否可以刪改, 再訂立一些適合你及下屬們的規章。
訂立新規章對你的好處最大, 而規章中宜采有彈性條款, 任何下屬都不喜做規章的奴隸。能摸清下屬的反叛心理, 並引導到你的權力控製範圍之內, 便是領導的成功。
每年到加薪的時候, 總會聽到某人對加薪不滿意、某某幹了多年仍未升職等, 導致員工士氣低落、直接影響工作效率。
加薪, 就如學生的成績單一樣, 人人都是靠努力爭取回報的; 有的人對加薪幅度不滿時, 就會有“另謀高就” 的想法。
因此, 盡管你很忙, 但到加薪時候, 必須接見每位員工, 聽聽他一年來的工作感受, 談談他們的前途。千萬別空談, 答應了的話必須實行。
領導怎麽做
肯定他們的存在價值是必要的。別小看每位員工,他們所肩負的工作都是你指派的, 重視他們也就是重視你自己。
1. 不要將責任推給下屬
作為職場的上司或主管, 有些人極少向下屬承認自己的錯誤, 甚至有的錯誤連公司高層都清楚了, 還不肯承認。如某人犯了錯, 使公司蒙受了損失, 高層追究起來, 就將責任推到下層不受重視的員工身上, 在未經調查的情況下將其開除; 員工無辜背上黑鍋是小事, 但因此而成為日後找工作的汙點卻是無法挽回的損失, 真正犯錯及不問情由的高層難辭其咎。
當事情錯到無可挽救的地步時, 還想方設法推卸自己的責任, 是領導最要不得的行為。這樣做, 隻能使下屬進一步看清你的嘴臉, 徹底喪失你在下屬中的威信。
及早承認錯誤, 員工會因你勇於認錯而尊敬你, 你也可避免浪費許多時間。
2. 不要隻埋怨下屬不力
在決策時, 必須掌握一切有關資料。例如某項工程要在指定時間內完成, 你便要清楚是否有足夠員工工作, 或是否有人休假等不利因素。在沒有熟悉情況時就下決定是非常冒險的, 同時還可能會造成日後與員工的矛盾。
假如你在估計錯誤的情況下作出決定, 而又沒有預先想辦法解決可能出現的問題, 導致工程受到延誤, 就必須自己承擔責任, 而不要單單埋怨下屬不力。
3. 不要成為規章的奴隸
作為領導, 不要成為規章的奴隸。人是活的, 規章是死的, 沒有必要機械地死摳字眼去辦事, 以免延緩工作進度。當然, 備有規章及照章辦事是理所當然的, 但應容許有某種程度的彈性, 當發現某些員工的工作效率及質量比規章所規定的做得更好, 那便毫不猶豫, 立刻修改規章。
4. 不要故步自封
別以為自己的工作與別人不同, 事實上你正在做的, 每天有無數人在做著, 主要是處理方式有所不同而已。如果能夠摒除自己的狹隘偏見, 到各地考察, 學習別人的成功經驗, 對下屬和自己必有幫助。
抱著不恥下問的精神, 可以學到更多知識, 盡管求教對象中有些人是你的下屬, 但並不表示你的一切都能超過他; 大部分公司都以學曆為選才標準, 但僅靠一套理論不足以順利地完成工作, 你應該明白, 多方麵吸取經驗是必要的。
領導怎麽做
身為領導, 若要贏得下屬的佩服, 其責任中的“四不要” 法則一定要銘記於心:
? 不要將責任推給下屬。
? 不要隻埋怨下屬不力。
? 不要成為規章的奴隸。
? 不要故步自封。
對領導來說, 下屬就是第一位顧客。無法讓下屬感到滿意的領導, 也無法讓客戶感到滿意。當下屬感到滿意時, 領導就會產生“這項工作很有趣, 沒有比讓客戶高興更愉快的事” 的感受。
讓人印象深刻的客戶通常都是“很麻煩” 的客戶, 完全沒有任何問題的客戶很容易被遺忘。
不妨回憶一下。你是否能夠回憶起某位讓你感到接觸時很愉快的客戶? 讓你印象深刻的客戶, 一定曾讓你傷透腦筋。下屬也是一樣。
有時, 領導可能與下屬發生分歧。領導應該以榮辱與共、克服困難、同舟共濟的思想去解決與下屬的分歧。讓下屬喜悅是領導最美妙的工作。與一個活生生的人相處, 使一個人獲得快樂是一項偉業。自己的存在可以讓他人快樂, 還有什麽比這個更偉大的呢?
領導怎麽做
領導的工作很神聖, 這種神聖的意義就在於讓他人獲得快樂。領導的工作就是讓下屬獲得快樂。
人們通常誤以為隻有下屬會失敗, 一旦成為領導, 由於已經累積了工作經驗, 對工作已經十分熟練, 失敗的次數也可大為減少。其實, 並不隻有下屬會失敗。
作為領導, 必然比下屬有更多的失敗。所謂失敗更多, 並不是指至今為止的失敗總數。如果下屬今年失敗了十次, 領導就應該失敗二十次。失敗的次數與挑戰的次數成正比, 如果領導的失敗次數少於下屬, 就說明領導沒有挑戰的勇氣。
沒有失敗絕不是一件值得驕傲的事。當自己沒有失敗時, 對於下屬的失敗就會十分冷漠, 缺乏體諒的態度。當領導對下屬的失敗缺乏體諒的態度時, 下屬就會害怕失敗。不曾失敗的領導, 或已經忘記自己以前曾經失敗過的領導, 往往會認為失敗是一件很嚴重的事。
領導自己以前明明也曾經失敗過很多次, 但卻擺出一副好像自己很少失敗, 儼然一副最聰明的成功者的模樣。如果領導意識到自己的失敗遠遠多於下屬, 就說明他是一位稱職的領導。
領導怎麽做
其實, 失敗也不是什麽大不了的事, 但必須要求下屬加以彌補, 並牢記彌補的方法, 這才是重點所在。領導必須讓下屬了解錯誤可以加以修正, 且自己也必須了解這一點。
平常我們總會輕鬆地說“由我負責”, 報紙上也常常出現“引咎辭職” 的字眼。現在讓我們來稍微思考一下“負責任” 的具體意義。
假設由於下屬加工失誤, 造成公司產品的性能無法達到說明書上的要求, 顧客索賠時, 生產科長該如何來負責呢? 領導要激勵下屬, 運用自己的經驗來及早修改出如說明書上所述性能的產品。將修改後的產品送到顧客手中, 對方如能欣然接受, 則生產科長就算是“負責任”
了。但是, 如果修改作業給公司造成了損失, 使顧客對公司失去了信任, 發生了金額難以計數的巨大損失時(如果能切實地工作, 應該就不會發生這種情形), 該如何對公司負責呢?
現將下屬失敗或遇到糾紛時, 領導該如何負責的具體對策介紹如下:
領導必須要有負起下屬失敗責任的覺悟, 這是由組織的性質所決定的。總之, 對於領導所屬工作部門的下屬、機器設備以及各項經費等, 既然給予他們自由運用的權限, 自然得負責一切的後果。如果能有此覺悟, 則對外要負起下屬失敗的全部責任, 在所負責部門的內部, 則竭盡心力想出使現在不正常狀態步入正常軌道的對策, 然後實施。
說起來似乎是理所當然的事, 但讓我們來傾聽部門內實際的對話, 看看結果如何。“真討厭! ××真可惡。就是因為他沒有留意, 才會造成今天的問題。” 在這句話裏, 看不出領導有負起下屬失敗責任的意識, 而且逃避責任, 把一切過失都推到下屬的身上。如果下屬聽到這句話, 對領導的信賴感會立刻煙消雲散, 甚至抱有敵意。
要盡快想出解決問題的對策, 然後確實實施。要避免急著想使現狀早點正常化而求快不求好的傾向。如果這種傾向持續下去, 就會再次引起危機。
不少領導僅憑主觀想象出來的對策處理問題, 這種處理方式當然也很好。不過, 領導的最終目的是希望早點恢複正常。所以, 隻要是有利於恢複正常的事, 不管什麽都可以派上用場。具體地說, 不隻是利用部門內的力量, 還可以拜訪上司, 或利用相關部門的力量。不管是屬於哪一種情形, 領導本身要率先解決問題。
接著要實施善後對策。不是處理完目前的事故就算大功告成。千萬不可忘了實行針對這次事件的措施所影響到的其他問題的對策。
除了盡快使上述的對策告一段落外, 還需花一點時間來實施下麵的對策。
(1) 消除問題根本的原因。這次的失敗或事故, 必定有它發生的原因。查明原因後, 想辦法連根拔除。但現實中疏於這項努力的領導相當多, 所以不可不留意。
(2) 嚴格反省領導本身對工作部門的管理方法。如果能事先發現問題的弊端, 然後想辦法連根拔除, 應該就不會演變成大事故。因此, 領導注意力與觀察力的敏銳程度———對工作部門的管理方法, 一定在某些地方出現了疏漏。
(3) 重新指導下屬。此對策可分成兩大方向。其一是對導致這次問題的負責人的指導。不隻是指導消除事故原因的對策, 還要使他更加善於配合你的指導。其二是分析這次事故的原因, 找出全體下屬共同的弱點, 然後加強指導。在指導時, 要求下屬, 即使是不好的事,也要如實地報告。
領導怎麽做
領導果斷地負起下屬失敗的責任, 那麽下屬對領導的信賴感會與日俱增。反之, 則有相反的後果。千萬要牢記這一點。
為了順利推動工作, 體製和組織是不可或缺的。當工作無法順利進行時, 通常是體製本身出了問題。比如, 無法將客人投訴的內容切實傳達給相關的負責人。出現這種情況時, 問題並不在於接到投訴的人, 或是提出投訴的客人, 也不在於不在場的負責人或是上司。問題在於沒有建立一個傳達客人投訴內容的體製。
隻要有記錄留言專用的便條紙, 就可以解決無法切實傳達聯係事項和留言的問題。但在建立這種體製後, 又會產生依賴體製的問題。
體製必須不斷進化, 體製一旦形成, 就已經開始退化, 逐漸變得陳舊。像電話留言紙之類的小事, 或許可以立刻辦到, 但企業組織卻需要相當一段時間才能成形。
上班族經常抱怨, 企業的組織跟不上時代的腳步。在變化緩慢的時代, 即使組織不改變, 也可以適應社會的發展。因為當時的社會是以牧歌似的緩慢步調前進的, 即使改革稍稍遲緩, 也不至於落後。然而, 在當今的時代, 組織在成形的階段, 社會已經發生了改變。也就是說, 組織通常比當今的形勢晚了20 年。因此, 作為領導必須認識到任何組織都落後於當今的實際情況。認識到這一點後, 就不會再抱怨“組織不符合當今的實際情況”。因為, 落後是很正常的事。
即使好不容易建立了企業組織, 越是想要勉強組織符合時代的腳步, 越會與時代脫節。絕對不能認為組織是一成不變的。理想的組織不能是一個剛性的組織, 而必須是柔韌而有彈性的。
在麵對工作場合和組織時, 都必須認識到, 眼前的一切都是20年前的東西。也就是說, 不能認為組織就此宣告完成。
有些公司將規則和細微的規範製成一本小冊子, 這種公司絕對沒有前途可言。在能夠適應社會變化的公司中, 規範都采取檔案製。由此, 就可以隨時更換其中的每個部分。那些有厚厚的一本規範手冊並以此為傲的公司沒有前途可言。
規範手冊應該是每一頁都可以隨時拆裝的活頁式結構, 作為企業領導就可以根據時代的需求, 舍棄不需要的部分, 並不斷增加新的內容。
領導怎麽做
嚴格遵守某種金科玉律生活的人, 根本無法在當今的時代生存。發生新的事物時, 完全推翻以前看法的人才是真正有原則的人, 也才能適應時代的變化。