努力
作為團隊領導人，在和成員一起製定了共同的目標和路線後，還需要給團隊樹立一個共同的願景，用以激發團隊成員的內在驅動力，維持團隊的持久戰鬥力。
¨¨領導者就是善於煮“石頭湯”的人這是一個流傳於法國民間的故事：三個剛剛打完仗卻沒有找到大部隊的士兵，疲憊地走在一條陌生的鄉村小路上，他們又累又餓，已經一天多沒有吃東西了。
當三個士兵看到一個村莊時，大家不覺興奮起來，心想這下總算能找到吃的了。可是，村民們看到大兵的到來心存恐懼，而且僅有的一點食物還不足以填飽自家的肚皮，於是，他們慌忙回家將自己的食物藏了起來，當士兵找上門來時，村民們也裝出可憐的饑餓樣子。大兵們一無所獲。
這時，一個饑腸轆轆的士兵想出了一個絕招。他向村民們宣布，要用石頭做一鍋鮮美的湯。好奇的村民們為他們準備好了木柴和大鍋，士兵們真的開始用三塊大圓石頭煮湯了！望著滾上來的熱水，士兵們一邊舀了一勺放在了嘴裏，一邊大聲地讚美道：“啊！多麽鮮美可口的石頭湯呀！”看到在一旁觀看的村民口水欲滴的樣子，士兵又說道：“當然，為了湯的味道更鮮美，還需要一點佐料，比如鹽和胡椒什麽的，您願意幫忙嗎？”為了品嚐到鮮美的石頭湯，一個村民欣然答應幫忙。之後，在士兵的引導下，村民們心甘情願地從家中拿來了胡蘿卜、卷心菜、土豆、牛肉等煮湯的物料，當然，一鍋豐盛而鮮美的“石頭湯”很快做了出來。為了給鮮湯配套，村民還從家中貢獻出了麵包和牛奶，大家愉快地享受了一頓美味大餐。
善於煮“石頭湯”的人，能夠將大家所期待的夢想，塗上華麗的色彩，經過他們的粉飾後，夢想就不再是微不足道、惹人發笑的小事，它變成了一個遠大的理想和目標。管理者正是通過不停地編織一個個夢想的藍圖，鼓舞、吸引、凝聚他的團隊，實現一個夢想又馬不停蹄地奔向下一個夢想。所以，一位傑出的管理者，不僅自己要有夢想，還應該善於用夢想把員工緊緊地凝聚在一起，共同煮出一鍋鮮美的“石頭湯”。
¨¨用共同願景凝聚團隊精神
團隊成員共同對團隊的前景做一個美好的規劃，以增加成員對團隊發展的關注程度，可使成員將個人的職業生涯同團隊的前途命運緊密聯係。因為隻有個人將團隊的未來看作是自己的未來，把過去的為團隊做事變成為自己做事，才可以真正提高做事效率並培養出對團隊足夠的忠誠度。
日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入鬆下，就會被告知鬆下未來20 年的願景是什麽。
首先告訴他鬆下是一個有願景的企業；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，製訂自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展願景。
在鬆下公司剛剛創業不久，鬆下幸之助就為所有的員工描述了公司一個250 年的願景，內容是這樣的：把250 年分成10 個時間段，第一個時間段就是25 年，再分成3個時期：
第一期的10 年是致力於建設；
第二期的10 年是“活動時代”——繼續建設，並努力活動；第三期的5 年是“貢獻時代”——一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的25 年，是下一代繼續努力的時代，同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第10 個時間段，也就是250 年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。
就因為這一願景，激發了所有人的**和鬥誌，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裏麵誰是領導呢？有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會采取什麽樣的行動呢？是繼續飛行還是一團亂麻？
實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間出現混亂，但是它們也會在非常短的時間內重新產生領頭雁並且很快地恢複陣形繼續飛行。
有人就在思考，為什麽大雁可以如此從容地麵對這麽大的一件事故？其實原因就在於它們有一個共同的願望，也就是我們所說的共同願景。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的南方，這就是它們飛行的需求。
其實，在飛行過程中，不存在什麽領導，它們願意自發自覺地組成隊列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麽才可以讓員工們自發自覺地努力工作呢？答案也是願景，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，他們也願意拚搏下去，隻因為他們心中那一片極致美麗的願景。
企業願景，也稱公司願景。企業願景又稱企業遠景，簡稱願景，或稱做遠景、遠見，在20 世紀90 年代盛行一時。所謂願景，由組織內部的成員所製訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。
所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，通過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。
願景形成後，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發內部士氣，並應落實為組織目標和行動方案，具體推動。
一般而言，企業願景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多傑出的企業大多具有一個特點，就是強調企業願景的重要性。
因為唯有借助願景，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。
願景反映出管理者和員工對企業的期望。願景是需要努力奮鬥逐步實現的。現實中的企業存在諸多缺點，但願景是對企業的理想化定義。具有前瞻性的願景使員工都明白企業的未來和出路在何方，明白自己的努力方向是什麽。
默克公司是美國著名的製藥公司。1991 年，默克公司第四代領導人羅伊·魏吉羅說：“最重要的是要記住，我們工作的成功意味著戰勝疾病和協助人類。”
這一年，默克公司決定開發和捐贈“美迪善”這種藥是給第三世界國家應對“盤尾絲蟲病盲症”。這種病是由於大量的寄生蟲在人體組織裏遊動，最後轉移到眼睛，造成令人痛苦的失明。
第三世界國家上百萬人感染了這種病，可是卻買不起這種藥。默克公司清楚地知道，這個計劃毫無利潤可圖，卻仍然推動這個計劃。
默克公司曾希望產品通過檢驗之後，政府或其他公益機構會購買這種藥物，分發給病人。
但默克公司沒這麽幸運，於是他們幹脆免費將這些藥物贈送給需要的人，並且自行承擔費用，直接組織人員分發藥品，確保它們確實分給了真正需要的人。
默克公司為什麽要推動這一計劃？魏吉羅說：“若不推動生產這種藥品的話，可能會瓦解默克旗下科學家的士氣——這些科學家服務的公司明確地認定是從事‘挽救和改善生命’的事業。”
一個願景要能夠激勵人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設想的“常態”水準，體現出一定的英雄主義精神。
因為每個人都為一種意義而活著，並追求自我的超越。
遠大的組織願景一旦能夠實現，便意味著組織中個人的自我超越，也就是一種最高的自我實現。因此，願景規劃的真正意義在於，通過確立一種組織自我實現的願景，將它轉化為組織中每個人自我實現的願景。而要達到“自我實現”，願景必須宏偉。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達克斯》中，斯巴達克斯在公元前71 年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長期包圍攻擊之後，最後還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，隻要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時間的沉默之後，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”然後他旁邊的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”最後，被俘虜軍隊裏的每一個人都站起來說他才是斯巴達克斯。
這個故事的意義在於，雖然每一個站起來的人都選擇了受死，但是他們所忠於的並不是斯巴達克斯這個人，而是由斯巴達克斯所激發的“共同願景”：獲得自由。
這個願景是如此讓人難以抗拒，以至於沒有人願意放棄它。著名心理學家馬斯洛說：“每一個自我實現的人都獻身於某一事業、號召、使命和他們所熱愛的工作。”馬斯洛晚年曾從事對傑出團隊的研究，發現他們最顯著的特征便是具有共同的願景與目標。而且在特別出色的團隊裏，個人目標與團隊願景已經無法分開了。
被稱為“20 世紀最偉大的CEO”的傑克·韋爾奇認為，領導人的第一要務是“設立願景，使願景體現在生活作息中，並激發團隊去實現它”。
事實上，很多偉大的企業家和政治家都善於利用“共同願景”進行領導和管理；而《基業長青》一書的作者通過調查發現，“基業長青”型公司都有清晰的“願景”和共同價值觀。
比爾·蓋茨的願景是“使每一個人桌上都放置一台電腦”，亨利·福特的願景是“使汽車大眾化”，這些願景都非常形象生動。福特還進一步表達他的願景：“我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然裏陶醉於快樂的時光……”
其他如：
波音公司的願景是“在民用飛機領域成為舉足輕重的人物，並把世界帶入噴氣式時代”。
索尼公司的願景是“成為世界上最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。
菲利浦莫瑞斯的願景是“擊敗RJR，成為全球煙草第一”。
這些話讓每個人都能想象到那種生活的場景，而不僅僅是一種抽象的目標和結果。
有人可能會說，現在一般都是企業在談願景，如果是一個團隊有必要談願景嗎？其實，如果你把企業和團隊都看成是“有機組織”，就會明白，對所有的“有機組織”而言，願景對它們的重要性在原理上都是一樣的。
¨¨用共同願景把大家擰成一股繩共同願景這一概念是由彼德·聖吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業和組織的先進方法和手段，得到了大家的認可和讚同，被譽為“21 世紀管理的聖經”。共同願景的含義是指大家共同願望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立，能發出一股較強的感召力，創造出眾人一體的感覺，同時遍布組織的全麵活動，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。
共同願景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體係甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。
讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的願景：沃爾特迪士尼公司：讓人們快樂。
3M 公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。
惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。
今天的索尼公司，將願景定位在“體驗發展技術造福大眾的快樂”，但20 世紀50 年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業願景變得家喻戶曉。
“共同願景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什麽”的圖像。當這種共同願景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種強烈信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。
共同願景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的曆史責任，員工感到他們隸屬於一個優秀的團隊。
共同願景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻。因為他們看到工作本身對於他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿**和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同願景能改變企業和員工的關係，所有的人會稱公司為“我們的公司”，視彼此為實現共同願景的夥伴，是生命的共同體。
那麽，領導究竟應該如何建立共同願景？建立什麽樣的共同願景？以下四個方麵很好地回答了這些問題。
1. 共同願景應建立在個人願景基礎上，得到員工的認同。
共同願景就其層次和範圍來講，可分為組織大願景、團體小願景和個人願景。任何係統、部門或單位都可根據自身的工作性質、特點建立不同的共同願景，然而，不論何種共同願景的建立，都需以個人願景為基礎，否則，共同願景也就無從談起。團隊共同願景應建立在員工個人願景的基礎上，隻有以此為前提，才能激發出員工工作的積極性，充分發揮其創造力。首先，在確立共同願景前，應了解每位員工的個人願景是什麽。共同願景不是個人願景的簡單相加，而是來自於組織各成員的共同關切，所以，必須對員工的個人願景進行測試，讓他們描繪並設計團隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現自己的個人願景。包括個人願景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標，對未來的發展在實現過程中可能出現的各種局麵做出預測，應對的方法，逆境怎麽辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人願景與共同願景的融合程度。第三，在共同願景決定後，應對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的態度，或冷漠麵對或勉強遵從。這種心態必然會對共同願景的實現產生影響，所以，應了解每位員工對共同願景的態度，對這個願景能否認同，應該如何修正，如果將這個願景繼續堅持下去，你個人有何打算等等。借此了解員工對共同願景的支持程度並適時進行修改和調整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同願景。
2. 共同願景應劃分為階段性景象，增強員工實現共同願景的信心。
共同願景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標。在確立共同願景的同時，應對其進行細化和分解，將願景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭組成共同願景。就團隊而言，可根據各員工的工作性質，確定某個階段所應達到的目標。譬如，刑事偵查機關對自偵部門製定年度工作目標，確定案件偵結率、判決率等，至某一時期所應達到的團隊的共同願景，形成全體員工共同為之奮鬥的總目標。這樣既便於及時掌握各部門工作的進程、情況，又便於對共同願景進行及時的修正和調整，更重要的是通過階段景象的實現，可增強員工對共同願景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰鬥力。
3. 共同願景應充分體現個人價值，增強員工的成就感。
每個人都希望自己在人生舞台上事業有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人願景都應包含的。因此，對於這樣的個人願景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發揮，使每個成員更加自信，充分體現每個成員的存在價值。團隊在製定共同願景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方麵在最適宜的崗位上得到發揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值並獲得工作成就感，從而在以後的工作中不斷實現自我超越。
4. 在建立共同願景的過程中，領導者應身體力行。
一個團隊或一個部門，猶如一艘航行於大海中的輪船，作為這艘船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領導者麵前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合理，再高明的領導者也難以駕馭。共同願景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對於領導者來說，這個共同願景也應該是他的個人願景，而且領導者的個人願景在共同願景中占有很大的地位，因此，為了共同願景的實現，領導者必須身先士卒、身體力行，發揮“頭雁”
的作用。
對於公司來說，管理層是希望公司越做越好，但那隻是管理者的想法，對每一個具體員工來說，他關心的就可能隻是我這個月能拿到多少薪水。所以，管理者就應該不斷地引導員工，把公司的前景展現給他們，讓員工關注自己的未來，同時也關注公司能早一點發展。哪怕最基層的員工，也應該使他明白，隻有公司發展了，自己的收入才有保障，從而使其真正關注公司的長遠發展。
共同願景可創造出眾人一體的感覺，遍布到組織全麵的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同願景是全體員工的所想所願，能夠充分體現個人價值，實現自我超越，通過領導者的帶頭踐行，必然會產生強大的凝聚力，激發員工奮發向上的精神鬥誌。
¨¨用利益把團隊成員緊緊綁在一起有個農夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔點貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說：“憑什麽幫你馱，我不幫。”沒過多久，驢因為超負荷累到了，主人見狀，隻好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當馬累倒時，它才後悔之前沒幫驢分擔貨物。
這個故事充分說明一點：團隊成員不能自私自利、各自為政，而應該為了達到共同的目標，為了共同的利益，緊密團結在一起，互相協助，互相支援。隻有這樣，團隊才是一個有效的整體，才能攻克難關，贏得更大的勝利。
盡管人性是自私的，但是在企業裏，老板必須強調共同目標，強調團隊利益，要讓員工明白：如果一個團隊無法實現共同的目標，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。
目標對團隊的團結作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的，充滿挑戰性的目標可以激勵人去努力。作為老板，應該把自己的目標轉化成企業的目標、團隊的目標。當團隊實現這一目標時，意味著團隊的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團隊榮譽也會被很好地激發出來。
1980 年，零售業巨頭沃爾瑪製定的銷售額目標是10 億美元，10年之後，它的銷售額目標達到了千億美元。為了達到這個目標，沃爾瑪通過“Beat Yesterday（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預期的水平，激發員工為達成最終的目標而努力，最終實現了艱巨的目標。
本田公司也十分注重團隊目標，當年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，於是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標可以把團隊人員的集體力量集合起來，形成了一個巨大的魔力。同時，還可以有效地協調不同個人的行為，使大家保持密切的合作。如果團隊沒有目標來協調大家，就必須通過無數次會議、指示、命令來協調大家，這樣就會導致辦事速度大減、企業花銷增多。
企業老板們，你的團隊目標是什麽呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計劃細化嗎？如果你能做到目標明確清晰，規定實現的期限，製定具體的計劃，就能很好地把大家團結起來，為了實現那個共同的目標去努力，這樣一來，成功就離你不遠了。
¨¨讓員工感受到企業的前景
作為管理者，首先應該換位思考，員工想得到什麽？他們希望企業怎麽做？可能有的人會脫口而出：不用做事，多領工資！聽起來好像是這樣。但是，姑且不論這種想法的現實性，也不要說指望你與公司結成命運共同體，撇開你獲取的回報原本應當取決於你貢獻的價值這些因素都不談，如果真的讓你每天在辦公室無所事事、相信大多數人都會感到百無聊賴、空虛頹廢，感到自己的生命在被白白浪費。當你看到其他同事在勤奮學習、努力工作，一天天的在進步和成長，而你卻沒有變化時，相信你心裏也一定不是滋味。物質隻是人的低層次追求，工作也是我們生活的一部分。相信現在大多數人不會再把薪酬作為擇業考慮的唯一因素，而是把越來越多的關注點放到了職業發展空間、自我價值實現以及為今後更大的成功打基礎方麵，同時他們應該還希望能夠有一個令人心情舒暢的工作氛圍。我覺得，這些就是企業應該給員工提供的東西。
第一，應該向員工清晰地展現出企業的發展藍圖。
俗話說，良禽擇木而棲。一個沒有前途的企業，或者不知道會走向何方的企業，是不會得到員工眷顧的，即便加入，也隻是短暫的過渡。彼得? 德魯克在1954 年寫成了《管理的實踐》這本書，奠定了現代管理學的基礎，他認為管理企業首先要回答三個問題：我們的事業是什麽？我們的事業將是什麽？我們的事業究竟應該是什麽？這三個問題集中起來就是：我們要到哪裏去？我們的目標是什麽？我們的未來是怎樣的？這不僅是一種企業哲學高度上的思考，更應該是一種企業成長與發展的具體籌劃。隻有員工對企業的目標和步驟有了清晰的認識，才可能把自己的個人規劃與之結合起來，才可能激發凝聚力和向心力。
每一位管理者，都應該清楚的成長曆程、運行機製和發展方向，清楚自己在做什麽以及應該做什麽、怎麽做，表現出組織、管理和實現目標的高度能力，並把這一切清晰地傳遞給每一位員工，讓他們也知道自己所做的事情是什麽、為什麽、將會怎麽樣，激發他們的自豪感、使命感和榮譽感。同時，也讓員工自己去判斷，他們是否願意與這樣的企業共同成長。
第二，應該讓員工真正體驗到企業的文化。
企業文化是企業存在的精髓，即便是企業消亡了，企業塑造的文化也有可能經久傳承，在其他地方開花結果。企業並不是抽象的無生命的物體，它有血有肉，有靈魂有精神。企業的靈魂和精神就是它的文化。如果把企業擬人化，企業文化就是企業舉手投足之間表現出來的信念、氣質、意誌和追求，是價值觀與方法論的結合而形成的基本性格和處世之道。如果企業文化真的在每一個員工身上達到了“內化於心，外化於形”的境界，企業管理從此就可以實現“無為而治”。
應該說，目前我們企業文化建設工作做得還是很不錯的，亮點很多，從核心價值觀、企業使命、企業願景和各個維度的理念，一直到道德規範、行為準則，已經形成了一套比較完整的體係，也一直在組織開展形式多樣的宣貫活動，在員工中發揮了積極的引導作用。但是，這還遠遠不夠。因為企業文化不光是寫出來、喊出來的，更是踏踏實實幹出來的，是要讓人看得見、摸得著的，它實際上並不抽象。
企業文化具體的表現形式就是我們各種各樣的“明規則”和“潛規則”，而且這些規則是與時俱進的，會在實踐過程中不斷積澱、升華。所謂明規則，就是我們的各項規章製度和辦事程序，它是強製性的，附帶有明確的違反後果的規則。當然，我們也要不時地檢查它們是否很好地體現了我們企業文化的要求。所謂潛規則（盡管它如今好像已經成為一個貶義詞，但我還是要借用這個詞），就是凡是明文沒有規定應該怎麽做，但又是我們企業文化所倡導的、企業所需要的，約定成俗、實際起作用的那一部分規則，這也是大家在思考問題、處理問題、開展工作、與同事相處時必須遵循的一種規則，它是對明規則必要的補充和完善。這部分尤其需要我們每一個人去認真感受和領悟。我平時所強調的“責任心”“令行禁止，雷厲風行”“沒有借口”“注重細節”“轉變工作作風”“主動補位”“提高執行力”等等都屬於這類規則。同樣，以一個事例說明這種潛在文化規則的重要性，最近重慶和成都的政府部門派出了部分幹部到美國掛職，這些人員回來後提出美國政府部門與我們最大的不同就在於執行力方麵的差別。
比如在美國，一個市民提出想在某個區域買房，將這種需求告知了相關部門，這個部門就會立刻行動，一個小時之後就給出了詳實、準確的回複，包括這個區域範圍內有哪些房產，價格信息如何，甚至連公交信息等都標得清清楚楚明明白白。但在我們這就要經過大量的程序，延誤大量的時間，我們缺乏那種快速解決問題的意識和規則。
這類規則很難用明規則來完完全全定性、定量地確定下來，更多的還是一種理念和要求，主要還得靠我們每一位管理者通過自己的行為去把它展現出來，傳遞給所有的員工，落實到工作中。比如我們說“責任心”，它實際上是一個非常嚴厲的主人，如果你隻對別人提要求，而自己卻我行我素，那是沒有用的，也是不負責任的。認真負責的員工會對管理者提出很高的要求，要求他們能夠認真地對待自己的工作，真正勝任自己的工作，對自己的任務和業績負起責任來。如果我們的員工不能肯定自己的公司、自己的領導是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、自己的團隊和相應的事務承擔起責任來。
這也是我為什麽反複提醒我們的領導層、管理者，必須以身作則、行令自先行、發揮表率作用的根本原因。
我們隻有這樣做了，員工才能真正感受到我們的文化到底是什麽，他們才知道怎麽樣在我們的企業中安身立命求發展，並最終成為一個優秀的員工、優秀的管理者。
第三，應該讓員工切實看到可以實現的預期。
“預期”是個很奇妙的東西，它在我們的生活中、工作中無處不在、無時不在，影響著我們的心態和行為。一件完全沒有奔頭的事情，或者是完全看不到希望的事情，你會不會竭盡全力地去做？我想大部分人的回答都會是否定的。企業上市融資為什麽會有“杠杆效應”？是因為市場對它有創造價值的預期，這種預期才使它一次性提前拿回了今後若幹年現金流的現值。股票市場為什麽能形成交易？也是因為它實際上交易的是“看法”，有的人看漲，有的人看跌，所以才形成了交易。員工加盟一個企業，同樣是抱著很多期望而來的，誰不希望成就自己的事業、成就自己的名譽、成就自己的夢想？員工隻有從企業身上看到了符合自己要求的、可能實現的那一部分預期，才會積極地投入自己的工作，去努力爭取把預期變現。
那麽，員工最關注的預期是什麽？除了已經提到的企業藍圖、企業文化兩大方麵的因素，員工最關注的預期應該是自己的薪酬待遇及職業發展空間，這也是員工追求的主要價值所在，它關係到員工的切身利益。