領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，這些影響著具體的領導活動效果的個性心理特征和行為的總和，領導能力是領導者素質的核心。
¨¨贏得下屬信任的能力
一個成功的領導者必然能贏得下屬信任。信任是一種無形資產，也是領導者走向成功之路的通行證。領導者必須贏得下屬的信任，隻有擁有支持者的領導，才能有效地提高績效。
領導者應該樹立自己的權威，贏得下屬的信任。下屬對領導的信任來自於領導者把工作作為自己的事業，工作就是工作，絕不牽涉其他因素。一個卓有成效的領導者，必然講求原則、以結果為導向，且善於運用領導藝術來解決問題。更重要的是，他們所具有的品質能使下屬心悅誠服。他們持事以公、就事論事，讚揚下屬是出於真誠，批評下屬也是出於真誠。他們嚴格要求自己，也嚴格要求下屬，他們不留情麵不是出於私利和成見。他們的所有行為都體現出一種負責的精神，這種精神使他們能為企業的績效和未來負責，能為員工的成長負責。
很多領導者把獲得下屬的信任誤解為給下屬實惠，和所有人都打成一片。其實，這隻是一廂情願。作為領導者，必然要貫徹企業的各項決策，因此必然需要在很多問題上堅持原則，這就必然使某些人不滿。真正的領導者都善於團結大多數，但絕不逾越自己的底線。他們的領導力不是通過他們建立良好的人際關係來表現，而是通過他們堅持原則、敢於糾正下屬工作中的失誤來體現。一句話，領導者要通過以理服人來贏得下屬的信任。
鬆下電器的創始人鬆下幸之助批評下屬很出名，但他有一個特點，就是邊批評邊講道理，讓下屬雖然挨了批評卻心服口服。以理服人是鬆下贏得下屬尊重和信任的重要原因。
有近重信1936 年畢業於高工電子科，進入鬆下電器後被分到電池廠。按規定，生產技術人員必須先到第一線實習，整天跟黑鉛錳粉打交道，渾身黑乎乎的。
有近重信進廠不久，鬆下來電池廠巡視。有近見門外進來一個穿禮服的紳士，立即跑過去把他攔住，問道：“請問你有公司參觀證嗎？”
鬆下心想我是老板，還用什麽參觀證，於是說：“沒有。”有近把雙臂一伸，毫不客氣道：“那就對不起，不能進去。”
“我是……”
“你是天王老子都不許進!”有近打斷鬆下的話，說，“我們老板鬆下先生有規定，沒有公司的參觀證，任何人都不得進來!”
這時門衛慌忙趕過來，讓鬆下進去。鬆下見了廠長井植薰說：“你們員工中有個很固執的家夥，大概是新來的吧，死活不讓我進來，真是個很有特點的人。”
這件事給鬆下的印象很深，他認為有近是個可造之才，原則性很強。所以井植薰每次去匯報工作，鬆下都要問問有近的情況。
過了一段時間，電池廠蓋成品倉庫，由於鬆下的堅持，倉庫決定采用木結構。井植薰把設計任務交給有近，有近說：“我是學電子的。”
井植薰說：“我是做操作工的，現在不是也在做廠長嗎？”
有近學過普通力學，經過計算，他認為需增加4 根柱子才能達到安全係數，其他的就沒有多作考慮。倉庫落成那天，鬆下見中間豎有4根柱子，大為不滿，先把井植薰批評了一通，然後又把有近叫了進去。
剛開始有近的心裏不服，可到後來，有近終於明白了。
鬆下的意思是，他不知道要立柱子才堅持用木結構的，而有近明知要立柱子卻不敢堅持鋼筋結構。井植薰自己不懂，才找有近來幫忙。
而有近明知不好，卻偏偏要這麽設計，這才是讓鬆下惱火的原因。
有近後來回憶道：“我就這樣被訓斥了整整9 個小時，從下午3 點到深夜l2 點，連晚飯都沒吃。我心裏想：這老家夥，去你的! 可後來聽懂了總裁的意思，才明白確實是自己的錯。”有近後來成為公司技術部的負責人。他的成長，與鬆下的“鍛打”有相當的關係。
不僅對普通的下屬，就是對公司的管理人員，鬆下也會讓他們明白道理，從而讓大家心服口服。
領導者要在下屬中樹立權威，贏得人心，就要做到以理服人。俗話說“有理走遍天下，無理寸步難行”，領導者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批評下屬的時候一定要先擺事實、講道理，讓下屬真正知道自己錯在什麽地方。這樣，你才能贏得下屬的敬重和追隨。
¨¨提高領導威信的能力
對於企業管理者來說，“威信”是開展工作必備的一種內在力量，威信高的管理者必定具有堅實的群眾基礎，開展工作便會如魚得水，有呼即有應，令即行禁即止。反之，威信不高的管理者，時不時遇到來自下屬和員工的阻力與壓力，常常會陷入尷尬境地。從一定程度上講，管理者的工作就是一個發揮自身威信所產生的力量的工作，管理者的藝術就是不斷提高自身威信的藝術，而一個不善於樹立個人威信的管理者是很難受到員工認可，很難創造出優良業績的。更深入地講，威信應是管理者的生命。
成功的管理者都十分珍惜在員工中的威信，他們注重保持與群眾的密切聯係，注重樹立良好的自身形象，練就高尚的人格力量，形成獨特的管理者風格。他們有的樂於律人，嚴於律己；有的親和豁達，公私分明；有的雷厲風行，作風過硬；有的勤懇紮實，不務虛華；有的銳意進取，敢為人先。凡此種種，管理者樹立自身威信的方式方法、風格特點各有不同。但從一般情況看，“說一不二”則是必備不可少的一點。
然而，實際中總有少數管理者盲目追求“說一不二”的“家長式”
做派，刻意樹立個人威信，甚至肆意施展權力，顯現威風，結果適得其反，在員工麵前喪失根基，更無威信而言。有的管理者不能以正確態度對待既定的錯誤決策，明明人人都認為不可行、自己內心也覺得不可行的決策，由於礙於個人麵子，沒有勇氣收回說出的話，沒有膽量正視決策的失誤，而將本已明確為不可行的決策固執地執行下去，結果就造成了不同程度的損失。這樣在下屬及員工麵前樹立的不是威信，而是驕氣、霸氣，是為員工所不屑的。
常言道“威不立，令不行”，對於管理者來說，樹立威信是十分重要的，但是樹立威信要講究原則。樹立威信的目的是為了更好地開展工作，爭權力、濫用權威，權威就會貶值；不考慮工作上的得與失，為了樹立個人威信，在工作中不敢得罪人，甚至喪失原則，這樣的做法，即使能一時贏得好人緣，樹立起威信，也不能長久保持；能得到個別人的奉承，卻很難得到下屬與員工的普遍擁護。
最近一些日子，某公司所在的工業區實行高錯峰用電，每周由2天全白天停電擴至4 天，其中2 天為周一和周五的上班時間。而該公司發電機主要以滿足生產用電為主，而辦公用電則限製了空調的開啟，意味著職員需要在酷暑裏堅持辦公( 職員辦公沒有配備風扇使用，員工生產現場均有)。為此公司行政部準備擬一份通知，想說明這個情況，在寫通知之前，行政經理征求了大家的意見，想聽聽大家的看法。
管理者意見：這屬於政府強製執行的限電行為，發電又不能開空調，可以允許大家各自攜帶一個小風扇來上班，相信大家能理解。
副總意見：限電屬於短期舉措，短時間後又會恢複正常供電，況且隻有兩天的時間，相信大家堅持一下是沒有問題的。
經理意見：我建議每個辦公室配備至少一把落地風扇，這是滿足日常辦公的基本條件，一個公司在你的舉措發生前，你應該考慮到在這麽熱的天氣裏，在沒有空調的情況下怎麽保持職員正常辦公，維護一個正常的辦公秩序。但是這是一個增加成本的辦法，我們需要去衡量。
最後，大家權衡了三人的看法，覺得管理者的方法雖好，但公司不夠人道，經理的方法時比較妥當，要買風扇最起碼好幾十台，而且錯開用電時間又不是很長，明顯在成本上增加，而且上級不是很滿意，同事也不好和上級去說明，於是乎，就采取了副總的看法，相信員工能挺得過。通知發出後，公司職員怨聲載道，更有甚者，逢周一和周五職員請年假或者病假、事假人員大增，在上班的人也是心不在焉。
我們通過以上案例可以看出關於這個小事件處理的成本哪個更大，更重要的是你失去了做人事或行政管理者的威信，或者說你沒有處理這種事件的能力，更不具備平衡能力。如果你再去補救去買風扇，辦公環境是改善了，但是你的威信能撿得回來嗎？
管理者應該認識到，威信既不是爭來的，也不是換來的，樹立威信要憑能力素質、憑敬業奉獻，憑良好的人品官德修養，辦好分內的事、做下屬信任的人。管理者既要關心自己在員工心目中的威信樹立得怎樣，更要看一看自己在崗位上有沒有作為，反思一下自己的人品官德修養，真正把心思放在工作上，放在提高自身素質和修養上，不斷在工作中鍛煉自己的能力素質，培養良好的人品官德，以自身實際行動和良好形象，影響和帶動下屬完成好公司的各項工作任務。
每個管理者都要有威信。樹立威信靠服眾。不服眾者，何以當管理者？管理學家說：服眾途徑有三種——“力服、才服、德服”。“力服”即管理者以權力強迫下屬服從自己意誌；“才服”是管理者靠才智引導下屬服從自己的意誌；“德服”則是管理者以高尚的人格去感化下屬，使之心甘情願服從自己。
從古至今，擅長“德服”的管理者很多。論才幹、論能力、論智能，劉備不及諸葛亮，但劉備靠寬厚、謙虛、求才若渴的高尚人格，終使才華橫溢的孔明“鞠躬盡瘁，死而後已”地輔助自己，創下“三分天下有其一”的霸業。
對於一個出色的管理者，並不是說專業一定要出類拔萃，也不一定在某個領域要卓有建樹。但必須具備將眾多的甚至強於自己的人才團結在自己周圍的“德服”的管理者藝術。
¨¨遠見卓識的決策力
一個不斷取得成功的領導者，其天才之處在於能感知環境的變化，具有遠見卓識的決策力。
法國未來學家H·儒佛爾提出的儒佛爾定律，主要闡釋了預測的重要性，認為在決策之前，必須要做出有效的預測，這是成功決策的前提條件。
在莫斯科度過了將近十年時間的哈默，於1931 年從蘇聯回到了美國。那個時候的美國，社會動**、經濟蕭條，富蘭克林·羅斯福即將上任美國總統，提出了用“新政”來解決美國經濟危機的辦法，由於當時羅斯福並未完全得勢，很多企業家都舉棋不定，對“新政”
持懷疑態度。就在這時，回到美國的哈默對當時局勢進行了一番詳細周密的分析，他認為羅斯福會掌握政權。如果羅斯福掌握了政權，那麽勢必會推進“新政”的實施，這個預測使得哈默發現了商機。因為“新政”一旦實施，那麽在1920 年頒布生效的禁酒法案就會被廢除。而禁酒令被推翻的話，酒的市場就會升溫，人們對酒的需求量就會大幅度增加，而酒廠也必然會大規模地生產酒。這樣的話，酒廠就會需要很多裝酒的酒桶。之前經過了多年禁酒令的約束，酒桶一定會不夠用，酒廠對酒桶的需求也會大幅度增加。酒桶的製作材料主要是白橡木，需要經過特殊處理。哈默曾經在蘇聯生活過，他知道蘇聯有價格非常便宜的白橡木可以出口。於是哈默馬上與生產白橡木的蘇聯廠商進行了聯係、磋商，訂購了幾船的白橡木板，接著又在紐約的碼頭附近建立了一座臨時的酒桶加工廠，將訂購的白橡木運到紐約碼頭直接進行加工。這樣過了一段時間，他又在新澤西州建了一個設備先進的酒桶加工廠，取名“哈默酒桶廠”，開始正式生產酒桶。就在哈默建廠沒多久後，禁酒令果然被廢除了。也正如哈默所料，酒的市場需求量激增，酒廠大量生產酒，急需酒桶，哈默的酒桶很快便被搶購一空。
哈默用他自己強有力的洞察力和犀利的眼光，做出了許多有遠見的決策，這不光為他創造了大量的財富，也為他奠定了事業上他人難以超越的地位。
許多巨頭企業麵對外界環境的變化，之所以能夠及時地調整企業的發展策略、抓住有利機會而避開可能會出現的危機、長久地在競爭激烈的環境之中處於不敗之地，靠的就是其管理上的英明決策和管理者的遠見。如果一個管理者沒有遠見卓識，不能對企業將要麵臨的發展形勢做出正確估計，而隻忙於眼前局麵的應對處理，外界環境一旦發生變化，企業就將處於被動地位，而使發展受到製約。
企業的領導者在工作中要擔起重要決策的職能，而成功的決策往往與時機緊密聯係在一起。領導者要善於在實踐中發現機遇、尋找機遇、把握機遇，同時，也要善於發揮聰明才智當機立斷，果斷拍板，確保決策的及時、有效和準確。隻有大膽抓住時機，及時予以決斷，才能使決策贏得優勢，取得成功。掌握不好時機，當斷不斷，徘徊觀望，猶豫不決，或不當斷時匆忙去斷，都會造成決策失誤。可以說，掌握良好時機，有助於領導者運籌帷幄、決勝千裏。
謀而不斷是決策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不決，時過境遷，就會失去可行性和可靠性。因此，領導者必須具備當機立斷的魄力。一個領導者如果具有幹脆利落的作風，還可以激勵下屬充滿信心和熱情去實施決策。
既然成功決策的時機選擇如此重要，那麽，作為領導者該如何捕捉決策時機呢？
以下幾點是需要注意的：
首先，要看大氣候環境。這裏指的是國際、國內、本地的政治、經濟、科技、文化等形勢動態。重大事件影響，新的政策出台，法規製度公布是這種氣候的具體表現，這個大氣候是我們決策的客觀依據。
充分利用大氣候這個良好的環境條件，積極發展自己，就能獲得成功。
其次，要看自身條件優勢。大氣候有利，還要從自身的實際出發，抓住本地的優勢。這個優勢主要是指地理環境、物質特產、土地資源，以及人們的精神狀態、社會秩序、人才技術、水電交通、資金等。領導者要抓住自己優勢特點，果斷決策。否則，也會坐失良機。優勢也是在不斷變化的。現在的優勢不抓住，將來就會變成劣勢。
再次，看對方弱點。人類社會是在競爭中發展的。在戰爭中，避其鋒芒，抓住弱點，可克敵製勝。在經濟競爭中，要取得勝利，不僅要充分發揮自己的優勢，還要抓住對方的薄弱環節，突然襲擊，取得主動權，奪得勝利。美國克萊斯勒公司是美國三大汽車公司之一，在1979 年世界石油危機時處於絕境，但新任董事長亞科卡抓住市場缺油弱點，大膽進行產品換型決策，生產節油的K 型車，大受消費者歡迎。
虧損三年後便轉為盈利，僅1982 年就獲利1.7 億美元，1983 年就還清315 億美元貨款。
第四，要看苗頭趨勢。事物發展往往由萌芽到弱小，由弱小到強大。我們應在新生事物剛剛出現苗頭的時候，當機立斷、下力氣抓。
號稱股票之王的沃倫·巴菲特靠證券交易而逐漸發展積累了44 億美元財產，成了美國第八大富翁。他的經驗歸納為：尋求被市場低估了價值的股票，毫不猶豫地買下它，再等待股價上升。被“低估了的股票”
是一種假象，勢必要上升，在處於萌芽苗頭，巴菲特慧眼識貨，抓住了它，發了大財。高明的領導者，在別人狂熱時，他卻尋找冷門，當別人醒悟時，他已把事情幹成了。
最後，則是看風險程度。捕捉決策時機時，要充分估計到風險程度。要把效益值同損失值綜合起來考慮，既不要單純看效益值盲目蠻幹，也不要單純看損失值而畏縮不前，兩者要最佳地結合在一起。在決策時要留有餘地，保留一定的彈性，把風險降到最低。
¨¨理順關係的協調力
在現代社會，協調能力十分重要，是領導者的一種重要職能。一個組織中各種利益關係不可能自動和諧順暢，總會有這樣或者那樣的矛盾與缺陷，如果漠然置之，不去協調，就不可能有應有的效率和秩序。實踐也證明，一個組織內各種關係能否順暢，與領導者的協調能力有著密不可分的關係。協調力是領導者能夠兼顧各方麵的事務及關係的能力，是領導者的必備素質。
在一個組織內，領導者主要協調兩方麵的關係，一方麵是領導工作關係協調；另一方麵是領導人際關係協調。
領導工作關係協調是指領導者在領導組織成員完成組織目標的過程中，與組織內外相關的人與事在時間與空間上產生的工作關係的協調。
領導工作關係協調主要包括部門任務協調、工作時間協調、政策措施協調以及工作要素的協調等。在向預訂目標邁進的過程中，由於各種原因，致使組織內各部門任務完成的質量和進度情況存在差異，往往會造成一些新的變化。這個時候，就需要領導者從大局出發，從整體任務出發，對不同部門所承擔的任務進行協調。
部門任務協調包括計劃協調、組織協調、控製協調等，在有利於實現企業目標的前提下，協調開展工作。通常，絕大多數任務是有一定完成時間限製的。這樣如何在限定的時間內完成任務，就會涉及工作時間的協調問題。其目的就是使時間得到合理的安排和利用，保證時間被充分利用和效率的穩定提高，最終在限定的時間內完成任務。
由於在實際完成任務的過程中，會遇到一些原先製訂計劃所沒有預料到的變化，因此往往會使各部門完成任務的狀況與預期計劃產生差異。
為了保證任務的完成，領導者需要根據實際情況進行必要的政策和措施的調整。工作要素的協調主要是對組織內人、財、物的調配，使人盡其力，物盡其用，達到高效利用的目的。
人際關係協調主要是對組織內上下級關係的協調、同級組織之間關係的協調以及領導與領導之間、領導與下屬之間關係的協調。無論是哪種協調，其目的都是融洽關係，創造一種整體團結、密切配合協作的工作氣氛。
具體來說，領導者的協調能力可分解為人際親和力、信息捕捉力、溝通說服力、團結凝聚力以及衝突化解力。人際親和力是指領導者通過建立良好的人際關係，使他人願意與自己相處並且自願跟隨的一種能力，屬於一種人格魅力，對外通常表現為和善、謙和、幽默、隨和、爽快等。
人際親和力常有一種無形的魅力，吸引他人心甘情願地與其相處，聽其號令。
信息捕捉力是指領導者在眾多的信息中采取到有價值信息的一種能力。它是領導者進行高效協調的基礎和前提，因此，協調工作開始之前，領導者就要在大量的可供選擇的信息中采集到有用的信息，為後續的協調工作做好準備，打好基礎。
溝通說服力是指領導者在人際協調過程中，通過各種溝通形式，與被溝通者進行交流，說服對方信服的一種能力。它要求領導者采取一種有效的說服方式，讓對方心甘情願接受勸說，彼此間達成共識或相同的見解。
團結凝聚力是指領導者具備的可吸引他人圍繞在自己周圍，形成團體的一種能力。它要求領導者大力培養並提高自身文明素質，增強自身人格魅力，最終成功吸引他人。
衝突化解力是指領導者在實際工作中，協調和化解人際關係矛盾的一種能力。它要求領導者具備高瞻遠矚的大局觀，能夠從整體利益出發，采取合適有效的措施，有效協調和化解人際關係矛盾和問題，妥善解決問題。上述幾種能力不是孤立的，而是相互聯係、相互作用的，它們共同構成領導協調的合力。
這幾種力相互配合，共同作用，最終達到領導者協調工作和人際關係的目的。
¨¨保持良好心態的能力
中層領導在企業的運營過程中，扮演著重要的角色，也承受著巨大的壓力。這就要求中層領導必須擁有良好的心態，經受住各種心理考驗，從而在紛繁複雜的情況下始終保持著讓人欽佩的個人魅力。
那麽，中層領導應該擁有哪些良好的心態呢？
（1）始終對自己充滿信心。
愛迪生說過：“自信是成功的第一秘訣。”米歇爾·雷諾茲也曾說：“依靠自己，相信自己，這是獨立個性的重要成分。是它幫助那些參加奧林匹克運動會的勇士奪得了桂冠。所有的偉大人物，即那些在世界曆史上留下名聲的偉人，都因為這個共同的特征而屬於一個家庭。”
擁有自信的人，往往都相信自己的能力，也總是能排除各種障礙，克服種種困難，大膽、沉著地處理各種棘手的問題，從而取得事業的成功。
中層領導要想在夾縫中生存，把紛繁複雜的事務處理得井井有條，必須要始終對自己充滿信心，相信自己一定能做好。不僅如此，還要把這種自信傳遞給你的上司和下屬，讓他們也對你充滿信心。隻有這樣，你才能讓上司信任你，讓下屬信賴你，從而煥發出你的個人魅力，更好地開展工作。
（2）保持積極樂觀的心態。
積極樂觀的心態是成功的催化劑。它能使一個懦夫成為英雄，從柔弱變為堅強；它使人性變得溫暖、富有彈性，使人充滿進取精神，充滿衝勁和抱負。
中層領導要想始終保持積極樂觀的心態，使自己充滿活力，就要把目光始終盯在積極的那一麵，凡事都要想到有利的一麵。
一個裝了半杯酒的酒杯，你是盯著那香醇的下半杯，還是盯著那空空的上半杯？從籬笆望出去，你是看到了黃色的泥土還是滿天的星星？以不同的心態去看待身邊的事物，就會收到不同的效果。有這樣一則小故事，說的是有家做鞋子的公司，派了兩位推銷員到非洲去做市場調查，看看當地的居民有沒有這方麵的需求。不久，這兩個推銷員都將報告呈給總公司。其中一個說：“不行啊，這裏根本就沒有市場，因為這裏的人根本不穿鞋子。”而另一位則說：“太棒啦，這裏的市場大得很，因為居民還沒有鞋子穿，隻要我們能夠刺激他們想要的需求，那麽發展的潛力真是無可限量啊！”
正所謂“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，同樣一件事情，以不同的角度來看，結果往往不同。
一名中層領導，在工作中難免會遇到各種不同的困難，隻要你以積極樂觀的心態來對待它，從另一個角度思考，就會有解決之道，說不定壞事也變成了好事呢！而且，中層領導的積極樂觀的心態也很容易感染自己的下屬，讓他們感到什麽問題在你麵前都不再成為問題，從而對你、對企業、對自己的發展前途充滿信心。
兩千多年前，馬其頓國王亞曆山大率領軍隊出征，途中斷水。全軍將士幹渴難忍。於是，國王命衛兵去四處找水。
但衛兵找回來的卻隻有一杯水，便把它獻給了國王。這時，國王下令，立即把部隊集合起來，端起這僅有的一杯水。充滿信心地對全軍戰士發表了演說：“水源，已經找到，我們隻要前進，就一定能夠找到水。”
話音剛落，大家隻見國王把手中的那杯水潑在地上。將士們頓時精神振奮，懷著巨大的希望，不顧難忍的幹渴，跟著國王繼續前進！
這樣的上司，這樣的精神，這樣的品格，能使屬下感到震撼，願意緊隨你左右，為你效力。
（3）要擁有不服輸的心態。
也許你並不比別人聰明，也許你有某種缺陷，但隻要你擁有不服輸的心態，麵對困難決不退縮，多一份堅持，多一份忍耐，你卻不一定不如別人成功，有這樣一則寓言：兩隻青蛙覓食中，不小心掉進了路邊一隻牛奶罐裏，牛奶罐裏還有為數不多的牛奶，但是足以讓青蛙們體驗到什麽叫滅頂之災。
一隻青蛙想：完了，完了，全完了，這麽高的一隻牛奶罐，我是永遠也出不去了。於是，它很快就沉了下去。
另一隻青蛙在看見同伴沉沒於牛奶中時，並沒有任自己沮喪、放棄，而是不斷地告誡自己：“上帝給了我堅強的意誌和發達的肌肉，我一定要跳出去。”它每時每刻都在鼓起勇氣，鼓足力量，一次又一次奮起、跳躍——生命的力量與美展現在它每一次搏擊與奮鬥裏。不知過了多久，它突然發現腳下黏稠的牛奶變得堅實起來。原來，它的反複踐踏和跳動，已經把液狀的牛奶變成了一塊奶酪！不懈地奮鬥和掙紮終於換來了自由的那一刻。它從牛奶罐裏輕盈地跳了出來，重新回到綠色的池塘裏，而那一隻沉沒的青蛙就那樣留在了那塊奶酪裏，它做夢都沒有想到會有機會逃離險境。
在困難麵前，你想學哪隻青蛙呢？如果想學留在奶酪裏的那隻青蛙，雖然不致造成生命的完結，但是個人形象損失事小，恐怕以後也難有什麽發展前途了。而如果像跳出牛奶罐的那隻青蛙的話，自己的前途也會像青蛙眼中的綠色池塘一樣，一片光明。退一步說，即使失敗了，隻要你盡力了，也絲毫不會有損於你在上司和下屬心目中的形象，相反，他們還會為你的執著，你的堅韌而更加佩服你。
¨¨建設團隊的組織力
簡單說，組織力就是領導者開展組織工作的能力，是領導者協調安排人員，進行權力分配、崗位分工等的一種能力。
組織力是團隊建設的核心因素，沒有一個好的組織力就組建不起一個好的團隊，就無法使團隊利益最大化。有很多企業發展到一定規模後，其發展速度很明顯放緩，有的還停滯不前，甚至發生了倒退。拋除行業和那些外部環境的影響外，最重要的因素是組織能力不足。
所以，作為領導者，一定要重視對組織能力的培養和提升。
領導者的核心工作之一是團隊建設，這是領導力的命脈所在，沒有團隊，何談領導力？任何一個團隊，都是由五大要素構成的，這五大要素分別是：目標、人、定位、權限、計劃，這五大要素被稱為“5P”。其中，人是團隊的核心力量，團隊的任務最終需要落實到團隊成員身上。
人需要組織起來，協同作用，才能更容易實現諸多“豐功偉績”。
從這個角度上看，一個成功的團隊建設需要一個好的組織力。
華特·迪士尼是迪士尼樂園的創始人之一。有一次，他和一位十分喜愛迪士尼世界的小男孩進行了一番有趣的談話。由於已經知道對方是創建人，小男孩顯得十分興奮，接連不斷地向華特·迪士尼提出各種問題。“是您創作了米老鼠、唐老鴨嗎？”小男孩興奮地問。“NO，是我們設計師的傑作。”華特·迪士尼笑著回答道。“那是您想出的那些好玩的點子嗎？”小男孩緊追不舍。“也不是，是我們的編輯靈感突發的結晶。”華特·迪士尼回答。“那您負責畫圖？”小男孩又問。“不是，我們有專門的畫師負責此事。”“那您負責什麽？難道什麽都不幹嗎？”小男孩覺得十分奇怪。“我的工作是把這些有才能的人召集到一起，組建一個團隊，然後發揮他們所長，共同做事，僅此而已。”華特·迪士尼自豪地說道。
設計師、編輯、畫師，幾個彼此相對獨立的工種，在華特·迪士尼找到他們之前，他們各自獨立工作。但是在華特·迪士尼把他們召集到一起工作，讓他們在團隊中各自發揮所長後，就做出了重大成就。
這就是建設團隊的意義。
把能解決問題的人才組織起來，使其成為一個團隊，而不是想著自己去親自解決所有的事情，是領導者組織力的重要體現。組建一個搭配合理且有戰鬥力的團隊不容易，也不是一蹴而就的，通常需要經曆4 個階段：組建期、磨合期、激化期、成就期。
組建期，需要領導者想方設法搜尋需要的各種人才。初期，由於成員之間的性格、需求、觀點各不相同，彼此之間也缺乏一定的了解和信任，因此彼此之間的合作很淺顯，不夠深入。這個時候，領導者要盡快掌握團隊的整體狀況，了解清楚團隊成員的特征，努力幫助團隊成員盡快準確定位角色、進入狀態。
在此過程中，領導者既不要放任自流，任憑團隊成員自己沒頭沒腦地探索，也不要管理過嚴、過細，以防團隊成員畏首畏尾，放不開手腳探索。組建期過後進入磨合期。經過組建期的初步接觸和合作後，團隊成員彼此之間有了進一步的了解，會慢慢打開心扉，彼此交流想法，進一步加強合作。可是，這個時期的合作與交流往往隻限於在小範圍內進行，許多具體問題和決策還需要依賴領導。
這個時候，精明的領導者往往在回應下屬請示的同時，給予其正確的思想導引，讓他們通過團隊內部的商量研討做出決定，而不是事事都依賴領導。
在思想引導的過程中，領導者要站在組織的高度，避免“小團體主義”的滋生。磨合期過後進入激化期。磨合期使團隊成員進一步熟悉起來，合作交流更加能放得開，團隊成員也開始敢於表達自己不同的意見和建議，團隊的開放範圍開始形成。但也正由於此，團隊成員之間會產生矛盾和對立，有時候這種矛盾和對立可能是很激烈的。這個時候，精明的領導者通常會主動站出來鼓勵有利於團隊建設的衝突，然後引導雙方通過研討得出科學結果，而不是用權力去壓製、化解。
在此過程中，領導者要以身作則，樹立一個榜樣，目的是讓團隊成員做任何事情都要有據可循，而不要無章法地亂說。在順利度過以上3 個時期後，就進入了成就期。這個時期團隊會形成一種較強戰鬥力，團隊成員之間有強烈的一體感，具有相同的企業文化，擁有共同的信念，彼此之間能進行坦誠無私的交流合作，促使工作向前發展。
這個時候，領導者要站在引領者的角度，從全局的高度出發，給團隊成員以思想和方向的指引，給予團隊適當的刺激，努力促進團隊保持成長的**與動力，使團隊和組織共同進步。