日本軟銀集團的董事長孫正義曾經說過：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。”這句話也適用於企業管理，三流的製度加一流的執行力，永遠比一流的製度加三流的執行力更好。
因為製度的生命力是執行，有了執行，製度才能發揮應有的作用。
¨¨別讓員工怕你，要讓他怕製度在一些企業，很多員工怕老板，尤其是犯錯誤的員工。他們為什麽怕老板呢？因為老板似乎有生殺予奪的大權，決定著他們的前途和命運。員工怕老板是好事兒嗎？當然不是。為什麽呢？因為員工一旦害怕老板，工作就無法輕鬆展開，尤其在與老板溝通時，就會顯得謹小慎微、唯唯諾諾，這同樣不利於工作。
員工什麽都不怕行不行？當然也不行。如果員工什麽都不怕，那他就會無法無天，做事就沒了規矩。那麽，讓員工怕什麽呢？怕製度，隻有讓他怕製度，而不是怕老板，才能在人性化和製度化之間找到平衡點，才有利於企業的運作。
在西方管理學上，有一個著名的“熱爐法則”，它指的是當有人違反規章製度時，就像觸碰了一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”
的處罰。
熱爐法則包含四個懲處法則，分別是預警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大家不要觸碰；必然性原則——隻要你摸上去，必然會被燙傷，所以千萬不要有僥幸心理；即刻性原則——隻要你碰到熱爐，瞬間就會被灼傷；公平性原則——不論是誰觸碰了熱爐，都會被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個人。
每個企業都應該有自己的規章製度，隻要有人觸犯了，就要受到懲罰。在這些規章製度中，應明確規定員工該做什麽，不該做什麽，做了不該做的會受到怎樣的懲罰。隻有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實現熱爐法則。這要求企業領導者要有“鐵手腕”，維護製度的威嚴，不講任何情麵。
毫無疑問，懲罰並不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開罰單時，有一種於心不忍的心理，覺得員工來企業工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，這樣做對企業是有利的，當企業的利益得到保障時，從長遠來說，對員工也是有益的。反之，如果員工不遵守公司製度，導致執行力不高，影響企業效益，甚至導致企業破產，公司倒閉了，員工的利益怎麽保障呢？
古人說得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個角度來看，管理者對員工嚴格一點，其實是為了員工好。當然，在懲罰員工之後，有必要對員工曉之以理、動之以情地說服教育。隻有這樣，受罰的員工才會心服口服，才會理解你的做法，並對你產生敬意。
¨¨爭議麵前，做一個公正的裁判有人的地方就有爭端，作為企業管理者，常常要在處理下屬關係和矛盾時，充當“裁判”的角色。這時候，你千萬不能有意偏袒任何一方，更不能強行改變原本公正的判決結果，否則很可能威信掃地。
在現實中，員工因工作而引起激烈的言語衝突，是正常不過的。
在這種情況麵前，不少領導往往是“非禮勿看，非禮勿聽”的態度，不管下屬爭吵的如何厲害，他們都佯裝不知，甚至讓人誤以為耳聾了。
實際上這種不作為的管理方法並不明智，因為你的沉默就等於縱容，於是原本的爭吵很可能會演變成了相互扭打，破壞了公司氣氛不說，還會造成員工身體上的損傷。
那麽，作為一個合格的管理者，在爭議麵前又該怎樣做呢？老丁是一家中型企業的部門經理，這天眼看就要下班了，結果辦公室走進來了兩個怒氣衝衝、相互噴火的下屬。這兩名下屬是老丁的得力幹將，現在居然臉紅脖子粗的對吵。
原來二人在組建分公司的對外發展戰略上存在嚴重分歧，結果說著說著便吵了起來，誰都不是輕易認輸的人，所以來找上司老丁評理。
作為裁判，老丁心裏十分糾結，張某雖然有理，但他在平時的工作中異常自大，所以樹敵頗多；陳某盡管做事穩妥，但這麽長時間過去了，似乎一點長進都沒有。在安排組建分公司帶頭人的事情上，老丁頭疼不已。
當斷不斷，反受其亂，老丁深知這一點，所以哪怕是得罪人，也不能態度曖昧，否則隻能讓兩個人的爭論再次升級。考慮到兩人都是自己的左膀右臂，所以老丁出言製止了兩人的爭吵，“你們的意見我都聽到了，一直這樣大聲叫嚷下去也不怕同事們看笑話。”
作為部門經理，一旦失了公正，則必定會令某一方不滿，從而埋下不穩定因素。出於公正，老丁最終做出了一個公正的決定，將組建分公司的對外戰略交給張某，公司內部的事情則交由做事穩妥的陳某負責。至此，矛盾才算真正得以化解。
不要害怕被卷入到下屬的爭吵漩渦中去，麵對員工之間的爭吵，管理者要學會主動出擊，做一個公共的裁判，盡快解決爭端，化解員工之間的矛盾，故意視而不見、充耳不聞隻會破壞內部團結，對企業的長遠發展而言，是十分不利的。
越是在爭議麵前，企業領導人越要大公無私，隻有敢於板起臉麵做“包青天”，對事不對人，才能避免因不公正裁決傷了下屬的心，引起上下級之間不必要的隔閡。
¨¨公平公正，並非不近人情
一個優秀的企業，在執行製度上，應該堅持公平、公正的原則。
任何人不論地位多高，功勞多大，隻要違反了製度，都應該接受應有的懲罰。這樣，製度的權威性和嚴肅性才能得到維護，企業各項事務才能有條不紊地進行。
製度是人製定的，需要人來執行的，人來操作。人是有感情、有思想、有需求的，所以，管理者在執行製度時必須“以人為本”，從尊重員工和愛護員工的角度出發。
人性化管理是現代化管理的必然要求，在製度中注入人性化因子，管理才具有生機和活力。管理者在處理公司事宜時，必須一視同仁。
不能因為親疏關係有所偏頗，也不能依據功勞大小而尺度不一。如果對某人從輕處理，或者對某人處罰過重，管理者在員工中的威信就會減弱，就不利於企業的穩定和發展。但是，製度不能成為對員工冷漠的借口。管理者在執行製度時，要充分考慮員工的情緒，對員工以足夠的尊重和關愛，在製度允許的範圍內給員工以幫助。
ＧＥ公司的前任總裁雷傑·Ｈ·瓊斯，曾在公司直屬的一家企業做主管。某天，瓊斯巡視產線時，發現有一位員工在睡覺。瓊斯推了他好幾下，他才醒來。員工雙眼布滿血絲，神情恍惚，按照生產部門製度，在工作時間睡覺是要記過處分的。瓊斯叫來產線組長，給這位員工記了過。當產線組長準備批評員工時，瓊斯拉住了他。他為員工批了半天假，讓員工回去好好休息，又找來與該員工關係要好的人了解情況。
原來該員工的妻子出了車禍，他在家裏要照顧妻子，還要照顧孩子，根本沒時間休息。了解到這個情況之後，瓊斯向人事管理部門申請讓該員工帶薪休假。瓊斯的做法贏得了員工的讚賞和信任，他們在生活上和工作上出現問題都願意去征求瓊斯的意見。而瓊斯的號召總能得到積極的響應，車間的生產效率不斷提高。
瓊斯既處罰了犯錯的員工，維護了公司製度的權威性，又為員工解決了實際困難，體現了對員工的尊重。嚴格執行公司製度，並不意味著不講人情，成功的管理者在一碗水端平的同時，還會充分考慮到人情世故。
賞罰分明可以鼓舞士氣，尊重員工可以提高企業的凝聚力，成功的管理者都明白這個道理。在快速發展的企業，老板都會嚴格地約束員工的日常行為，但其公司氛圍卻輕鬆和諧，主要原因在於老板在鐵麵無私的同時，還有一顆火熱的心。
¨¨製度考核要有連貫性、持續性不少企業對待績效考核時，往往有一個特點，那就是看老板的心情。老板發現公司生產效率有問題，一著急，就推出績效考核，嚴抓員工的績效。抓了一陣子績效之後，老板發現公司生產效率提高了，效益提升了，心情大好，於是就放鬆了對員工績效的要求，開始不太重視績效。這就會造成績效考核有一段沒一段，員工對工作就難以持續保持高效率。
小周在一家私營公司做部門主管已經有三年了。老板以前不是很重視績效考核，但依靠自己所擁有的資源，依然保持較快的發展速度。
可是近幾年，由於同行競爭越來越激烈，公司擁有的資源也失去了優勢，加之公司長久以來給員工帶來的優越感，使得大家對工作沒有什麽進取心。
一天，老板從財務那裏得知公司的效益連續半年持續走低，頓時就產生了危機感。為了把這種危機感傳達給員工，他宣布一個月後要進行考核，考核的標準比較多，員工對照這些標準，發現自己很多方麵不達標，於是大家拚命地“補”，想順利通過考核。
在一個月的考核中，大多數員工的業績達標，大家都鬆了一口氣，老板也從這次考核中找到了心理安慰。於是，在之後的半年中，考核中斷了。半年之後，老板又決定考核，理由是他發現員工工作積極性不高。在這種有一次每一次的考核中，員工整天提心吊膽的，為了考核而弄虛作假的現象比較嚴重，考核帶給員工的進步非常有限，對公司效益的提高也微乎其微。
其實，真正的考核不是突擊檢查，不是某一次考核，而是是一種長期堅持下來的管理模式，隻有持續不斷地考核，並根據員工在某一個持續的過程中的表現，對員工進行獎懲，考核才能真正發揮作用。
比如，某員工在多次考核中，一直保持較好的績效，而且績效呈現上升趨勢，那麽對於這樣的員工，企業應該予以獎勵。某員工在多次考核中，績效一直平平，既沒有大進步，也沒有大退步，對於這樣的員工，企業應該提醒員工提高績效。
某員工在多次考核中，績效一次不如一次，或大體上呈現下降趨勢。這時候，老板應該主動與員工溝通，找出績效下降的原因。如果績效下降是因為員工工作態度不好，那麽給予相應的處罰也不為過。
隻有做到獎勵先進，鞭策後進，才能在企業內部傳達一種積極向上的工作風氣，才能讓企業擁有持續的戰鬥力。
¨¨製度的本質，是對一把手的製約聯想集團董事長柳傳誌認為，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。許多老板也強調製度化管理，但是他們口中的製度化，僅僅是對員工的約束，從來不包括自己。
企業的製度能否很好地執行，關鍵在於一把手。企業的一把手是企業之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還是沉沒在冰冷的海底。因此，企業的一把手更應該遵守企業製度，成為企業製度的模範維護者。
企業製度應該具有最高權威，無論是誰都應該按照製度辦事。當領導者個人意誌與企業製度發生衝突時，個人意誌應該無條件地服從公司製度。任何一個企業，領導者的行為都是員工學習、模仿的樣板。
領導者以身作則，才能在員工心目中樹立權威。倘若企業的領導者不知道約束自己的行為，卻總是對員工過分要求，員工勢必會心生不滿，這樣下去，製度的執行也就成了走過場。
“善治人者能自治”，好的領導者總把自己看作企業的一部分，他們以公司製度嚴格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富李嘉誠就是這樣一位“一把手”。李嘉誠自創業之初，就時刻以公司製度嚴格要求自己。他始終把自己當成公司的一名普通員工，出入公司，嚴格執行公司的門禁製度，主動到門衛室簽到。雖然隻是一件小事情，卻可以從中看出李嘉誠對公司製度的絕對遵守。從業幾十年，他總是第一個到公司辦公，從來沒有遲到早退過。長江集團的員工個個精神飽滿，不能不說是得益於李嘉誠的榜樣作用。
李嘉誠從不會利用權力，為自己謀求方便。李嘉誠老家的子侄輩總想到長江集團謀求生計，李嘉誠從來都是按公司規定辦事，有能力的留下來，能力不夠的走人。由於李嘉誠的以身作則，長江集團任人唯賢，幾乎沒有拉關係、走後門的現象。這就大大提高了長江集團的員工素質。
企業的領導者對製度的遵守，是企業管理走上正軌的關鍵。製度的本質就是對一把手的製約。企業製度一旦確立，就必須有絕對的權威，任何人不能淩駕於製度之上，任何人都必須在製度允許的範圍內辦事，尤其是“一把手”。