弱兵

通過有效的培訓，一方麵可以使員工的能力、知識、技能得到提升，快速適應崗位的需要；另一方麵可以幫助員工樹立自我人力資本投資的觀念，使其意識到自我發展的重要性，從而積極與企業合作，努力提升自己。

¨¨對員工進行教育投入

在紐約恩迪克特的IBM 教育中心入口處，有一個大石塊，上麵刻著：“教育永無止境。”老湯姆·沃爾森認為：十個高級經理應該花費40％到一半的時間來教育和培訓他的下屬，他的後繼者繼承這一信念並一直堅持到現在。

IBM 的營銷代表必須經常不斷地學習，更新自己的知識和技巧，尤其是IBM 在這麽一個複雜的電腦行業，營銷代表和係統設計員光知道本公司和電腦行業的最新技術進展是不夠的，他必須在自己主攻的專業上——無論是銀行、保險、交通運輸或是別的領域——成為專家、權威。

據估計，一個經營豐富的IBM 營銷代表每年要花費15 天時間在課堂上，參加特殊行業的學習和會議。

雖然IBM 沒有指定的閱讀材料，但總部要分送給各個分公司大量的研究資料以供閱讀。每周公司除推出新計劃以外，還有平均十種新產品，因此銷售人員每天必須處理大量信息。總的說來，他們時間的15％是花費在廣義的教育和培訓上的。

在1984 年，IBM 共有4.2 萬名經理和1500 名高級經理，分布在世界各地。IBM 一直堅持這樣的信念：對銷售人員的教育培訓是很重要的，對管理人員的教育培訓同樣重要；因此公司的提升都是從內部挑選佼佼者。無論某人擁有什麽樣的文憑，都必須通過IBM 的基本教育計劃。一位傑出的人才能在5 年之內成為經理人選，對一般的人則要花7 ～ 10 年的時間。

IBM 第一代的經理，在他擔任新職的第一年要接受80 個小時的課堂教育，公司規定，在他上任後30 天內，他必須參加IBM 管理發展中心為期一周的培訓。培訓內容包括公司的曆史、信念、政策和實踐；還有基本的管理技能，包括如何激勵、評價和請教他人。培訓的重點是加強雇員與經理的溝通，並保證經理的觀念能夠跟上周圍環境的經常變化。靈活性是至關重要的，一個好的經理一定要在堅持IBM 的基本信念的同時靈活地適應時代的變化。對每班所用的教材大家都保持著這樣一個問題：“當下周經理回到他的辦公室這教材還有用嗎？”

IBM 基於對管理人員的特殊技能的需要，開設了中級經理培訓班。

培訓內容集中於有效的溝通和人員的管理，也包括戰略和其他企業關心的問題。接著，IBM 也為那些經驗豐富、資曆較高的中級經理開設培訓班，課程則著重於一些較複雜的專門問題，如經濟、社會的外在因素問題等。

一家公司不能期望所有的高級經理都在一些偶然情況下從雇員中冒出來。她必須持續不斷地有計劃地挖掘人才。要善於挖掘那些素質優良的人才，然後有意識地培訓他們走向經理的座位。IBM 的高級經理來源計劃就力求把那些具有極大潛力的公司成員列入重點考慮之列，每個經理都在自己四周尋找著那些潛在的公司明星。

另一項訓練計劃是讓很有希望的年輕人擔任公司高級經理的助理——一個可能是董事長助理，另一個可能是總裁助理。巴克·羅傑斯先生在IBM 待了7 年後，便擔任執行副總裁的行政助理，這一工作使他有了大量顯示才能的機會，也使他更具有洞察力，後來巴克·羅傑斯成了IBM 的副總裁。

IBM 對公司人員投入了大量資金，公司的未來決定於公司人員的質量，因此這項巨款投資是不可避免的。不管是老湯姆·沃爾森還是他的繼任者都這樣認為。

任何一個有成就的企業，其領導無不重視對員工的教育培訓。否則公司所取得的成績也終因沒有素質相匹配的員工來協力鞏固從而逐漸消失。

¨¨培訓：與企業共同成長

要想留住人才，首先要樹立現代的人力資源觀念。

現代的人才資源觀認為，對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，是對人力資源這一核心資源進行開發的投資。這種投資能給企業帶來豐厚的回報。國外許多知名企業在這方麵做得非常成功。摩托羅拉公司前培訓主任就說過：“我們的（培訓）收益大約是所投資的30 倍。”

不論是多麽優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。成功有效的員工培訓不僅能夠提高企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，提高了企業的整體實力。優秀而富遠見的企業無不視學習為企業發展的靈魂，以員工的再學習、再培訓作為企業發展的原動力。

對員工而言，培訓不僅僅是對業務知識的必要補足和訓練，更是對員工潛能的開發。經常性的培訓活動能使員工保持旺盛的學習熱情和工作**。另一方麵，優秀員工往往把培訓看成是領導者對他的重視和鼓勵，甚至視培訓為獎賞。許多公司正是迎合了員工這一心理規律，盡可能為其員工提供適當的培訓，用培訓機會來激發員工的積極性，增強員工的歸屬感和忠誠度。一個健全有效的培訓機製的建立會比企業領導100 次愛惜人才的演講有效得多。一份詳細有效的培訓計劃會完全表現您求賢若渴的誠意，重視培訓吧，它會給你意想不到的收獲！

美國塔吉特公司就是這樣一個例子，在塔吉特公司不存在一般意義上的企業人事部，他們給人事部門一個響亮的名字：“終身學習人才開發部”。塔吉特公司秉承以人為本的企業理念，鼓勵員工學習，支持每一位員工為自己的夢想而奮鬥。塔吉特公司堅持每年向員工發放學習津貼來鼓勵員工學習，對學有成效的員工，公司不但鼓勵員工深造、培訓，還發給員工獎學金。自從這樣的政策實施以來，公司各方麵都得到了長足的進展，公司的經營形勢也非常好，銷售額每年遞增15％，員工也更加賣力工作了。

當招聘已經結束，培訓就開始顯示它的獨特的力量了，培訓不但能使員工成為業務精英、高效工人，更能向員工灌輸企業文化，打造企業所需要的人，微軟就試圖通過培訓打磨具有“微軟風格”的人，新人進入微軟將會接受近一個月的封閉式培訓，在這一個月中，你將會由一個新人轉化為一個真正的微軟職業人。光是關於如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起電話，第一句話肯定是：“你好，微軟公司！”

為成為IBM 所需要的人，IBM 的新員工通常都要通過所謂的“魔鬼訓練營”的培訓，除行政管理類人員，IBM 所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過三個月的“魔鬼”訓練，內容包括：了解IBM 內部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM 的產品和服務；專注於銷售和市場，以模擬實踐的形式學習IBM 怎樣做生意，以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演，筆試產品性能，練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，才可成為IBM 的一名新員工，有自己正式的職務和責任。之後，負責市場和服務部門的人員還要接受６～９個月的業務學習。

事實上，在IBM 培訓從來都不會停止。從進入IBM 的第一天起，IBM 就給員工描繪了一個學習的藍圖。課堂上，工作中，經理和師傅的言傳身教，員工自己通過公司內部的局域網絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作和學習等等，龐大而全麵的培訓係統一直是IBM 的驕傲。鼓勵員工學習和提高，是IBM 培訓文化的精髓。如果哪個員工要求漲薪，IBM 可能會猶豫；如果哪個員工要求學習，IBM 肯定會非常歡迎。

總的說來，培訓是一種態度，表明企業對人才負責對企業負責的態度，是人才去留的重要因素；培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至於敗下陣來。

¨¨走出誤區，要真正把培訓重視起來目前在我國，許多企業的管理者依然錯誤地認為“培訓是企業中可有可無的事情，企業中不進行培訓，依然能夠照常運作。”

這種觀念在現今競爭激烈的市場環境中是非常可怕的，因為，不培訓或少培訓就等於在你的競爭對手麵前亮出底牌，讓您的競爭對手輕而易舉地找到你的弱點所在，從而在很快的時間裏將你逐出市場。

因此，我們應當盡快認識到培訓的重要性，要知道培訓是企業發展的新動力，它可以為企業注入新的資源與活力。當然，現在也不乏大量的企業開始重視員工的培訓工作，並且已經開展得如火如荼，但是，如果你仔細分析中國的培訓市場，你會不難發現，其中還存在大量的問題，甚至有不少企業正在走入培訓的誤區。

1. 培訓無用論

培訓無用論直接導致企業領導對培訓不重視，不參與，缺少實際投入。

培訓無用論有兩種，一種是直接無用論，即：企業根本不需要培訓，更不需要請專門的培訓老師來給員工上課。這樣的企業認為培訓不能增強企業員工才幹，反而是耗費員工工作時間，耗費企業資金的表現；另外一種是間接無用論，管理者認為企業員工的知識技能已足夠企業使用，培訓隻是增長員工多餘的才幹，對企業沒有多大益處，即投入小於產出。

基於這兩種觀點的管理者，不是對培訓拒之門外，就是把培訓當作是一種“企業在不斷追求進步”的形象宣傳，僅是做給員工或競爭對手看，而沒有實際的投入。

中國有句名言：問渠哪得清如許，為有源頭活水來。如果企業對培訓不進行實際的投入，企業領導不重視，不參與，必然使培訓在源頭被卡死，怎麽使員工積極投入培訓？怎麽使企業得到生機勃勃的員工？

2. 沒有把培訓當作長期性的工作來抓，一陣風，缺乏係統出於短期成本收益的考慮，不少企業往往在出現問題或企業停滯不前時才被動去找培訓師，使企業的培訓工作總是間歇性的。

然而，培訓是一個係統工程，不僅是一個人員配合的係統，更是時間合理分配的係統化。“一陣風”的培訓是使企業隻重眼前，根本問題不解決，致使企業跟不上市場發展，往往步人後塵，處於被動局麵，甚至出現企業運作混亂的現象。

隻有不斷加強、不斷提升的係統化培訓，才能為企業塑造人才，才能為企業帶來永不枯竭的戰略資源。

3. 忽視培訓的艱巨性，過於樂觀

培訓不是一蹴而就，它不僅需要領導重視、參與，需要培訓師的艱苦努力，還需要員工積極的配合和長期係統的訓練。

由於大量員工在一起培訓，員工個體的學習能力不一樣、轉換思維速度不一樣，往往會產生巨大的個體效果差異。作為企業，希望每一個員工都取得優越的成績是不可能的。而且，教學中有教方和學方，是雙向的關係，並非培訓師教得好，員工都能學得好，這需要時間的磨合，需要雙方積極有效的配合。過於樂觀，把目標定的過高，必然幹擾教學兩方的進度，影響學習效果。中國有句俗話：期望越高，失望越大。說的就是，目標過大，帶來的失敗就會非常慘烈。特別對於“學習”而言，由淺入深，循序漸進是必須遵循的規律，忽視培訓的艱巨性，就會使培訓草草了事，浪費企業員工的時間和培訓師的心血！

4. 盲目崇外或盲目排外

外國好的東西就拿來，不好的東西就舍棄，然而，好的東西到中國卻也不一定適用。運用到培訓中，現在有許多培訓公司，甚至培訓講師打著自己這樣那樣的“洋背景、洋理論”來欺騙企業，或者說把並不實用的理論強加於培訓中，在它看似美麗的外表下，卻有著不真實的一麵。應該說國外雖然有先進的管理技術、科學的工作方法，但若脫離了企業的具體情況，照搬照抄，將會為企業培養出不適合企業真正發展的人才，即屬於無效培訓。

5. 認為培訓等同於講課，重講不重練，缺乏績效管理傳統培訓，培訓的中心是講師，讓學員圍繞老師轉，培訓形式單調，而現代的重視“練”的參與式培訓則更為活潑、更為全麵。

當形成係統化後，易於複製掌握，長遠看來，費用更加節省，另外，中國現代的不少企業培訓缺乏績效管理。怎樣在培訓中不斷進行效果測試，及時修正培訓方法，怎樣用培訓效果激勵學員，怎樣針對培訓效果使培訓方法不斷提高，總結出一套係統的適合中國企業的培訓方法，都是許多企業還沒有解決好的問題。

6. 培訓脫離實際，缺乏針對性

中國現在的教育，大多是單向選擇，即老師教什麽，學員就學什麽，學員沒有對學習內容的選擇權利。這自然而然影響從教育衍生過來的企業培訓。

許多老師，隻知傳授，而不問學員又沒有接受，嚴重脫離學員的實際情況。很少有培訓機構能在培訓前對學員進行知識、技能的問卷調查，通常都是根據自己的經驗設置課程和教學方案，導致學員重複學習或去學嚴重超出自己接受能力的知識技能。更少有人會在培訓前和學員交流，了解其真正需要學習的內容。中國企業培訓的另一大弱點為僅僅是簡單知識技能傳授，而不與企業的實際情況相結合。培訓不是為企業服務，而是為學員個人服務，這將削弱企業的整體戰鬥力。

真正的企業培訓，是緊密結合企業的人才需求，針對企業員工的知識技能缺陷和學習特點，設計直接麵對培訓對象的課程，采用有效的培訓手段，達到為企業增加利潤的目的。

就讓我們的企業盡早走出培訓誤區，我們的企業管理者們也應該重新思考一下，曾經的培訓是否存在以上問題，希望在我們越來越正規、越來越規範的培訓工作中，使企業真正獲得最大的收益！

¨¨培訓員工不能搞“一刀切”

員工培訓作為企業可持續發展的智力源泉，不僅為員工立足崗位建功奠定堅實基礎，也為促進企業又好又快發展提供人才保證，因此越來越受到企業管理者的重視和員工的青睞。而如何使員工培訓達到預期的效果，也是各企業探索和思考的難點問題。隨著知識經濟時代的到來，企業對員工的素質要求越來越高。除通過人才市場、獵頭公司、網絡媒體物色公司發展的合適人才外，更多的是立足企業現有資源，試圖通過教育與員工培訓達到提高員工素質要求的目的，以期實現“人盡其才，才盡其能”。

員工培訓要根據員工培訓需求和知識需求搞多樣化的“分餐式”

員工培訓，絕不能再搞“一刀切”式員工培訓，充分滿足員工的培訓需要，提高員工培訓的實效性。

首先，要建立學習員工培訓長效機製。要考慮到班組的工作性質、員工的特點、員工的文化程度和作息規律等實際，並與企業重點崗位、關鍵人員等重點員工培訓相結合，建立員工日常學習員工培訓的長效機製。

其次，要創新學習員工培訓方式。根據企業、員工的不同特點，員工培訓方式要靈活多樣。如，針對較大年齡員工的培訓，要充分發揮其動手能力強的優勢，避免記憶力的劣勢，將員工培訓內容側重於實際操作、修舊利廢知識的員工培訓，而對於年輕員工開展員工培訓時，要著重理論和實際操作技能的同步發展，著力提高動手能力的員工培訓，並可以采取老員工和年輕員工結成師徒對子的方式，讓他們相互幫助、取長補短。

第三，要建立科學的學習效果評價製度。考試內容與員工的工作實際緊密聯係，幹什麽考什麽，不能“胡子眉毛一把抓”和“一刀切”，過分強調“一崗多能”、“拔苗助長”。對於員工的培訓效果，要及時跟蹤調查，進行科學的評估，並依據評估結果，對員工培訓計劃進行有針對性的調整，讓員工真正學到東西，並對工作有益。

員工培訓作為人力資源開發的重要手段和方法越來越受到現代企業的重視，對很多員工來說，尤其是作為剛加入企業的新員工，企業員工培訓不僅可以幫助他們迅速認同企業文化、價值觀、經營理念，而且可以提高員工工作技能，使員工迅速成長、成熟，成為一個真正合格的職業人。

¨¨設法控製培訓後員工跳槽的風險員工培訓是企業對人力資源的一項長期投資，不可避免地存在培訓風險，其中最讓企業頭痛的是培訓後員工流失風險。

培訓後員工流失讓企業的決策者們頭痛不已，一方麵擔心“給他人作了嫁衣”，另一方麵又麵臨提高員工素質的迫切需求。

其實，隻要在培訓中注意把握一些原則，就可以把培訓員工流失風險降到最低。

1. 必須明確培訓內容

企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據崗位的要求，明確什麽樣的培訓是企業需要的。也就是說，企業需要的培訓，一定要培訓，企業不需要的培訓，就要格外慎重。

2. 明確培訓對象的選擇標準

企業培訓對象主要包括新進員工、換崗員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資於每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中製定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性。

3. 提供選擇性培訓項目

培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質員工的一種手段。向自發要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業對高素質員工的吸引力。

但是，對這部分培訓，企業應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓後給受訓者以加薪、晉升作為回報。

4. 全程控製培訓過程

在培訓中，企業應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯係。通過溝通，了解受訓人員的需求、表現和心理狀態，一方麵提高培訓的效率和效果，另一方麵有效防止培訓員工流失。

5. 肯定及獎勵員工培訓結果

培訓不是單方麵的投資，除了企業要投入資金外，員工還要投入時間和精力。因此，培訓後員工總是期望能夠以某種方式得到回報。

如果企業給予的回報不及時，員工認為培訓前後在企業中沒有什麽改變，就會通過跳槽選擇更好的工作環境。

因此，創造良好的學以致用的環境，提供更有挑戰性的工作、提高受訓員工報酬等方式承認員工通過培訓努力的結果，對於留住培訓員工至關重要。

6. 把合同管理納入培訓管理

合同是企業和員工權利的法律保障，加強對合同的管理，不僅保護企業的合法權利，也保護員工的合法權利。把合同納入培訓管理，一旦出現糾紛，企業和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。

7. 營造良好的組織氛圍

良好的企業文化會使員工產生巨大的凝聚力和歸屬感，能調動全體員工的生產積極性和創造性，從而降低員工流失的風險。

企業在培訓內容的設置上應重視對企業文化的宣講，特別是在對新進人員的培訓中。優秀企業文化的價值觀和經營哲學作為企業的靈魂，不僅決定著整個企業的發展走向，而且也指引著企業培訓的方向。

在優秀的企業文化引導下，培訓不僅不會造成員工流失，相反員工通過接受培訓，不僅豐富了知識，提高了技能，還實現了人生價值，這能夠極大地激發員工的工作熱情，增強員工的忠誠度和歸屬感。

8. 製定有效的職業生涯發展規劃

培訓工作應該是基於對員工的職業生涯規劃，這樣才能有效地防止培訓後員工的流失。企業要為員工設計職業生涯規劃，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，製定具體的行動計劃和措施。

此外，還需要在企業與員工互動的過程中營造企業與員工共同成長的組織氛圍，使員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，對未來充滿信心和希望，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。

作為企業的管理者，一方麵要充分分析員工跳槽的原因，一方麵要不斷改變自己的認識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成了員工的離職。管理者多從自身方麵尋找原因，並切實改善，相信會減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓並不是造成員工流失的根本原因。